這是敏捷開發績效管理的第八篇。 每次敏捷開發培訓課上，最備受關注的問題可以說是團隊管理和績效管理。 “敏捷開發注重團隊合作”“敏捷開發不考核個人”“敏捷開發放權”“敏捷開發對人的主動性要求高”……這些新話題可以說對一般程序員而言是非常陌生的，因為一般的程序員，基本上是距離客戶最遠的人。前面有市場、銷售、售前，后面有測試、技術支持，因此最有理由遠離“塵世紛擾”，只需遵循指令照章辦事。一旦程序員們被“放權”“主動”考慮“客戶價值”并與隊友們“團隊合作”而且“不被考核”，反而不知所措。 阿米巴經營就是解決這個問題的。 本文會通過對阿米巴經營與軟件開發管理及敏捷開發之間的關系，配合本人在一家公司管理市場/銷售/實施團隊時做的績效管理改革（當年的營業額同比增長200%），分析軟件行業實施阿米巴經營的一些潛在措施。 ## 序言：何為阿米巴經營 阿米巴經營簡單說就是把企業分解成眾多獨立工作的小組，而每個組員都具備經營意識和行為。 對常年做開發的程序員而言，阿米巴經營整體還是不太好理解的。下面結合軟件開發業的特點，及敏捷開發中相關的術語，做一些介紹。 阿米巴經營有5個大目標，他們是： ### 1. 全員參與經營 這是一種典型的喚醒沉睡員工的思路。 什么是沉睡員工？百度最近的狼性與小資的消息可以說做了一個完美解釋： 李彥宏將狼性文化定義為敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，群體奮斗。他同時表示將淘汰小資，他將小資定義為有良好背景，流利英語，穩定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進取，追求個人生活的舒適才是全部的人。“要讓所有員工更明確如果想找一個穩定工作不求有功但求無過的混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。” 軟件公司整體上有兩大類人與“經營”距離甚遠，一種是行政人員（HR、財務、文秘……），另外一種是技術人員（開發，測試，美術，技術支持……）；而經營感最強的則是業務人員（市場，銷售，售前，產品經理……），當然還有公司老板。如果管理不當，很容易造成經營感若的人員變成“小資”。 ### 2. 以核算進行目標管理 有些崗位是非常難以核算的，比如行政人員。 技術人員也不是太容易進行核算，別看管理指標一大堆（進度，質量，成本……），但是要具體拿出一個來做績效考核，還真的很難。那么應該怎么做呢？答案是：**用外部目標對內部人員進行核算**。 比如如果用內部目標度量開發人員，開發人員會告訴你說：“我們的生產率就是生產代碼（或更高級一點，功能點），所以要想提高生產率，就多招聘一些人吧”。而對外部目標而言，生產率是賺錢的速度，也就是**人均產值**，面對這個目標，開發人員要重新思考：“客戶買我們產品的目的是什么，哪些功能值錢，哪些不值錢；能不能用更少的代碼完成這些功能以提高生產率？”注意如果用內部目標，代碼少生產率反而低。 ### 3. 透明管理 一想到透明管理，做軟件的第一感覺就是軟件度量，其實還不然。 **企業，無論是哪種類型的企業，第一個需要透明化的東西，就是營收數據：到底賺了多少錢，哪些部門哪些產品哪些人賺的；到底花了多少錢，哪些部門哪些產品哪些人花的。** 如果這些都不透明，簡單度量一些代碼行、缺陷率，無益于企業整體的發展。當然有人會說：“我們就是一個普通的開發人員，能度量清楚自己的代碼、缺陷就已經不錯了，哪有閑心和能力去管理部門和產品？”如果剛才真的有這種想法，恭喜，你已經成為一個沒有狼性的小資了。 敏捷開發中的透明化管理多數都是一線數據的透明化，當然原因不是“目光短淺”，而是敏捷開發本來要解決的就是這類問題。但產品經理及產品總監應該具備透明管理的意識，即要意識到自己所管理的產品是一個一方面有收益，另外一方面有投入的循環過程。原來那種不管人力研發成本、甚至不管產品銷售狀況而只管產品需求的產品管理方法，將很快過時。 ### 4. 公司的上下整合 有沒有遇到過這些情況： 銷售部門需要一個重要的功能才能打動一大類新的客戶，所需的時間也不是非常多，但去找開發人員的時候，開發人員都很忙；過了N年M月，新版本一次一次發布，都沒有那個重要的功能，而新的客戶也因此沒有被打動；而新版本發布之后，并沒有更多的客戶被其中新增的功能所打動；問他們為什么不開發那個銷售部門急需的功能時，大家說都很忙…… 這是典型的整合問題，簡單說是銷售和開發兩個部門的橫向整合問題，但從根源上，是老板-銷售 與 老板-開發 這兩條上下整合線出了問題。換言之，公司的大老板必須知道自己公司到底最近在做什么，并讓所有部門協同來完成這個工作。 敏捷開發中的產品版本規劃與此相關；而產品線規劃（敏捷開發中沒有提到），與此的關系更大。 ### 5. 培養領導人 很多時候，公司的多數人都在避免自己成為一個可以被替代的人，相反，所有人都希望自己變成獨當一面的人，因此自己的位置也就安全了。這是典型的小資思維。但另外一些人則在做相反的事情：他們在培養自己的接班人，并希望把自己的工作分出去，以便自己可以在更高的位置接手更重要的事情。這個就是典型的狼性思維。 很多人會問：“你培養好了接班人，不但沒有更高的位置也沒有接手更重要的事情，反而因為不需要了而被開掉了，怎么辦？”這樣想的人，多半沒有做過這件事情，或者誤以為自己做了這件事情（日后會有文章詳述）。 敏捷開發中的團隊協作，尤其是松結對編程及139團隊，其主旨就是希望能培養人的可替代性。尤其對團隊領導或高手而言，應該意識到有人能替代自己的工作——開始是技術上的，之后是管理上的——是一件能擴大自己下屬團隊的最佳方法，也是另下屬團隊能獨立思考自主運營的最佳方法。 阿米巴經營在國內尚處于探討階段，IT公司更是如此。 不過如果大家聽說過“內部創業”，或對當前游戲團隊的運營模式有所了解，不難想象其操作原理。 不過要說到可分享的經驗，尚為時過早。之后的文章，將通過這5點進行更深入的探討，找到一些思路。 **** **本人正在參加CSDN博客之星評選，如果讀完并喜歡這篇文章，歡迎投票：**[http://vote.blog.csdn.net/item/blogstar/cheny_com](http://vote.blog.csdn.net/item/blogstar/cheny_com)