我們在日常工作中，總要和很多人合作。有時候，我們需要依賴別人的工作結果，以作為我們工作的輸入；有時候，我們的工作產出需要交付給別人，才能產生最終的價值。在這些合作過程中，可能會遇到各種問題。 如何通過有效的溝通解決各種問題，這里我給出一些建議，供你參考。 ## 如果某人能夠解決問題，而他自己卻感受不到問題，那么就讓他感受一下 在工作合作的過程中，有的時候，對于對方來說，明明是舉手之勞的事情，但他偏偏在拖延，你去催促也沒什么效果。這時候，我們很容易將問題歸結為對方的工作態度有問題，事實上，很多時候，其實是對方沒有理解你的問題，他覺得你在沒事找事，你才是工作態度有問題的人。 將問題歸結為人的態度問題，大多數情況下，是無法解決問題的，況且，很多時候確實不是態度問題，而是不同的人做事能力、理解能力、立場和看待事物的角度不同而已。所以，如果只是立場和角度的問題，那么就可以將對方拉到同一個立場來解決問題，如果對方沒有感受到問題，那么想辦法讓對方感受一下問題。 通常說來，上司的能力要比你的能力強，調動的資源也比你多，有些事情對你而言可能非常困難，但是你上司也許一句話就可以搞定，這個時候，你可以考慮利用你的上司去解決問題。如果他沒有感覺到問題，那么想辦法讓他感覺到問題。 所以有句話叫做：用人的最高境界是用上司。 有的時候，對于一件有風險的工作，如果你自己做決策，那么當事情不順利的時候，你可能無法承擔風險，那么你就應該將你的上司拉進來。你可以直接問他：有這樣一個方案和計劃，你覺得合適嗎？但是這種提問方式，可能會導致你的方案被上司否定。更好的提問方式是：這里有 A、B 兩個方案，你覺得哪個方案更合適？從而將上司的回答引導到你期望的方案上面去。 而上司一旦回答了你的問題，就等于參與到你工作中去了，當事情出現風險的時候，你再去找他尋求支持的時候，因為是他曾經做出的決策，那么他更容易跟你站在一起，幫你解決問題。 這里要注意的是，當你尋求上司支持的時候，不要問上司怎么辦，不要給上司提開放式的問題。一則上司可能不理解你的問題上下文，無法給出合適的建議，從而使上司和你都難堪。再則上司如果給出的方案是你難以執行的，你是在給自己挖坑往里跳。 而封閉式的問題，只需要回答好不好就可以，比如選擇 A 方案還是 B 方案，就不會有上面的問題。 相反，如果你給下屬提問，就不要提封閉式的問題，你問下屬這個方案好不好，可能會導致他質疑你的能力，同時也限制了他的能動性，使他無法思考和調查更多的解決方案。 ## 直言有諱 在合作的過程中，合作的小伙伴可能犯一些錯誤，如果這個錯誤影響了你，你應該指出來，而不是為了和諧假裝視而不見，任由事情向失敗的方向滑落。但是，這里要注意的是，你指出錯誤是為了改正錯誤，達成目標，而不是為了責備、打壓對方，也就是所謂的：要批評而不要責難，要對事而不要對人。 如果你針對人，那么對方就一定和你處在對立的一面，你們就是在進行人際斗爭，而不是在解決問題。直言有諱就是說，指出負面情況的時候，要直接，不要兜圈子、說含糊話，否則你的語言就沒有力量，無法解決問題，但是也不要想說什么就說什么，要有所避諱，主要就是不要把問題指向人。可以說這件事情這樣做是不對的，但是不要說你這個人是有問題的。 即使直言有諱，但是有的時候還是會引起人與人之間的對立，特別是在你反對對方的某個方案的時候，對方很容易就認為你是在反對他，進而排斥你的建議。這方面，我在阿里巴巴的時候，跟我當時的上司，學到一個非常好的技巧。 他當時是阿里巴巴的首席架構師，要經常參與各種技術方案的評審會，也要否定掉很多的技術方案，但是他幾乎沒有和任何他要反對的技術方案的提出者發生過爭執或者沖突，固然，他有很大的技術影響力和技術權威，但另一方面，他也有很好的反對技巧。 