1.管理學基礎http://courseware.eduwest.com/courseware/0469/content/content/main.htm
管理的概念
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。
管理的定義：(代表性的觀點)
法國。 法約爾，1916 管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。
美國。福萊特，1942 管理就是通過其他人來完成工作。
美國。 彼得.德魯克 1954 / 1989 管理是一種實踐， 管理是一門學科， 管理學科把管理當作一門真正的綜合藝術。
赫伯特.西蒙 1978 管理就是決策
美國 哈羅德.孔茨 和 海因茨.韋里克 1993 <<管理學>> 管理就是設計并保持一種良好環境，是人在群體里高效率地完成既定目標的過程。
美 加雷思.瓊斯 2000 。管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。資源包括人、機器設備、原材料、信息、技術、資本等。 （我國徐國華教授 1998 年也提出過）
斯蒂芬.P.羅賓斯 和 瑪麗.庫爾特 2005 《管理學》 管理是通過協調其他人的工作有效率和有效果的實現組織目標的過程。
管理的定義：
管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。
這個定義包含的內涵有：
1. 管理是人類有意識有目的的活動。
2. 管理應當是有效的。
3. 管理的本質是協調。
4. 協調是運用各種管理職能的過程。
管理的性質
管理的二重性，自然屬性和社會屬性。 管理的自然屬性：不以人的意志為轉移，也不因社會制度形 態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。 與生產力和社會化大生產相聯系.社會化生產中的協作 活動需要管理，與具體的生產方式和特定的社會制度無 關。 管理的社會屬性： 與生產關系和社會制度相聯系.管理是 為統治階級服務的，受一定生產關系、政治制度和意識 形態的影響和制約。
管理的職能
管理的職能有計劃、組織、控制、領導以及創新。
1、計劃
制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。
2、組織
根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉——這就是組織的職能。組織目標決定著組織的具體形式和特點。
3、領導
指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自 覺地為實現組織目標而共同努力。
4、控制
控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。
5、創新
創新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。
管理理論發展的歷史演變
（一）古典管理理論：20世紀初到20世紀30年代行為科學學派出現前。
這一階段出現了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執行，其特點是一切憑個人經驗辦事。
（二）現代管理理論：20世紀30年代到20世紀80年代。
這一時期由于受世界性石油危機極其觸發的經濟危機的影響，使研究經費來源枯竭，出現了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經驗，使之系統化并加以發展，逐步形成了一套科學管理理論。科學管理鼻祖泰勒。
還有由于比較管理學受當時流行的一般系統論的影響的啟迪，而一般系統論的衰退，對比較管理理論也受到一定的影響。
（三）當代管理理論階段：20世紀80年代至今
以四部管理著作：《Z理論》《日本企業管理藝術》《公司文化》《成功之路》為標志。從經濟的定性概念發展為定量分析，采用數理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。研究重點由過去的以概念分析為主轉向以實踐為主，增加了研究成果的價值。
1. 古典管理理論
泰勒，“科學管理之父”，把管理看作科學并且強調管理者作用的第一人
亨利.法約爾，管理理論之父。
馬克斯.韋伯，組織理論之父。其官僚組織理論（也譯為行政組織理論），明確而系統地指出理想的組織應以合理合法權力為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。
2. 現代管理理論
現代管理理論階段主要指行為科學學派及管理理論叢林階段
行為科學的主要成果有梅奧的人際關系理論、馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的“X理論－Y理論”等。
?X 理論和 Y 理論是由道格拉斯· 麥格雷戈 （Douglas M.McGregor， 1906-1964） 在他著的《企業的人性面》一書中首次提出來的，X 理論指人本性是壞的，一般 人都有好逸惡勞的、盡可能逃避工作的特性；而 Y 理論與 X 理論相反，指人一般 不懶惰， 他們對工作的喜愛和憎惡取決于這份工作對于他們是一種懲罰還是獎勵， 在正常情況下人們愿意承擔責任，熱衷于發揮自己的才能和創造力。 超 Y 理論是 1970 年由美國管理心理學家約翰· 莫爾斯 （J.J.Morse） 和杰伊· 洛 希（J.W.Lorscn）根據 X、Y 理論所做的實驗結果提出的一種新的管理理論。主要 觀點是不同人對管理方式的要求不一樣， 必須根據組織內外環境自變量和管理思 想及管理技術等因變量之間的函數關系，靈活地采取相應的管理措施。 Z 理論（Theory Z）是由日裔美國學者威廉·大內（William Ouchi）研究分析 了日本的企業管理經驗后，在 1981 年出版的《Z 理論》一書中提出，該理論認 為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融合為一體。
現代管理理論的發展趨勢
一、戰略化趨勢
隨著社會化大生產的發展，社會生產日趨復雜，社會環境變幻莫測，組織與環境聯系的日益緊密，管理所涉及到的因素日益增多、日趨復雜，組織（尤其是企業）間競爭的日趨激烈，組織能否制定和實現正確的戰略構想，關系到組織的興亡。
二、信息化趨勢
隨著以微型電腦、激光技術、新型材料、生物工程和新能源開發為中心的新科技革命的興起與發展，生產技術、社會需求以及市場競爭等日新月異、瞬息萬變，在這種情況下，信息進入重要資源的行列。
三、人性化趨勢
在傳統管理中，大生產以機器為中心，工人只是機器系統的配件，人被當作是物，管理的中心是物。但是，隨著信息時代的到來，組織中最缺乏的不是資金和機器，而是高素質的人才。
四、彈性化趨勢
隨著社會的發展，管理從固定的組織系統向富有彈性的組織系統發展。這是社會管理發展又一個重要趨勢。
(1)、戰略管理步入了新的發展階段;
(2)、人本管理的思想得到極大的豐富的發展;
(3)、組織的變更具革命性;
(4)、管理信息化成為企業和社會普遍追求的目標;
(5)、知識管理將成為新時代管理的焦點。
中國傳統管理思想的主要流派及其特點
中國古代的管理思想極為豐富，百家爭鳴，以儒家、法家、道家為代表
儒家首先提出人性本善的基本假設，進而提出仁政、德治、禮制的管理方法，最后提出要實現齊家治國平天下的管理目標。
法家首先提出人性本惡的基本假設，進而提出法制、刑治的管理方法，最后提出要達到崇君權和富國強兵的管理目標。
道家首先提出人性自然的主張，進而提出無為而治的管理方法，最后指出要實現的管理目標是至德之世。
中國傳統管理思想的現代運用
為政以德的重民思想--人本管理理論，以人為本
人類社會協調的和諧發展觀
先謀而后動的決策思想
管理者的層級分類
1.高層管理者。這是指一個組織中最高領導層的組成人員。他們對外代表組織，對內擁有最高職位和最高職權，并對組織的總體目標負責。他們側重組織的長遠發展計劃、戰略目標和重大政策制定，擁有人事、資金等資源的控制權，以決策為主要職能，故也成為決策層。例如，一個工商企業的總經理就屬高層管理者。
2.中層管理者。這是指一個組織中中層機構的負責人員。他們是高層管理者決策的執行者，負責制定具體的計劃、政策，行使高層授權的指揮權，并向高層報告工作，也稱為執行層。例如，一個工廠的生產處長、一個商場的商品部經理。
3.基層管理者。這是指在生產經營第一線的管理人員。他們負責將組織的決策在基層落實，制定作業計劃，負責現場指揮與現場監督，也稱為作業層。例如，生產車間的工段長、班組長。
管理者的基本技能
具備三種技能，即技術技能、人際技能和概念技能。
技術技能是管理者掌握和運用某一專業領域內技術、知識、方法和程序完成組織任務的能力。
人際技能或稱人事技能，是管理者處理人事關系的技能，主要包括：理解、激勵和與他人相處的能力等。
概念技能或稱構想技能，是管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。
管理環境的概念和構成
管理環境被斯蒂芬·P.羅賓斯定義為對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。管理的環境是組織生存發展的物質條件的綜合體，它存在于組織界限之外，并可能對管理當局的行為產生直接或間接影響。
管理環境是指存在于一個組織內外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環境和內部環境。
管理環境包括外部環境和內部環境。外部環境一般有政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境和自然環境。
內部環境有人力資源環境、物力資源環境、財力資源環境以及內部文化環境。
外部環境是組織之外的客觀存在的各種影響因素的總和。它是不以組織的意志為轉移的，是組織的管理必須面對的重要影響因素。對非政府組織來說，政治環境包括一個國家的政治制度，社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法規法令等。
內部環境是指組織內部的各種影響因素的總和。它是隨組織產生而產生的，在一定條件下內部環境是可以控制和調節的。人力資源對于任何組織都始終是最關鍵和最重要的因素。人力資源的劃分根據不同組織、不同標準有不同的類型。
信息技術的發展對管理的影響
1、信息社會給企業生產、管理活動的方式帶來了根本性的變革。?
2、信息技術將企業組織內外的各種經營管理職能、機制有機地結合起來。?
3、信息社會的到來會改變許多方面產業的競爭格局和態勢。
4、信息社會給企業帶來了新的、戰略性的機遇，促使企業對其使命和活動進行反思。?
