> 肉麻的服務、驚人的口碑、網紅火鍋、智慧概念餐廳……你肯定聽過海底撈，也大概率吃過海底撈。但是，這家火鍋店增長的核心秘密，你真的看懂了嗎？
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> 今天，龍湖資本副總經理毛平老師通過一個假設的思想實驗，尋求破解企業增長的謎題。
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> “你要回到創業的Day 1?，思考在生死存亡的真正關鍵節點上，讓你一次又一次扛過去的共性因素，才是你的核心競爭力。”
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> ——毛平
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**授課老師?**| 毛平****
龍湖資本副總經理
營收100億的海底撈，能否做到1000億？
我們今天試圖通過這樣一個假設的思想實驗，來探究如何破解企業增長難題。
問題的答案不重要，重要的是，這個推演，能夠幫助你更好地去思考。
**你沒見過的海底撈**
海底撈的故事大家都聽過，創始人張勇從四川簡陽一家只有四張桌子的小店開始創業，上市前沒要過投資人一分錢，打造出一個中國史上最貴的餐飲集團。
以下是海底撈創造的“驚人”數據，你來體驗下：
* 2017年收入106億，服務103百萬客人，員工5萬+；
* 在火鍋品類排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增長；
* ?ROE（凈資產收益率）高達94.38%，而且是中國史上最貴的餐飲公司（900億市值，當年50倍PE）。
如果把海底撈和它的同行們對比呢？再來看幾個數據：
* 海底撈的單店年收入是3800萬，是后兩名外婆家、西貝莜面村（1900萬，1700萬）的兩倍；
* 翻臺率（每張桌子每天能接納多少桌客人）高達5次，其他餐廳最多為4次。
> **海底撈特別在哪里？**
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> **舍得花錢，企業對員工是真的好**
如果從財務報表上來看，還有幾個更有意思的數據：
第一，菜品。經濟學上都有規模效應，以海底撈這么大的規模，而且是直采，按理來說食材占收入的成本應該比行業低，但是你會發現它的食材成本不低反高。也就是說，海底撈確實舍得花錢保證品質。
第二，餐飲企業的成本主要是員工、食材和租金。由于開店邏輯基本避開了核心商圈最貴的地方，而是開在旁邊，所以海底撈的租金成本大概是4%，而整個行業平均租金占比為10%，有的甚至能高達16%。
然而，雖然能省下租金，但海底撈的利潤是15%左右，只比別的同行稍微高一些。那么，省下來的租金差價去哪了？
來看另一行數字，海底撈的員工工資，比行業平均水準大概高30%-50%。也就是說，**用數據而不是故事來說話，海底撈的服務持續多年給人留下深刻印象的背后，企業對員工是真的好。**
> **它真的足夠大了嗎？不**
這樣一家企業，橫向來看，在整個中國餐飲行業有多大？
首先來看它所在的中國餐飲行業，市場規模高達4萬億，但是集中度非常低。中國中餐收入規模前三名的企業，海底撈、外婆家和西貝加起來，連0.5%的市場規模都沒有：
把尺度再拉大，你會發現，即便是中國最大的中餐企業，放到全球維度來看，它也是滄海一粟，增長的空間很大。
## :-: **一個思想實驗**
## :-: **如何從100****億到1000****億？**
接下來，我們要做一個思想實驗，以現在的時間和空間為節點，讓海底撈實現十倍增長，該怎么做？
> **審題**
既然是一道增長題，我們先來看餐飲行業的傳統增長認知：
1.市場空間。中國餐飲行業目前有4萬億市場，火鍋占餐飲的11%，大概是4362億，海底撈如果要做到1000億收入的話，需要占據23%的火鍋市場份額，理論上似乎可行。
2.客單價。海底撈目前客單價現在100塊錢左右，每年能漲一點，但由于消費者消費能力和認知的限制，所以無法快速增長，不是好的增長變量。
3.翻臺率。海底撈目前翻臺率高達5次，遠遠高于同行，很難繼續上升。
收入\=門店數x單店收入。既然單店收入快速提升的兩個方法，客單價和翻臺率提升都很難，想要實現十倍速增長，最好的變量就剩下開店——擴張店面數量，或者拓展店面空間。
下一步邏輯推演，要實現十倍增長，意味著從100億收入做到1000億收入。如果靠開店來增長，那么海底撈需要開2500家火鍋店，目前它有360家。
我們把這個目標再分解，2500家門店意味著什么？