后來，我總結了一下，就是以贊成的方式表示反對。當他要反對一個技術方案的時候，他先是表示贊成，他會說，這個方案很好，然后從設計、價值幾個方面快速說幾個比較好的點，這個時候，方案的設計者就和他站在同一個立場上了，將他接納為自己人。接著，他就會將話題轉換，他會說：“但是，我還有幾個小小的疑問和建議。”然后，他會說出他反對的觀點，而設計方案的提出者因為已經從內心接納了他，所以能夠認真傾聽他的疑問和建議，重新思考自己的方案。 還有一種情況，就是有些新來的同事，會針對公司現狀提出各種建議和方案，這些方案和建議有的并不靠譜，但是，如果你直接指出其中的不靠譜之處，可能會非常打擊新同事的積極性，他們甚至會懷疑公司的合作氛圍。 這種情況下，適當的逃避問題，反而是一種解決問題的正確方法。可以跟新同事說：我今天比較忙，改天我們組織個會議詳細聊。將討論的時間推后，將討論的門檻提高（組織會議），新同事將有時間更嚴肅地思考他的方案，他會自己發現方案的問題，自己放棄這個方案。這樣的結果，對新同事，對同事之間的關系，對公司都有好處。 ## 如果你想解決一個大家都不關注的問題，那么試試讓問題變得更糟 有的時候，系統架構已經欠了太多技術債，搖搖欲墜，你想要做一次重構，但是團隊上下都以事情太多、忙不過來為由不支持；還有的時候，你想要對系統加一個應用防火墻，以保護系統安全，但是大家都覺得你沒事找事，瞎折騰。 這種情況下，你怎么辦？在你力所能及的范圍內做一些修修補補，避免問題的發生？其實，這樣做，只會讓問題看起來確實不那么嚴重，并不需要著急去解決，距離完全解決問題反而是拖延了。事實上，很多問題，拖得越久，越難解決。 所以，如果你覺得這里真的有問題，需要盡快解決，那么就不要試圖對問題進行修修補補，使問題被拖得越來越久。也許你放任問題發生，盡快暴露出問題，反而卻使大家對問題的嚴重性達成一致意見，完全支持你去解決問題。 大家都聽說過“亡羊補牢”這個成語，以前我一直覺得這是一個貶義詞：一個人直到丟了羊才去修補他的羊圈。現在，我漸漸覺得，這也許才是做事的正確方式，工作、生活中每天有太多的事情需要去做，你怎么知道哪些事情是重要的？如果是在一個團隊中，你怎么讓大家相信，你應該做的事情是重要的？也許“丟幾只羊”才能讓自己、讓大家真正意識到問題的嚴重性，也許這是我們真正解決問題必須要付的代價。 ## 如果你不填老師想要的答案，你就是個傻瓜 我們每天在解決各種問題，幫產品經理解決問題，幫用戶解決問題，其實我們最終都是在幫自己的上司解決問題，你如果不解決這些問題，你的上司可能就會遇到問題。 因此，如果你覺得一個問題很重要，而你的上司卻不覺得，那么你辛苦去解決這個問題可能就是在白費功夫。你無法在一個管理體系中獲得認可，你的工作無法獲得正反饋，你的努力是無法持續的。 所以，如果這個問題真的很重要，而你無法讓你的上司認可其重要性，那么對于你而言，真正嚴重的問題不是問題本身，而是你的上司本身。 既然員工是以上司的意志作為自己工作的依據，那么就可以得出一個推論：管理者對待問題的視角和態度，決定了下屬會成為什么樣的人。管理者的眼光和判斷會決定團隊做事的風格和方向，也決定了什么樣的人會加入團隊，什么樣的人會選擇離開。最終這個團隊的人都會變成某種類型的人，雖然這可能完全不是管理者期望的，但結果卻往往如此。 ## 小結 這兩篇專欄文章都是關于問題的。我們的工作、生活都是由一個個問題組成的。但是發現問題，解決問題其實并不能讓我們超越現狀，獲得更多的自由和成就。太沉迷于解決問題，會使我們的視野和努力專注于過去，而不是放眼于未來。 事實上，真正的成就與超越來自于對未來的探索和追求，而不是對當下問題的分析和處理。