5、為了成功地運用信息技術，必須進行組織結構和管理的變革。 ?
歸根到底，現代信息技術對企業管理的重大挑戰是如何變革管理，改革企業，使其有效地運用信息技術，適應信息社會，在全球競爭中立于不敗之地。
計劃的概念
計劃有廣義和狹義之分。廣義的計劃，是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃，是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標及實現目標的方法。
計劃的內容
做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做和怎么做。簡稱5W1H。
1、做什么就是要明確計劃的目標任務和要求，明確每一個時期的中心任務和工作重點。
2、為什么做就是要明確設立目標任務的必要性，并論證實現目標任務的可行性。
3、何時做就是選定計劃實施的時機，以及規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效地控制和對能力資源進行平衡。
4、何地做就是規定計劃實施地點或場所，了解計劃實施的環境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。
5、誰去做就是計劃不僅要明確規定目標任務、地點和進度，還應規定由哪個主管部門負責。
6、怎樣去做就是制定實施計劃的措施，以及相應的政策和規則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃綜合平衡等。
計劃工作的性質、目的和意義
計劃工作的性質可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創新性
1. 目的性：
每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業或各類組的總目標和一定時期目標的實現。
2首位性：
計劃工作相對于其他管理職能處于首位。
3. 普遍性：
雖然計劃工作的特點和范圍隨各級主管人員職權的不而不同，但它卻是各級主管人員的一個共同職能。
4. 效率性：
計劃工作的任務，不僅是要確保實現目標，而且是要眾多方案中選擇最優的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。
5. 創造性：
計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的決定的，因而它是一個創造性的管理過程。
計劃工作的意義：
彌補不肯定性和變化帶來的問題。
有利于管理人員把注意力集中于目標。
3.有利于更快捷，更準確，更經濟地進行管理。
4.有利于控制。
目的：
?計劃可以給出方向，減少變化的沖擊
?計劃是一種協調的過程
?計劃可以減少不確定性
?計劃還可以減少重疊性?和浪費性的活動
?計劃設立目標和標準以便進行控制
計劃工作的步驟
1）描述、理解、溝通組織的使命和宗旨。
2）評估組織的當前狀況。
3）制定計劃目標。
4）目標分解與結構分析。
5）預測未來情況。
6）綜合平衡。
7）編制并下達執行計劃。
估量機會、確定目標、確定前提條件、確定可供選擇的 方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、用預算形式使計劃數字化。
計劃的方法
滾動計劃法
網絡計劃技術
現代計劃技術
SWOT
滾動計劃
甘特圖
網絡計劃
目標管理的內涵
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。
1、目標管理的基本內容是動員全體員工參加制定目標并保證目標實現， 即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并把其具體化展開至組織各個部門，各個層次、各個成員。
2、與組織內每個單位、 部門、 層次和成員的責任和成果相互密切聯系，在目標執行過程中要根據目標決定上下級責任范圍， 上級權限下放，下級實現自我管理。
3、在成果評定過程中， 嚴格以這些目標作為評價和獎勵標準，實行自我評定和上級評定相結合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發下級積極 性，保證目標 實現。
目標管理的過程
1. 建立一套完整的目標體系。這項工作是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標。
2. 組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。
3. 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉么的部門進行檢查。
4. 確定新的目標，重新開始循環
決策的概念
就是為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程
（一）決策要有明確的目的
（二）決策要有著若干可行的備選方案
（三）決策要進行方案的分析評價
（四）決策的結果是選擇一個滿意方案
（五）決策是一個分析判斷過程
決策的類型
按決策的作用范圍：
1、戰略決策
戰略決策是為了組織全局長期的發展所進行的大政方針的決策
2、管理決策
管理決策又叫戰術決策或策略決策，是為了實現戰略目標而做出的帶有局部性的具體決策，它直接關系著為實現戰略決策所需要的資源的合理組織和利用。
3、業務決策
業務決策又叫日常管理決策，是組織為了解決日常工作和業務活動中的問題而做的決策。
決策時間長短分類?
1、中長期決策
中長期決策是指在較長時間內，一般是三五年或更長時間才能實現的決策。
2、短期決策
短期決策是指在短時間內，一般是一年以內實現的決策。
決策者的層次分類
1、高層決策
高層決策是指由組織最高層管理者所作的決策，它要解決的是組織全局性的、與外界環境相關的重大問題，大部分屬于戰略決策、戰術決策，極少數屬于日常業務決策。
2、中層決策
中層決策是指由組織內中層管理人員所進行的決策，它所涉及的問題多屬于安排組織一定時期的生產經營任務，或者是為了解決一些重要問題而采取必要措施的決策，一般屬于戰術決策，一部分屬于業務決策，個別情況下也參與戰略決策的制定。
3、基層決策
基層決策是指組織內基層管理人員所進行的決策。它要解決的是作業任務中的問題，主要包括兩方面的內容：一是經常性的作業安排，二是生產經營活動中偶然要解決的問題。這類決策問題技術性強，要求及時解決，不能拖延時間。
按決策問題的不同性質或決策的重復程度分類
1、程序化決策（programmed decision）
程序化決策又叫規范性決策或重復性決策，是指對常規的、經常重復發生的問題的決策
2、非程序化決策（nonprogrammed decisions）
非程序化決策又叫一次性決策，是指對不經常重復發生的業務工作和管理工作所做的決策
決策問題所處的條件分類
1、確定型決策
確定型決策是指各方案實施后只有一種自然狀態的決策。
2、風險型決策
風險型決策的各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態，不能肯定哪種自然狀態會發生，但可以測定各種自然狀態發生的概率。
3、不確定型決策
不確定型決策是指各種各選方案都存在兩種以上可能出現的自然狀態，而且不能確定每種自然狀態出現的概率的決策。
決策的模式
決策模式是為了獲得科學的決策，應遵循的活動程序和行動原則，它指導決策者進行正確的決策。
如：運用運籌學方法建立尋找最優路徑的線性模型；而對尋找最優路徑的這種活動的客觀規律的表述，就是一種決策模式。
（一） " L "決策模式
L型決策模式，是領導者對該項事情的決策，完全依據自己對該事情的了解與信息，憑其經驗與知識做決策，完全不與相關部屬討論或征詢意見。
（二） " LI " 決策模式
LI型決策模式，領導者面對一項決策時，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據這些得來的信息，就做決策了
（三） " LC " 決策模式
LC型決策模式，是領導者單獨的分別找幾位部屬，征詢他們對決策的意見，領導者會先說明決策的目的與困難，并與這些部屬相互討論什么是最佳的方案。
（四） " LCT " 決策模式
LCT模式，領導者在需要做決策的時候，會先召集相關的主管一起開會，先向主管們說明決策的目的與困難，并請每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會議中，領導者只扮演鼓勵發言、引導討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領導者綜合大家的意見。
組織的概念
巴納德將組織定義為“有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統”，
哈羅德·孔茨（Harold Koontz）則將其定義為“正式的有意形成的職務結構或職位結構”。
名詞的組織指的是以有形實體存在的組織機構（如工商企業）；動詞的組織指的則是無形的作為關系網絡或力量協作系統存在的組織活動（如設計組織結構）。無形的組織活動與有形的組織機構之間是手段與目的的關系，即作為“力量協作系統”存在的無形的組織活動是實現有形的組織機構目標的手段。
所謂組織，是為了實現一定的共同目標而按照一定的規則、程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內部的有限資源，確保以最高的效率使目標得以實現。
組織的特征
（1）有明確的目標。沒有目標就不是組織而僅是一個人群。目標是組織的愿望和外部環境結合的產物，所以組織的目的性不是無限的，而是受環境影響和制約的，這個環境包括物質環境及社會文化環境，有了目標后組織才能確定方向。
（2）擁有資源。這種資源主要包括5大類：人、財、物、信息和時間。
（3）一定的權責結構。這種權責結構表現為層次清晰，任務有明確的承擔者，并且權力和責任是對等的。
組織結構的基本類型
直線型、職能型、直線-職能式、矩陣式、項目組、委員會型組織結構的特點及利弊
直線制組織結構又稱“軍隊型”結構，是一種集權式的組織結構形式，是指組織中的各種職位按垂直系統直線排列，各級行政主管行使統一指揮和管理職能，不設專門職能機構。
直線制組織結構是最早出現、也是最為簡單的一種結構，只有在組織規模較小，員工人數較少，生產和管理工作相對簡單的情況下才適用。多數組織在初創時期可能會在短期內選擇直線制結構，隨著組織的成長壯大，員工人數的不斷增多，組織在未來通常會采取更為復雜的結構形式。從管理實踐看，直線制結構在所有者與經營者合一的小企業中應用最廣
優點：
（1）設置簡單；
（2）權責分明；
（3）便于統一指揮和集中管理。
缺陷是：
（1）缺乏橫向協調關系；
（2）要求行政主管通曉多種專業管理知識，親自處理多種業務，容易產生忙亂現象。