* 能不能有那么多潛在的顧客。現在有103百萬人次，未來需要800百萬人次來吃海底撈。
* 從供給端來看，要撐起這么多門店，需要30萬員工，目前海底撈有5萬。
* 供應鏈角度，撐起2500家門店的食材怎么解決？一個形象的例子，你需要250萬只羊。
總結來說，要實現10倍增長，如果簡單分解目標，需要800萬人次消費者，30萬員工，和250萬只羊。
> **解題工具**
具體解題之前，我試圖總結了一個企業增長的三大要素框架：**大級別行業機遇、企業保持核心競爭力、找到關鍵支撐要素。**
我們用這個框架來破解海底撈的十倍增長，該如何做到。
## :-: **解題第一步：**
## :-: **開2500家火鍋店？非常難**
大店、慢餐、直營，應該是餐飲行業里面最難的事情，但恰恰也是海底撈的模式。
這么重的模式下，我們來看海底撈是否有開起2500家火鍋店的可能：
1.?有沒有那么多地方讓你開出2500家火鍋店？中國大概購物中心存量是有4000家左右，理論上空間足夠。
2\. 30萬個服務員呢？說數字大家都沒感覺，來對比一下，中國有多少企業員工數量超過了30萬呢？有中國移動、中國電信、中國郵政以及富士康等。
富士康有100多萬工人，每一個流水線分得很細，工作都非常機械和重復的。服務員與之相比，標準化太難了。比如要求服務員微笑服務，應該怎么笑，什么時候笑，要不要出聲？這都是沒有辦法規定的。海底撈能成功管理好30萬服務員嗎？我只能說，這是前無古人的事情。
3.最后，能不能Hold住250萬只羊？中國超過90%的餐廳供應鏈是菜市場或者農貿市場采買模式，到現在為止，中國也沒有能承載250萬只羊的冷鏈。所以說，要開2500家火鍋店，海底撈的供應鏈壓力會非常大。
到了這里，大家可以理解，如果我們把10倍速增長這個命題，簡單理解為360家店——>?2500家店，是很危險的線性外推方法，難度只會指數級別增加。
該怎么辦？應該換個思路，**尋找一套全新的增長邏輯。給大家提供一些發散性的思考：**
1.品類切換：比如，海底撈可不可以不做火鍋？而是去做跟火鍋類似的麻辣香鍋、麻辣燙、串串、缽缽雞？或者做火鍋的衍生品，比如底料、精釀啤酒呢？這是第一個思考點。
2.場景延伸：火鍋店是一個吃慢餐的社交場景，如果海底撈不再是一個火鍋店呢？能不能開出新的外賣店？快餐店？這樣難度會小很多。
3.國際化：海底撈能不能出海去做國際化？海外中餐市場也有1萬億的市場規模，對海底撈來說，還有很大的靜態增長空間。
4.海底撈的服務能力是不是能平移，跨界去把握別的行業機遇？比如，能不能把提供給等位顧客的免費美甲服務能力平移，開起專門的美甲連鎖店？
> **小結**
如果沿著舊有的增長邏輯去開2500家直營火鍋店非常難。但是，如果海底撈選擇發展新的增長邏輯，沿著品類、場景、市場、能力平移等方向尋找行業機遇，空間很大。
## :-: **解題第二步：**
## :-: **海底撈的核心競爭力是服務嗎？**
拆解完行業機遇，接下來的問題是，海底撈怎么才能把握住這些機遇呢？這就涉及到核心競爭力的打造。
> **服務好，源于信用飛輪**
相信很多人選擇海底撈的第一認知，都是它的服務。為什么偏偏是服務給你的印象那么深？黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》這本書中，有這樣一個小故事：
海底撈起家的時候，是在四川簡陽的火鍋一條街，整條街上全是賣火鍋的，競爭異常激烈。所以，創始人張勇盡了全力去做菜品、底料、硬件裝修的極致。但是，這些因素各家都做得差不多好，只有服務在當時是空白的，所以強調服務的海底撈就凸顯了出來。
**差異化的體驗一出現，由于火鍋的社交屬性，它就會自我強化，傳遞出口碑，最終形成了海底撈服務好這個核心的品牌印象。**
好的服務是讓客人滿意，更好的服務是是讓客人感動。要讓客戶感動，先得讓員工感動，這就是所謂的信用飛輪：
也就是說，海底撈的口碑不僅是一個外化區別于同行的過程，同時也是一個內化激勵員工的過程。
> **核心競爭力——組織能力**
服務無疑是海底撈的核心印象，但是服務真的是海底撈的核心競爭力嗎？來看核心競爭力的學術定義：
看上去服務就是海底撈的核心競爭力。但是，別忘了一個隱含的前提條件—— **核心競爭力需要隨著時間不斷的變強**。在這一點上，服務并不符合條件。
具體來說，**追求一個門店里極致的服務，和追求大規模的標準化服務，天然是矛盾的。**不管你做再多品控、再多的努力，都變不了這個大趨勢。
那什么是海底撈的核心競爭力呢？我認為是服務下面的東西——組織能力。
* 頂級的組織能力是什么呢？就是讓員工心甘情愿地做事，或者讓普通人做成很牛的事。這是感性的維度。
* 從理性的維度，我們可以借用阿里的上下三板斧衡量。上三板斧是使命、愿景、價值觀，下三板斧是人才、組織、KPI。