職能制組織結構又稱“U型”結構，是指在各級行政主管之下，根據業務活動的相似性來設立管理職能部門，各職能部門擁有相應的管理職責和權力，在其職能范圍內有權直接指揮下級單位。
職能制是一種傳統的組織結構形式，其適用對象是只有單一類型產品或少數幾類產品并且處于相對穩定市場環境的企業。
其主要優點是：
（1）將專業技能緊密聯系的業務活動歸類組合到一個單位內部，提高了管理的專業化程度和工作效率；
（2）便于組織成員發揮職能專長，提高業務水平；
（3）減輕了各級行政主管的工作負擔。
職能制組織結構的局限性表現為：
（1）各職能部門長期只從事某項專門業務，缺乏總體觀念，不利于培養高級管理人才；
（2）各職能部門只注意依據本部門的準則行動，可能導致部門之間的活動缺乏協調性，影響組織整體目標的實現；
（3）各職能部門都擁有指揮權，致使每一個下級機構和人員都有多個上司并接受多頭領導，不利于統一領導和統一指揮。
（三）直線職能制組織結構
直線職能制組織結構是把直線制和職能制結合起來形成的組織結構，是指以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。在這種組織結構形式中，各級行政主管實行逐級負責，職能部門則起業務指導作用。
直線職能制普遍適用于組織規模不大、產品品種不太復雜、市場環境較為穩定的各類中小企業。由于綜合了直線制和職能制這兩種結構形式的優點，它在世界范圍內被各國普遍采用，也被我國的大多數組織所采用。
直線職能制的優勢表現為：
（1）既保持了直線制集中統一指揮的長處，又吸取了職能制發揮專業管理的長處；
（2）既摒棄了直線制管理粗放的缺口，又避免了職能制多頭指揮的弊端。
但直線職能制也存在一些不足之處：
（1）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；
（2）參謀部門與指揮部門之間目標不統一，造成決策遲緩；
（3）各職能部門之間橫向聯系較差，容易產生矛盾；
（4）信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環境變化。
（四）事業部制組織結構
事業部制組織結構又稱“M型”結構，是一種分權式的組織結構形式，其主要特點是“集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理。事業部制組織結構是指在公司總部領導下，按產品、地域、顧客等分別設立若干事業部，每個事業部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大自主權，公司總部主要充當外部監管者角色，對各事業部的活動進行協調和控制，同時提供財務、法律等支援服務。
事業部制組織結構主要分三種類型：產品型事業部、地域型事業部、顧客型事業部
?事業部制的主要優點是：
（1）各事業部單獨核算、自成體系，在生產經營上具有較大自主權，提高了管理的靈活性和適應性；
（2）最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰略規劃；
（3）分部經理對經營結果負完全責任，能夠拓展其多方面才能和全局視野，有利于培養能夠獨當一面的高級管理人才。
事業部制的主要缺點是：
（1）職能部門重復設置，造成管理機構重疊，管理成本上升，管理效率降低；
（2）由于各事業部獨立經營，容易滋長本位主義傾向，不利于事業部之間的相互支持
（五）矩陣制組織結構
矩陣制組織結構的基本內涵是，類同于數學中的矩陣，組織結構由縱橫兩套管理系統組成，一套是按職能劃分的縱向領導系統，一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。在傳統的按照職能劃分的部門基礎上，添加按照任務劃分的項目小組的結果，就形成了縱橫交錯的矩陣結構。
矩陣型結構更具有機性，尤其適合在需要對環境變化作出迅速反應的企業中使用。在復雜多變的環境中，采取靈活的項目小組形式，可增強企業對外部環境的適應能力，確保每個項目按計劃要求準時完成。例如，咨詢公司、廣告公司及高科技公司就經常采用矩陣制組織結構。
?矩陣制組織結構的主要優點是：
（1）將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協作配合與及時溝通；
（2）具有較強的靈活性和適應性，能根據特定需要和外部環境的變化迅速應變；
（3）把不同部門、不同專長的專業人員組織在一起，有利于相互啟發、集思廣益，攻克各種復雜的技術難題，進行新技術的開發和新產品的研制。
矩陣制組織也存在著一些問題：
（1）穩定性差，由于小組成員是由各部門臨時抽調的，任務一經完成，就會返回原部門工作，容易使小組成員產生臨時觀點，影響工作效率；
（2）權責不清，由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，這種雙重指揮鏈容易造成管理秩序混亂，權責劃分不清。
1、直線職能制。組織內按職能、專業來化分部門的組織形式。
優點：指揮權集中、決策快、易貫徹;分工細、職責明;充分發揮職能部門專家特長;易維持組織紀律、確保組織秩序
缺點：不同直線部門間目標不易統一、易產生矛盾不協調;不易培養熟悉全面情況的管理者;分工細規章多
2、事業部制。組織按照地理區域和業務屬性來劃分部門的組織形式。
優點：既保持管理的靈活性適應性，又發揮事業部主動性積極性;高層從日常事務中解放出來，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養高層管理人員
缺點：本位主義嚴重，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權分權關系敏感
3、模擬分權制。不是真正意義上的要權和相互獨立的組織單元，是根據業務性質或地理區域，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經營核算，相互間以“內部價格”進行轉移核算，模擬市場運作。
優點：權力下放，分層管理負責，突出管理重心;各管理層級靈活性大，適于應變多變的市場環境;優化各組織單元的資源配置
缺點：每個領導不易了解組織的全面信息，溝通、決策方面存在問題
4、項目組。為完成某一特定工作任務，而將一部分相關人員組織起來，設立的一個臨時性組織單元。組織按任務的項目來劃分單元和進行管理，項目管理者有完全和管理權限。
優點：適應性強、機動、靈活;容易接受新觀念和方法;責任明確、積極性高、任務感強
缺點：缺乏穩定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響
5、矩陣制。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式，根據組織中項目單元(項目經理)職權大小又可分為：弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三種組織形式
優點：易于跨部門協調;易于充分利用組織資源;既有職能組織專業性的優點，又有項目制和事業部制相對靈活和獨立的管理權限，應變性強，對市場敏感和反應快
缺點：結構復雜，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經理與職能經理間易發生矛盾;容易產生部門利益間的本位主義
6、委員會制。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定。
優點：發揮眾人所長，決策科學;分析問題全面，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內各相關人員利益
缺點：決策慢，易扯皮;當一人具有絕對影響時，容易左右委員會決策，給組織造成損失。
組織設計的任務
組織設計的根本任務是建立有益于管理的組織，以有效地實現組織的各項目標。也就是說，組織設計實質上是組織實現目標的一種手段。
組織目標可歸納為兩類：一是穩定運行中的效率，二是動態適應中的創新。
與之相應，組織設計的具體任務體現為兩方面內容：
其一，任何組織的結構設計都必須提供某種程度的穩定性，以保證生產經營活動處于有秩序、可預見的受控狀態之中，促進工作關系的改善和工作效率的提高；
其二，穩定性并不等同于僵硬性，僵化的組織設計無法確保組織在動態變化的環境中求得長久的生存和發展。面對外部環境可能出現的變化，組織設計必須具有足夠彈性，以提高靈活應變能力，促進組織生產經營的創新和長遠目標的實現。
組織設計的內容
組織設計主要包括三大方面內容：組織結構設計、組織責權關系設計、組織制度設計
（一）職務設計
職務設計是組織設計的最基本單元。根據組織技術的要求和員工的技能，將組織的各項任務進行不同組合，從而形成不同的職務設計。通過職務設計，每個員工負責完成某類職務的特定任務。
（二）部門設計
部門設計是組織結構設計的基礎。在職務設計的基礎上，按照專業化分工的要求，將分解后的職務活動按照相關性的原則加以歸并，從而形成橫向的部門劃分，每個部門負責完成某類特定的任務。
（三）管理層次與管理幅度的設計
管理層次與管理幅度的設計決定了組織的基本構架。首先要對影響管理層次和管理幅度的各種因素加以分析，據此確定適當的管理幅度，并劃分出縱向的管理層次，以保證整個組織結構安排的精干高效。
（四）組織決策系統的設計
決策系統的設計保證了組織的統一指揮與領導。主要包括組織領導體制的設計，高層組織的權力結構設計與決策機制設計，各種咨詢性或顧問性組織的設計等。
（五）組織執行系統的設計
執行系統的設計保證了組織各項活動的有效實施和開展。具體內容是為達成組織目標、執行組織決策明確規定不同職能部門的任務職責。
（六）橫向聯系和控制系統的設計
橫向聯系和控制系統的設計，有助于加強部門間的橫向聯系，糾正可能出現的各種偏差，促進組織整體目標的實現。具體包括設置一定的協調機構，制定一定的協調制度，采取有效的協調方式和手段，以及建立相應的監督與獎勵機制等。
（七）組織的行為規范設計
行為規范設計為組織各項活動的開展提供了可供遵循的制度規章。具體包括制定各部門的活動目標、規則程序和工作標準等。
（八）組織變革與發展的規劃設計
變革與發展規劃設計則為組織的未來發展提供了方向和指南。具體包括組織未來的發展戰略、發展目標等。
在上述各項內容中，職務設計、部門設計、管理層次和管理幅度設計屬于組織結構設計的范疇，組織決策系統設計、組織執行系統設計、橫向聯系和控制系統設計屬于組織責權關系設計的范疇，組織行為規范設計、組織變革與發展設計則屬于組織制度設計的范疇。它們相互聯系、相互影響、相互依存、相互支持，共同為實現組織目標服務
集權與分權
集權與分權原則（影響集權與分權的因素：
（1） 工作的重要性
（2） 方針的統一性
（3） 經營規模
（4） 組織的工作性質
（5） 組織的歷史
（6） 管理者的數量和質量
（7） 管理者的管理水平和控制能力
（8） 企業外部的環境 ）
集權與分權的選擇影響著組織設計的效率，它反映了組織決策制定權的集中程度和歸屬情況。
傳統觀點認為，應把組織決策權盡可能集中于高層管理者。現代觀點則認為，應把組織決策權盡可能地下授給直接采取行動那一層次的管理人員。
集權與分權是一個相對的概念，而非絕對的兩極。如果高層管理者在進行關鍵性決策時,沒有基層人員的參與，組織是集權化的；反之，如果基層人員更多地參與了決策制定，則組織的分權化程度較高。一般而言，在環境相對穩定、決策影響較大、組織規模較大的情況下更適合于采用集權化的組織結構。組織的高層管理者必須在集權與分權之間尋求平衡，當前,組織設計的明顯趨勢是充分授權。
管理幅度與管理層次
管理幅度的選擇是影響組織設計的一個重要因素，因為控制幅度在很大程度上決定了組織的管理層次和管理人員的數目。
傳統理論認為，應采取窄小的管理幅度，以便對下屬實行嚴密控制和有效指揮。現代觀點則認為，在其他條件相同的情況下，應采取寬大的管理幅度，以提高組織的運行效率。
管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比：組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；
在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小。則管理層次增加。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構形態和錐型結構形態。
1．扁平結構是指組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。
這種形態的優點是：由于層次少。信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發現信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少。傳遞
過程中失真的可能性也較小；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。
2．錐型結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次：
(1)不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。
(2)可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮。
(3)往往容易使計劃的控制工作復雜化。組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結構形態的優勢，克
服它們的局限性。
領導的概念
領導是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。
領導的權利和影響力
領導權力是指領導者的職位權力，是領導者在特定的組織里因占有領導職位而形成的權力，是領導者為實現組織目標在實施領導的過程中對被領導者施行的強制性支配和控制力量。領導權力與領導影響力、領導權威、領導魅力等概念和范疇既有領導，又有區別。
領導影響力是指領導者所具有的影響和改變被領導者的態度和行為，并使這種行為與組織目標趨于一致的力量。領導影響力包括強制性影響力和非強制性影響力。強制性影響力主要是由職位權力帶來的；非強制性影響力，也叫自然影響力，是由領導者的品德、才學、業績等形成的使被領導者自愿接受其影響的力量。領導權威與領導人及其意圖是否得到被領導者的認同直接相關。一般地說來，被領導者的認同是權威合法化的最終基礎，接受和服從是領導權威的先決條件，所以領導權威是被領導者對領導者權力運用情況的反映。領導者要提升領導權威，充分得到被領導者的擁護和支持，必須努力提高自己的自然影響力，合理地使用強制性影響力，使強制性影響力和非強制性影響力有機結合和統一，并努力擴大與增強非強制性影響力。領導領力是領導權威較高的一種境界，是被領導者對領導者心悅誠服地自覺擁護、配合與服從，對領導者所組織、指揮的活動的積極愉快地參與。
領導的特質理論
領導特質理論（traits theories leadership）也稱素質理論、品質理論、性格理論，這種理論著重研究領導者的品質和特性。是整個領導領域的開端，其理論基礎來源于Allport人格特質理論。
第一類特質為能力，包括管理能力、智力、創造力三個因子。
第二類特質為個性品質，包括自我督導、決策、成熟性、工作班子的親和力、男性的剛強或女性的溫柔等五個因子。
第三類特質為激勵，包括職業成就需要、自我實現需要、行使權力需要、高度金錢獎勵需要、工作安全需要等五個因子。
領導行為理論
領導行為即通過研究領導者在領導過程中具體行為，和不同行為對下屬的影響，尋找最佳領導行為。領導行為基礎是領導特征和技巧，領導風格是領導者特質、技巧及和下屬溝通時行為的統一體。領導行為理論是由愛荷華大學的Lewin,Lippitt和White（1939）所開創
專制或獨裁型（專權型領導）：是指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。 [1]
民主集中型（民主型領導）：是指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。 [1]
自由放任型領導：是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以利于下屬的工作
四分圖模式
管理方格理論
美國管理學家布萊克（Robert R. Blake）和穆頓（Jane Mouton）于1964 年設計了一個巧妙的管理方格圖，其醒目地表示主管人員對生產關心程度和對人的關心程度。橫坐標與縱坐標分別表示對生產和對人的關心程度。每個方格就表示“關心產”和“關心人”這兩個基本因素以不同程度相結合的一個領導方式。
1.1 型管理者：表示對工作和人都極不關心，這種方式的領導者只做維持自己職務的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事因而稱為“貧乏型的管理”。 [1]
9.1 型管理者：表示對工作極為關心，但忽略對人的關心，也就是不關心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進行。這種方式領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而為“獨裁的、重任務型的管理”。 [1]
1.9 型管理者：表示對人極為關心，也就是關心工作人員的需求是否獲滿足，重視搞好關系和強調同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉村俱樂部型的管理”。 [1]
5.5 型管理者：表示既對工作關心，也對人關心，兼而顧之，程度適中，強調適可而止。這種方式的領導既對工作的質量和數量有一定要求，又強調通過引導和激勵去使下屬完成任務。但是這種領導往往缺乏進取心，樂意持現狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。 [1]
9.9 型管理者：表示對工作和對人都極為關心。這種方式的領導者能使織的目標與個人的需求最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰斗集體型理論”。
領導權變理論
領導權變理論亦稱“領導情境理論”，該理論認為，不存在一種絕對的最佳的領導方式。領導是領導者、被領導者及其環境因素相互作用的動態過程。領導有效性=f(領導者，被領導者，環境)
費德勒模式是最具有代表性的權變理論。還包括：豪斯的通路一目標理論，弗魯姆和耶頓的領導一參與模式，卡曼的領導生命周期理論，瑞丁的三維領導理論，波渥斯和西肖爾的四維領導理論以及R．坦南鮑姆的領導行為連續帶理論。?[1]?
領導生命周期理論
領導生命周期理論也稱為領導壽命循環理論，是由美國心理學家卡曼(A.Korman)首先提出的，后來由赫西(Paul Hersey)和布蘭查德(Kenneth Blanchard)共同創立的。該理論的主要觀點是：領導者的風格應適應其下屬的成熟程度。在被領導者日趨成熟時，領導者的行為要作出相應的調整，這樣才能稱為有效的領導。
領導生命周期理論是基于領導者的工作行為、關系行為與被領導者成熟程度之間的曲線變化關系來研究領導方式的。它強調以領導者對下級的行為來考察其效率。根據領導生命周期理論當下級成熟程度提高時，領導行為也需相應地變化，從以工作為主逐漸轉變為以關系為主，最后需要重視其自主性
第一象限：命令式 (高工作，低關系)。當下級人員的成熟度低時，應該采取命令式的高工作、低關系的領導形態。領導工作要強調有計劃、有布置、有監督、有檢查；否則，下級人員將感到領導不力，不知所措，無所適從。這對于新職工，知識水平較低、業務能力較差的職工和基層尤為重要。
第二象限：說服式 (高工作，高關系)。當下級人員的成熟度進入初步成熟時，采取任務行為、關系行為并重的說服式領導形態較為適宜。這時，布置工作不僅要說明干什么，還要說明為什么這樣干，以理服人，不搞盲從。
第三象限：參與式 (低工作，高關系)當下級人員更趨成熟時，領導者的任務行為要減少、放松，關系行為要加強，采取參與式。領導者要向下級人員溝通信息，交流感情，吸收下級參與領導，提供情況和建議，改善關系，增強信任感。
第四象限：授權式 (低工作，低關系)。當下級人員成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技術熟練時，領導者應采取低工作、低關系的授權式領導，提出任務后，放手讓下級去干，充分發揮下級的主觀能動性；在下級需要時，可以幫助和支持。否則，過多的關心和支持反而會引起下級的反感，認為上級不放手、不信任，從而挫傷積極性，造成猜疑，影響工作成效
激勵的概念
即協調組織成員個人動機與組織目標之間的關系，激發、鼓勵、保持與強化有利于實現組織目標的個人動機，調動和發揮組織成員的工作積極性。
1、激勵必須有激勵對象，激勵對象有某種或某些尚未得到滿足的需要
2、激勵對象的要求是多方面的，要滿足這些需要，就必須采取多種激勵措施
3、激勵是一種內在動力，激勵效果的強弱是一個變量
4、激勵的最終目的是調動組織成員的工作積極性，而不單是提高組織成員的行為效率
5、通過激勵調動個體積極性的方法是激發個體的動機
6、激勵要使員工產生的動機有利于組織目標
激勵的特點
1、相容性
激勵以組織成員的心理作為出發點，旨在滿足組織成員的各種需要，即通過設計適當的獎酬形式和工作環境，來滿足其需要。
2、獎懲性
在組織管理的過程中，既需要通過適當的獎酬形式對于個體表現出來的符合組織期望的行為進行獎勵，又要通過明確的行為規范和懲罰性措施，對不符合組織期望的行為進行懲罰。
3、過程性
激勵貫穿于組織成員工作的全過程，包括對個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價。
4、可變性
同一激勵產生的行為表現在某一組織成員身上不是固定不變的，受到多種主觀因素的影響。同一激勵導致的行為表現在不同的人身上也會有不同的表現。
激勵的一般模式
一、物質與利益激勵
二、地位與權力激勵?