張勇的原話說：是把員工當親人看，把顧客當上帝看，相信員工，相信顧客。
同時，你不能光有口號，還要有激勵和培養的體系，讓人才和價值觀形成往復循環，維系信用飛輪。那么，海底撈是如何讓5萬員工做好服務的？它的組織和價值觀，是如何顯性化到制度里的？
先給大家一張我自己理解的圖：
海底撈的制度設計框架里，右邊是連住利益，左邊是鎖住管理。相應的，每一邊都有明確的制度維系。
舉兩個簡單的例子：
1\. ABC三級門店考核制度，就是好中差考評。得A的店才占11%，得C的比得A的還多，占到16%。得C會有什么結果？6個月整改，如果期限內達不到要求的話，店長就要下崗，而且整個店所有員工就沒有晉升的機會了。
打分的是總部、大區、外部特邀的三級“神秘嘉賓”，普通顧客去海底撈APP上，都可以申請當海底撈神秘嘉賓。
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2\. 晉升。海底撈從來沒有空降的店長，店長必須從基層服務員開始干起，10個崗位里面至少輪過7個或者8個，才能成為后備店長。
這套制度看起來漂亮，但都是事后諸葛亮的總結，海底撈也不是一開始就有這些制度的。如果你不理解大圖景和價值觀，直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司的身上，你也干不好。
舉個例子，如果你馬上有資格去開店，在“生活、安全、業務、親情化、員工工資、顧客滿意度”這些指標中，如果只讓你抓一項，你會抓哪個？
這些指標當然都非常重要。但是海底撈告訴員工的答案是：親情化。
抽象來說，**海底撈是用人的邏輯來解決制度問題，以攻心的思路解決標準化和組織管理激勵的問題。**
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> **如何發掘和培育企業的核心競爭力？**
這里大家一定要注意，不要因為看到海底撈的核心競爭力是組織，就開始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被設計的，是在商業的自然選擇機制里面進化出來的。
也就是說，**你要回到創業的****Day 1****，思考在生死存亡的真正關鍵節點上，讓你一次又一次扛過去的共性因素，才是你的核心競爭力。**
企業的核心競爭力可以構建在以下四個維度中的任何一個：
**1.?認知**，也就是識別機會的能力。
**2.?組織**，怎么來解決規模變大之后組織效能降低的問題。
**3.?產品**，產品是你對用戶的價值交付，你想通過這個產品向用戶傳遞什么。
**4.?營銷**，解決消費者認知的問題，海底撈的服務已經成為它的口碑營銷的核心傳播點，很典型。
這四個點跟企業增長的關系是什么？
1.?一個優秀的企業4個都得強，但有一個特別突出。
2.?非核心要素的升級沒有辦法幫企業突破真正的增長瓶頸，突破只能通過核心要素的識別和升級來實現。
這就意味著，海底撈想要實現10倍增長，就一定要完成自己的核心競爭力，也就是組織能力方面的升級。
**解題第三步：**
**找到關鍵支撐要素——供應鏈**
最后，在利用組織能力把握行業機遇的過程中，我們還需要幫海底撈找到二者之間的實現橋梁——關鍵支撐要素。
所謂支撐要素是說，當這些要素發生5-10倍變化的時候，企業的規模可能實現10倍以上甚至100倍的增長。
對海底撈來說，關鍵支撐要素就是供應鏈。沒有供應鏈能力的升級，就不能把一個垂直行業打透，會不可避免受到價值鏈各個環節的撕扯和約束，無法形成增長閉環。
目前來看，海底撈已經在自己的體系里拆出幾個層面：
* 頤海，大家在超市里看到的調味品、自煮火鍋，都是頤海做的。
* 蜀海，生鮮菜品的供應鏈，應該很快也會上市。
* 微海咨詢，負責給海底撈做人力資源招聘的。
其中，蜀海和頤海兩家公司的收入中，來自于海底撈的部分已經在逐漸下降。未來，這些企業是要獨立發展，還是回歸母體，不好說，大家拭目以待。
## :-: **總結**
這是一道適用于所有行業的增長題。一個企業要謀求持續增長，一定要抓住以下三個要素：
* 大級別的行業機遇。機遇對誰都是公平的，但你要仔細去看，并不是每一陣風，你都該去接。
* 核心競爭力。要追根溯源，找到符合第一性原理的東西，別人學不會，并且要隨著時間不斷強化，不能弱化，這樣的東西才是核心競爭力。
* 關鍵支撐要素。這個要素5-10倍的變化，會帶來整個企業規模10倍甚至百倍變化，而且它能幫助你在核心競爭力跟市場之間，建立一個增長邏輯，并滾起來一個增長飛輪。舉個例子，對帆船來說，風是機遇，帆就是關鍵支撐要素。
總之，海底撈你學不會，只有把握住企業核心要素的升級，你才能突破增長瓶頸。