三、信念與文化激勵
代表性的激勵理論
.馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論。馬斯洛從人的需要來研究激勵，認為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當低層次需要滿足后，高層次需要才會成為主導需要，各層次需要的強度不同。相應的管理措施在于滿足員工的個性需要，引導其向高層次需要發展，發揮激勵效果
赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論。赫茨伯格指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關，處理不當就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到沒有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關，處理得好就會對員工產生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。
弗洛姆的期望理論， 人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的，激勵力量等于目標價值與期望值的乘積。要適當控制期望值，期望值太小使員工失去信心，太大會使員工失去挑戰。因此，組織需根據發展目標的要求，致力于提高員工的工作期望、獎勵的關聯性和效價強度。
亞當斯（J.S.Adams）公平理論。亞當斯指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當時他才會認為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要注意客觀的絕對值，還要注意主觀的相對值
強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。
根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化與懲罰不一樣，懲罰是對一些錯誤的行為采取的一些使人受挫的措施，負強化是告知人們某種行為是不可取的，如果做了這種行為會受到什么懲罰，從而削弱這種行為。
波特（L.W.Porter）和勞勒（E.Lawler）的綜合激勵理論。波特和勞勒將激勵過程看作外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。激勵是一個動態變化循環的過程：獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中還有個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。
激勵理論的最新發展
（一）企業內部福利待遇
全球500強企業, 吸引著無數應聘者的向往, 之其福利待遇:五險一金,額外商業醫療
險,年底雙薪, 十天帶薪年假, 十二天帶假，這些是否會對員工工作產生激勵激勵理論中赫茨伯格的雙因素理論提出
（二）企業的招聘制度?
(l) 新進員工招聘
?(2 )新進員工培訓
（三）溝通重要性
溝通指人與人之間的思想、觀點、意見、態度、認識等信息傳遞與接收的過程。在溝通的過
程中,發送者形成思想對發出的信息進行編碼,通過一定信息渠道,接收者收到信息并了解到發送者的意圖進行反饋,這才是成功的信息溝通 \如果在溝通的過程中接收者接收不到信息 ,或者雖然收到了信息但是并不能夠了解信息的含義,那就不能算是成功的溝通 \
（四）個人職業生涯規劃
總之，當代激勵理論的綜合將期望理論、強化理論、公平理論、成就需要理論、目標設置理論做了全面的綜合。
溝通的概念
溝通（Communication）是指信息或想法的傳遞過程。
溝通的目的在于激勵和影響他人的行為。如果信息或想法沒有被傳送，則表明溝通并沒有發生。發生溝通不僅要求信息或想法被傳遞，而且要求發出的信息或想法能夠被理解。接受者能夠準確理解所收到的信息或想法，不論是否最終接受這些信息或想法，都應當被理解為發生了良好的溝通。
溝通的類型
按照功能劃分、溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通
工具式溝通指發送者將信息和想法傳達給接受者，目的在于影響和改變接受者的行為，其特點是直截了當、過程簡單、相對程序化。
情感式溝通是指溝通雙方就各自的感受進行交流，進而獲得對方在精神上的同情、諒解和支持，最終達到改善彼此之間關系的目的，其特點是間接委婉、生動感人、相對個性化。
按照方法劃分，溝通可以分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通
按照組織系統劃分，溝通可以分為正式溝通和非正式溝通
按照方向劃分，溝通可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通
按照是否存在反饋劃分，溝通可以分為單向溝通和雙向溝通
溝通的原則
1、Credibility:可信賴性，即建立對傳播者的信賴。
2、Context：一致性(又譯為情境架構)，指傳播須與環境(物質的、社會的、心理的、時間的環境等等)相協調。
3、Content：內容的可接受性，指傳播內容須與受眾有關，必須能引起他們的興趣，滿足他們的需要。
4、Clarity：表達的明確性，指信息的組織形式應該簡潔明了，易于公眾接受。
5、Channels：渠道的多樣性，指應該有針對性地運用傳播媒介以達到向目標公眾傳播信息的作用。
6、Continuity and consistency：持續性與連貫性，這就說，溝通是一個沒有終點的過程，要達到滲透的目的，必須對信息進行重復，但又須在重復中不斷補充新的內容，這一過程應該持續地堅持下去。
7、Capability of audience：受眾能力的差異性，這是說溝通必須考慮溝通對
象能力的差異(包括注意能力、理解能力、接受能力和行為能力)，采取不同方法實施傳播才能使傳播易為受眾理解和接受。
溝通的過程
1、信息收集與信息編碼
2、信息傳遞渠道的使用
3、信息接受與解釋信息
溝通障礙及其克服
（一） 發送者方面出現的障礙
（二） 溝通過程中出現的障礙
（一） 接收者方面出現的障礙
（二） 反饋過程中出現的障礙
清除組織溝通中的各種障礙一般需要堅持以下幾項原則：
（一）正確對待溝通
（二）運用反饋機制
（三）力求表達清楚
（四）能夠積極傾聽
五）拓寬溝通渠道
（六）加強平行溝通
溝通的方式
1、面對面交流
面對面交流是最常見的溝通交流方式，上下級之間布置、報告工作，同事之間溝通協調問題，都采用此方式。
2、電話
上下級之間、同事之間借助電話這一傳播工具進行的有聲交流方式。
3、命令
企業上級領導對下級員工布置工作、安排任務都可以稱作“命令”，命令分口頭命令與書面命令兩種，有的企業創造了“總經理任務通知書”是一種很好的書面命令，事實上它已具有了文件的性質。
4、文件
5、會議
會議這種溝通方式，根據需要可分為董事會、經理層會議、部門會議、全體員工大會等，根據開會周期可分為日例會、周例會、月例會等，還有各種各樣的專項會議，如財務會議、表彰會議、安全會議等。無論何種會議，都要求講究會議效率，開會要有結果，不能議而不決，隨后還要抓好執行、跟蹤、檢查、評估、反饋等環節。
6、業務“報告”
報告分為口頭報告和書面報告兩類，類似于報告的溝通方式有還有請示、向公司上一級主管提出意見或建議等。無論是口頭上的還是書面上形成文字，都是上行溝通，一般需要批復或口頭上給予反饋，從而形成上下信息交流上的互動。
7、內部報刊
有條件的企業可以通過辦內部報刊來增進企業與員工之間的溝通。
8、廣播
在不少大中型企業，這一傳播媒介都在使用。
9、宣傳欄
這一傳播媒介無論對大中小型企業，都很適用。宣傳欄可大可小，內容可長可短，方便快捷。
10、舉辦各種活動
企業通過舉辦各種活動如演講比賽、各種游戲、聯歡會、宴會、專題培訓等，可以有效地促進公司與員工及同事之間的溝通。
11、意見箱
12、內部局域網
自我溝通的概念、目的和方法
自我溝通也稱內向溝通，是指個人接受外部信息并在自身進行信息處理的活動。信息發送者和信息接受者為同一個主體，自行發出信息，自行傳遞，自我接受和理解。
自我溝通是一切溝通活動的基礎，任何溝通包括人際溝通、群體溝通等，都必然伴隨自我溝通的環節，自我溝通的能力必然會對其他類型的溝通產生重要影響。
自我溝通涉及營銷心理學中有關人的感覺、知覺、意識、想象、情緒情感及記憶思維等，銷售人員對于這些心理概念的研究將對其人際溝通提供很大幫助。他們不但可以很順利地與客戶進行溝通，而且通過自我溝通，銷售人員能夠在與社會、與他人的聯系中認識自己、改造自己、調整自己、實現 自我發展和完善。
自我溝通的原則
（1）自我認知
（2）發現不足
（3）用心感受
（4）心動不如行動
（5）堅持不懈的努力
人際溝通的障礙及應對措施
1.語言障礙
2.觀念障礙
3.傳統文化障礙
4.時間限制
5.距離的障礙
6.地位障礙
7. 環境干擾
1. 要有勇氣開口
2. 態度誠懇
3. 提高自己的表達能力
4. 選擇合適的時機
5. 注重雙向溝通
6.積極進行勸說
組織溝通的概念、類型、主要障礙及應對措施
組織溝通是組織內信息的交流與傳遞。這些信息包括很廣，諸如消息、情報、資料、知識、經驗、情感、觀點、態度等等。一般由溝通來源、溝通傳譯、溝通信息、溝通渠道、溝通接受、溝通反饋等六個要素連接而成。
所謂組織溝通是指在商務活動中組織圍繞既定的目標，通過各種信號、媒介和途徑有目的地交流信息、意見和情感的信息傳遞行為，它是組織內部和外部溝通的有機整合。組織溝通的目的就是協調好組織內部和外部的各種關系，為組織的發展創造良好的溝通環境
障礙： 語言分歧、地位或權利差異、不同的知覺，噪聲、過載、原因差異
組織溝通形式分類：
1.正式溝通
2.非正式溝通
建立溝通標準
強化內部培訓
轉換領導意識
跟進
管理信息流
控制的概念
所謂管理控制，是指為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現，各級主管人員根據事先確定的標準或適應發展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現偏差時進行糾正，以防止偏差繼續發展或今后再度發生。
。根據管理控制的定義，管理的控制職能既可以理解為一系列的檢查、調整活動，即控制活動，也可以理解為檢查和糾正偏差的過程，即控制過程。總之，管理者進行控制的根本目的在于，保證組織活動的過程，保證實際績效與組織目標及計劃內容相一致，最終保證組織目標的實現。
控制的意義
概括地說控制的意義有四個方面：
一是控制使組織對環境的變化做出迅速反應能保證計劃目標的實現；
二是控制提供修改計劃的依據可以補充與完善初期制定的計劃與目標以有效減輕環境的不確定性對組織活動的影響；
三是控制可以協調組織行為使復雜的組織活動能夠協調一致、有序地運作以增強組織活動的有效性；
四是控制可以進行實時糾正避免和減少管理失誤造成的損失。
控制的類型
按控制活動的性質分為預防性控制和更正性控制
預防性控制是為了避免產生錯誤，盡量減少今后的更正活動。（一般說來，像企業的規章制度、工作程序、人員培訓和培養計劃都起到了預防性控制的作用。再如，國家強調法制、制定較詳細的法律條文并大力宣傳，人人知法、人人懂法就可以最大限度減少那些由于不知法、不懂法而導致的違法行為。）
在組織管理實踐中，更正性控制使用得更為普遍一些。其目的是當出現偏差時，使行為或實施進度返回到預先確立或所希望的水平。
按控制點的位置分為預先控制、過程控制和事后控制
預先控制也稱作前饋控制、事前控制，它是指通過情況的觀察，規律的掌握，信息、的分析，趨勢的預測，預計未來可能發生的問題。并在問題尚未發生之前即采取措施加以預防。
過程控制，也稱為事中控制、即時控制、現場控制、實時控制和同期控制。它是指某項活動或工作過程中進行的控制，管理者在現場對正在進行的活動給予指導與監督，以保證活動按規定的政策、程序和方法進行。
事后控制也稱作反饋控制，這是古老的控制類型，傳統的控制方法幾乎都屬于此類。所謂事后控制，是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其成果進行總結。
采用的手段分為直接控制和間接控制
直接控制是指對執行計劃的人采用一定的控制方法和手段，使他能夠有效地執行計劃，從而保證計劃完成的控制形式。直接控制主要是一種對人的控制，人的素質越高，偏差產生的可能性越小。這是一種對偏差產生源頭的控制。
間接控制是指根據計劃的執行情況，發現計劃執行中的偏差，分析產生偏差的原因，找出責任人，改進下一步的工作。可見，間接控制主要是針對事件偏差而進行的控制。
控制工作過程
1. 制定標準
控制標準是對組織中的人力、物力和財力等所規定的界限，是實行控制的準繩和衡量工作效率的規范。確定控制標準，是指確定進行調節、控制所必需的各種標準。
組織建立標準的方法有三種：
（一）統計方法
（二）工程方法
（三）經驗估計法
2.衡量實際工作績效
是通過實際工作情況與標準的比較獲得一定的信息，根據這種信息來評估實際工作的優劣。
3. 識別和分析偏差
4.糾正偏差
糾正偏差的前提是估價偏差的類型和數量并尋找產生偏差的原因
有效控制的特征
1. 控制必須有一個科學合理、切實可行的計劃
2. 控制應有專司控制職能的組織機構和人員
3.組織中控制系統的控制對象是整個組織的活動
4. 控制必須要有暢通的信息反饋渠道
影響控制的權變理論
有效的領導力措施是隨機的，隨著時間、地點、空間、環境變化而變化。
三種主要的權變理論：
1） 費德勒理論：領導者的風格與領導者對情景的控制程度的變化關系（領導者的風格與工作情景要相匹配，兩者隨機應變）。
2） 情境領導力理論：下屬的成熟度與領導風格的變化關系（領導風格要與下屬成熟度相符合，根據下屬成熟度的不同而改變）。
3）路徑－目標理論：領導者應為下屬設立目標以及指明通向目標的路徑。
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2.組織行為學
組織行為學的概念
組織行為學是研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。
組織行為學的主要特征
組織行為學是一門多學科、多層次相交叉的邊緣性學科，又是具有兩重性和應用性的學科。
（1）邊緣性表現為多學科相交叉性和多層次相交切性；
（2）兩重性表現為組織行為學既具有自然屬性，又具有社會屬性；
（3）應用性表現為組織行為學研究的直接目的在于聯系組織管理者工作實際，提高其工作能力，提高組織的工作績效
組織行為學的發展脈絡
1900—1927年，以泰勒為代表的經典科學管理理論階段 ；
1927—1965年，以霍桑實驗開始的人際關系理論以及后來的X理論—Y理論階段 ；
1965—現在，以權變態度和方法來看待人及其組織行為的現階段 。
組織行為學得以發展的一個重要原因是為勞資關系矛盾斗爭尋求解決辦法的結果。成本最小化、利潤最大化是資方的目標，而改善工作條件以及提高福利待遇是勞方的要求。資方追求效益，勞方期待公平，滿足生活和人性方面的需求。勞資矛盾的加劇，比如，引發的大規模罷工、關閉工廠等，會使得勞資雙方兩敗俱傷。在資本主義發展的早期特別是資本的原始積累階段，勞資矛盾非常突出。
“科學管理”之父泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）認為，勞資雙方不應為爭奪少得可憐的一小塊利益而喋喋不休，而應設法提高生產效率，進而提高產出和利潤，提高工資和改善條件。只有這樣，大家的日子才好過，雙方也由過去的心理對抗變為心理協同。泰勒運用“時間—動作分析”的方法進行了大量的試驗，提出了“勞動定額”、“工時定額”、“工作流程圖”、“計件工資制”等一系列科學管理制度和方法，在很大程度上調動了工人的積極性，提高了生產效率。
把心理學應用到管理方面的另一位重要的早期行為科學家是沃爾特·迪爾·斯科特（Walter Dill Scott，1869—1955），他于1900年獲得了心理學博士學位，寫過許多關于把心理學概念應用于廣告和市場銷售方面的書，還寫了一些關于有效地選拔人才等人事管理實務方面的著作。從20世紀20年代起，人們開始逐步認識到心理學在研究工作環境中越來越重要，工業心理學開始興起。
1927—1932年在西方電氣公司的霍桑工廠從事著名試驗的埃爾頓·梅奧（Elton Mayo，1880—1949）、羅特利斯伯格（F.J.Roethlisberger，1898—1974）和其他一些人對組織行為學的發展具有巨大影響。早在1924—1927年間，美國國家研究委員會與西方電氣公司合作開展一項研究，以確定照明和其他條件對工人和生產率的影響。他們發現，對試驗小組的照明，無論是增強還是減弱，生產率都有提高。
霍桑實驗及早期人際關系學家提出了許多關于組織中人的行為的概念，其中引人注目之處包括：
（1）企業組織不僅是一個技術—經濟系統，而且是個社會系統；
（2）個體不僅受經濟獎勵的激勵，而且受各種不同的社會和心理的影響；
（3）企業中存在著“非正式組織”；
（4）強調“民主”而不是“獨裁”的領導模式；
（5）強調參與管理，重視在組織等級中各層次之間建立有效的溝通渠道；
（6）管理者不僅需要有效的技術才能，而且需要有效的社會才能；
（7）組織成員都可以通過滿足某種社會—心理需要來調動工作的積極性。
梅奧等人提出的“人際關系理論”（Human Relations Theory）聞名于世，成為行為科學研究的先聲。從此，更多的管理學者、專家關注并致力于對人的行為的研究，自然科學和社會科學方面不斷取得的成果又促進了對該問題的研究進程，從而導致行為科學這一新興學科在20世紀40年代末50年代初正式形成。1949年在美國芝加哥大學召開的一次跨學科的討論會上，提出了“行為科學”的概念。1953年美國福特基金會邀請一些大學的著名學者研討后，正式把這門綜合性極強的學科定名為“行為科學”（Behavior Sciences）。行為科學是憑借心理學、社會學、人類學及其他一切與人的行為有關的學科（如政治學、歷史學、教育學、生物學、醫學、宗教學等）的理論來研究人的各種行為，因而是一門綜合性很強的科學，是由相關學科組成的學科群，心理學是其形成的一塊重要基石。行為科學的產生和發展促成了行為科學學派的形成。到20世紀60年代之后，行為科學進入到組織行為的研究階段，60年代末開始形成組織行為學。進入80年代，組織行為學又分為宏觀組織行為學和微觀組織行為學。宏觀組織行為學來源于社會學、政治學、經濟學，探討在一定社會經濟背景下的組織結構、組織設計和組織行為；微觀組織行為學來源于心理學，研究個體行為、態度、動機與組織系統之間的相互影響。
組織行為學的代表人物及主要理論觀點
泰羅（美）：?
??1、古典管理學家，科學管理的主要倡導人，“科學管理之父”。
主張：一些管理都可以用科學的方法來解決，認為通過勞動定額和工作標準化等手段可以達到效果最優。
馬科思-韋伯（德）：?
??1、古典學派在德國的代表人，“組織理論之父”。?
2、提出了理想的行政組織體系理論，重點研究組織設計、等級層次、組織結構等方面的內容，又稱為“行政管理理論”。
主要著作：《新教的倫理》。?
??4、組織設計中的權變因素：企業環境、企業目標和戰略、技術狀況、企業規模、企業發展階段、人員素質
亨利-法約爾（法）：?
??1、歐洲古典管理理論的創始人，“現代經營管理理論之父”。?
??2、1916年發表《工業管理和一般管理》一書，出了：a.經營六職能：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動b.管理五要素——計劃、組織、指揮、協調、控制。管理過程學派的創始人
提出“法約爾跳板”，以溝通信息、及時處理問題
林德爾-厄威克（英）：提出了組織設計的8條指導原則
第一階段：科學管理學派階段
大概時期：20世紀初——30'S
代表人物：韋伯、泰羅
代表理論：標準化組織管理，職能組織設計
理論要點：視組織為封閉的理性模型，將組織中的人看作是理性的人，一切均安事先規定的規章制度、原理、原則來辦事。
※第二階段科：行為科學學派階段
大概時期：20世紀30——60'S
代表人物：梅奧、麥克雷戈等
代表理論：非正式組織，X、Y理論，超Y理論
理論要點：視組織為封閉的社會性的模式，重視人的社會和心理需要，研究組織內部人與人的關系的改善對提高工作效率的影響。
※第三階段；數學學派或管理科學學派
大概時期：20世紀60——70'S
代表人物:錢德勒、勞倫斯、洛希
理論要點：視組織為開放的理性模式，把組織管理歸結為簡單明了、用數量表示的工作目標和工作成果。
※第四階段：綜合學派（企業文化）
大概時期：20世紀70——80S
代表人物：維克、馬奇
理論要點：視組織為開放的社會性模式，重視組織的生存價值、社會作用和性格特征，強調人是社會組織的核心，關注組織氣氛、個人價值、尊重與信任。
※第五階段：電子管理
大概時期：20世紀80——90S
主要特征：重視高新技術對增強企業競爭力的作用，大力運用計算機技術、網絡技術，如管理行為系統、決策支持系統、專家系統、電子商務等，以支持產業發展。
※第六階段：組織學習
大概時期：21世紀以來
理論要點：在環境復雜多變、競爭更加激烈的當代社會，必須著眼于提高企業適應環境的能力，即組織學習能力，增強團隊精神，才能使組織在未來長期生存、不斷發展。
1.談話法屬于組織行為學的哪種研究方法(調查法)。
2.組織行為學研究的層次有(個體;群體;組織;環境)
3.組織行為學最早產生于本世紀(50—60年代)
4.將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(經濟人)
5.下面哪些是組織行為學研究的內容(激勵;人際關系和溝通;團隊建設;組織變革與沖突;組織學習與發
展)
6.下面哪個是組織行為學古典理論時代的代表人物?(馬科斯·韋伯)
7.在霍桑實驗的基礎上,梅約提出了與以往不同的人性假設,即(社會人假設)。
8.組織行為學研究的意義和作用有哪些?(充分調動各方面的積極性、主動性和創造性;增強群體的凝聚力;
增強領導的有效性;提高管理者知人善任、合理使用人才的水平;增強組織活力,提高績效)
9.以下不屬于組織行為學所使用的調查方法的是(面談法)
10.下面哪種組織行為學的具體研究方法經常用于推測自變量和因變量之間的因果關系?(實驗法)
11.以應用廣度不同,組織行為學的研究可以分為(理論性研究;應用性研究;工作性研究)
12.組織行為學的理論基礎有(心理學;社會學;人類學;政治學;生物學)
13.組織行為學的研究方法包括(調查法;實驗法;個案研究法;觀察法)
14.在決策的眾多模型中,完全的理性模型有(經濟理性模型),完全的非理性模型有(社會模型)。
15.下列哪項不是明茨伯格所提出的決策過程階段?(計劃階段)
16.通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象,進而將此擴大為他的整體行為特征,這種知覺屬(暈輪效
應)。
17.知覺的特性有哪些?(選擇性;理解性;整體性;恒常性)
18.正強化(增加行為頻率),負強化(降低行為頻率)。
19.社會知覺偏差主要表現有(投射效應;暈輪效應;首因效應;近因效應;刻板印象)。
20.感覺是(人腦對客觀事物個別屬性的反映),知覺是(人腦對客觀事物整體的反映)。
21.根據凱利的歸因理論,如果一名員工今天上班遲到,但她有7個月從未遲到過,說明其行為(一貫性低),
而且今天所有走相同路線上班的員工都遲到了,說明其行為(一致性高)。
22.根據格式塔心理學家的研究,下列哪項不是知覺組織的原則?(因果律)
23.在歸因理論中,努力屬于(內部、不穩定、可控)類的因素。
24.人們在知覺事物時,會根據對象的特征進行組織整合,下列不屬于其中規律的是(對比律)
25.決策的特點有哪些?(關鍵性;選擇性;創新性;層次性;目標性)
26.社會知覺包括(自我知覺;人際知覺)
27.卡尼曼判斷經驗與偏差模型提出的啟發法有哪些?(代表性啟發;可用性啟發;錨定和調整啟發)
28.通過社會知覺獲得知覺對象某一行為特征的突出印象,進而將其擴大為他的整體行為特征,這種知覺效應屬
于(暈輪效應)
29.把性格劃分為外傾型與內傾型,是依據下列哪類劃分標準(按心理活動的某種傾向性)。
30.氣質類型中多血質的主要行為特征是(精力充沛)。
31.氣質類型中粘液質的主要行為特征是(緩慢穩定)。
32.在組織行為學中,把個人順利完成某種活動所必備的心理特征稱為(能力)。
33.在造成性格差異的因素中,(遺傳)以間接的方式影響性格的形成,(環境)對性格起塑造作用。
34.斯騰伯格三元智力理論不包括(智力因素亞理)。
35.榮格將內--外向兩種心理傾向結合心理活動的四種功能,即(直覺;感情;思維;感覺),把人格分成了8
種類型
36.巴甫洛夫按高級神經活動類型對氣質的分類中,安靜型(與體液說的粘液質相對)。
37.根據卡特爾的特質理論,能力特質包括(晶體智力;流體智力)
38.下面哪些測驗(量表)是智力測驗?(瑞文測驗;斯坦福--比奈智力量表;韋克斯勒智力量表)
39.下面哪些不屬于大五因素模型中的特征(精神質)。
40.希波克拉底劃分的氣質類型有(多血質;粘液質;膽汁質;抑郁質)。
個體差異與類型
組織中的每個個體都是不同的。個體在多個維度存在差異。表征上的差異如年齡、性別、種族、殘疾、任職期、信仰、性取向等。能力上的差異如心智能力和身體能力等。在這兩類差異當中，績效主要受到能力差異的影響。
個體需要和動機的概念
動機是指引起和維持個體的活動，并使活動朝向某一目標的內部心理過程或內部動力。人的各種活動都是在動機的指引下，并指向某一目標的。那么動機具有四個特點：
（1）動機是人們從事某種活動的原因，是推動人們進行某種活動的內部動力。比如，擇飲的活動是由饑、渴的動機激發出來的。沒有這種動機，就不會產生相應的行為和活動。
（2）在動機的支配下，個體的行為將指向一定的目標或對象。比如，在學習動機的支配下，人們可能去圖書館借書，或者去商店買書；
（3）動機引發某種活動出現后，并不能也不會立即停止，而是繼續發揮其作用，即維持已引起的活動，并使該活動朝向某一目標進行。
（4）動機是一種內部心理過程，是一個“中間變量”，我們無法直接觀察到它，有時個體甚至不一定能意識到它的存在，只有通過一個人“當時所處的情景及其行為表現”才能覺察或測量到這個人的動機，并給于解釋。
個體需要和個體行為之間的關系
個體行為的基本特征
①目的性 ②自主性 ③社會性④連續性 ⑤持久性 ⑥可塑性
需要與動機的關系：
?
①需要和動機既相似，又有著嚴格的區分。
②需要是人的積極性的基礎和根源，動機是推動人類進行活動的直接原因。
③動機是在需要的基礎上產生的，但需要并不必然導致動機的產生。
④需要轉化為動機必須具備兩個條件，需要對象的確認和需要達到一定的強度。
?
動機與行為的關系：
①同一動機可以引發多種不同的行為
②同一行為可以源自不同的動機
③一種行為可以由多種動機引發
④合理的動機可能引發不合理的或錯誤的行為
⑤錯誤的動機有時會被外表積極的行為所掩飾
⑥人的動機和行為之間的關系是很復雜的
社會知覺的概念、類型及影響因素
社會知覺的概念是由美國心理學家布魯納于1947年提出并使用的
是指個體覺察到社會性事物的刺激，從而表現出自己的對應性態度或者是行為，是我們試圖了解和理解其他人的過程。
社會知覺的分類
（1）對人的知覺（主要指通過對別人外部特征的知覺，進而取得對他們的動機、感情、意圖等的認識）
（2）人際知覺（即對人與人之間關系的知覺）
（3）角色知覺（指對人們所表現的角色行為的知覺）
影響社會知覺的因素有三個。
（一）知覺者因素。
知覺者作為知覺的主體，在社會知覺過程中起重要作用，它直接影響著社會知覺過程。而知覺者已有的經驗、對他人的價值判斷以及個人的情感等又是其關鍵因素。另外，即使是對于同一個知覺對象，不同的人也往往會產生不同的知覺。這種知覺的個別差異更多地取決于人們各自主觀狀態的不同。這種影響因素主要有以下幾點：
A興趣。興趣的個別差異決定著知覺的選擇性。
B需要與動機。凡是能夠滿足人們需要、符合人們動機的事物，往往會成為知覺的對象。
C個性特征。不同氣質類型的人知覺的深度和廣度是不同。
D認知結構。個體在知覺他人時，深受知覺者個人的認知結構的影響。這包括個人的不同觀點、態度以及不同的評價標準。
（二）知覺對象因素。
A在知覺過程中，知覺對象本身的內在因素也會對知覺產生影響。對于優點多的知覺對象傾向于做出積極、肯定性的判斷。
B知覺對象知名度大小也直接影響著知覺者的社會認知。對知名度大的對象，知覺者無形中會把他看成是有魅力的人。
C知覺對象的復雜程度也對人們的社會知覺造成影響。簡單的事物易知覺，復雜的事物則給知覺者帶來困難。
D知覺對象的特征也是影響知覺的一個重要因素。空間或時間上較接近的，相似的、具有連續性、封閉性的對象易被組合，往往會產生錯覺，對表面相似實質并不相關的對象做因果判斷。
(三)知覺效應
由于受各種主客條件的限制，人們在反映客觀現實，尤其在對人的認識時，可能會產生種種偏見，進而影響到知覺的準確性。因此，這些知覺過程中出現的偏見也是影響社會知覺的因素。有下面四種：
A、首因效應與近因效應。首因效應是指人們在初次交往時所形成的第一印象，對人們認知他人所產生的心理作用。近因效應是指人們在知覺過程中，最后（近）給人留下的深刻印象，往往會沖淡過去所獲得的有關印象，并對以后刻對象的社會知覺產生強烈的影響。
B、定勢效應。定勢又叫心向，它是人們對一定活動的一種準備狀態，而定勢效應則是這種準備狀態對隨后的反映活動、信息加工產生的影響。
C、刻板效應。刻板效應又稱定型效應，是人們用刻印在自己頭腦中的關于某人、某一類人的固定印象，作為判斷和評價人依據的心理現象。
D、暈輪效應。所謂“暈輪效應”，就是在社會知覺中，由于對知覺對象的某種品質或特點有清晰的知覺，印象深刻、突出，從而掩蓋了對知覺對象的其他品質或特點的印象。
歸因理論與運用歸因理論進行多樣性管理
歸因理論最早是由美國社會心理學家海德于1985年提出來的。
歸因理論，在日常的社會交往中，人們為了有效地控制和適應環境，往往對發生于周圍環境中的各種社會行為有意識或無意識地做出一定的解釋，即認知整體在認知過程中，根據他人某種特定的人格特征或某種行為特點推論出其他未知的特點，以尋求各種特點之間的因果關系。
海德認為事件的原因無外乎有兩種： 一是內因，比如情緒、態度、人格、能力等；二是外因，比如外界壓力、天氣、情境等。一般人在解釋別人的行為時，傾向于性格歸因；在解釋自己的行為時，傾向于情景歸因。
韋納從認知心理學的角度把成功和失敗的原因劃分成三個維度，比海德的思想有所發展，并且有助于人們對成就行為的原因進行分析。
對成功和失敗的歸因，會對以后的行為產生重大影響。如果一個人把考試失敗歸因于缺乏能力，那么以后考試還會預期失敗，這是因為能力是一個穩定性的原因；如果把考試失敗歸因于運氣不佳，那么以后考試就不大可能預期失敗，這是因為運氣是一個不穩定性的原因。
1、海德的兩歸因模式：情境歸因和個人傾向歸因。
海德是基于人類總是試圖從周圍世界得出某種意義這一考慮而提出歸因模式的，是從（外歸因）和（內歸因）來建構他的歸因模式的。
2、凱利的三度歸因模式：知覺者本人的特點，知覺對象的特點，知覺者與知覺對象進行交往時所處。
，領導的基礎是對人們的行為做出歸因，而領導行為則是對不同歸因所做出的反應。對部下的行為做出什么樣的歸因，就會采取相應的領導行為。因此，明晰地鑒別人們的行為原因對管理者極為重要，有效的管理者應先正確地鑒別部下的行為原因，而后再采取相應的行動。當我們做了某事后，會有一些積極或消極的情緒，歸因直接影響到我們的情緒。因為人們尋求理解是人們行為的基本動因，人們試圖去解釋事情發生的原因，他們試圖去為他們的成功或失敗尋找能力、努力、態度、知識、運氣、幫助、興趣的等方面的原因。因此我們要學會歸因管理，善用知覺管理理論，從而提高銷售隊伍的管理效率。
組織管理對個體行為的基本要求
學習理論
學習理論簡稱“學習論”。說明人和動物學習的性質、過程和影響學習的因素的各種學說。心理學家從不同的觀點，采用不同的方法，根據不同的實驗資料，提出了許多學習的理論。一般分為兩大理論體系：刺激-反應（S-R）理論和認知理論。
刺激-反應理論又稱聯想主義（或行為主義），是繼承英國聯想心理學派的一種理論體系，哲學上受洛克的經驗論的影響。這派理論一般把學習看作刺激與反應之間聯結的建立或習慣的形成，認為學習是自發的“嘗試與錯誤”（簡稱試誤）的過程。?[
巴甫洛夫的經典條件反射
斯金納的強化學說
行為主義學習理論可以用“刺激－反應－強化”來概括，認為學習的起因在于對外部刺激的反應，不去關心刺激引起的內部心理過程，認為學習與內部心理過程無關。行為主義學習理論把學習者當作一個“黑箱”，認為學習是一種可以觀察到的行為變化。他們把觀察分析重點放在行為變化上，關心的是如何獲得令人滿意的輸出，而輸出是輸入刺激的一種反應。行為主義理論的主要代表有：巴甫洛夫的經典條件反射學說、
強化理論
強化理論是過程型激勵理論之一。由美國心理學家斯金納首先提出。認為人的行為是對其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據強化的性質和目的，可以分為正強化和負強化兩大類型
在企業安全管理中，應用強化理論來指導安全工作，對保障安全生產的正常進行可起到積極作用。在實際應用中，關鍵在于如何使強化機制協調運轉并產生整體效應，為此，應注意以下五個方面：
1、應以正強化方式為主。在企業中設置鼓舞人心的安全生產目標，是一種正強化方法，但要注意將企業的整體目標和職工個人目標、最終目標和階段目標等相結合，并對在完成個人目標或階段目標中做出明顯績效或貢獻者，給予及時的物質和精神獎勵（強化物），以求充分發揮強化作用。
2.、采用負強化（尤其是懲罰）手段要慎重。負強化應用得當會促進安全生產，應用不當則會帶來一些消極影響，可能使人由于不愉快的感受而出現悲觀、恐懼等心理反應，甚至發生對抗性消極行為。因此，在運用負強化時，應尊重事實，講究方式方法，處罰依據準確公正，這樣可盡量消除其副作用。將負強化與正強化結合應用一般能取得更好的效果。
3、注意強化的時效性。采用強化的時間對于強化的效果有較大的影響。一般而論，強化應及時，及時強化可提高安全行為的強化反應程度，但須注意及時強化并不意味著隨時都要進行強化。不定期的非預料的間斷性強化，往往可取得更好的效果。
4、因人制宜，采用不同的強化方式。由于人的個性特征及其需要層次不盡相同，不同的強化機制和強化物所產生的效應會因人而異。因此，在運用強化手段時，應采用有效的。強化方式，并隨對象和環境的變化而相應調整。
5、利用信息反饋增強強化的效果。信息反饋是強化人的行為的一種重要手段，尤其是在應用安全目標進行強化時，定期反饋可使職工了解自己參加安全生產活動的績效及其結果，既可使職工得到鼓勵，增強信心，又有利于及時發現問題，分析原因，修正所為。
激勵機制與激勵的一般原則
激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其個人目標的過程
1、目標結合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。
組織對激勵理論的運用
⑴ 激勵的手段和方法。.根據積極性的運動規律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創造一個良好的富有激勵性的環境。
① 思想政治工作；
② 獎懲；
③?工作設計；
④ 職工參加管理；
⑤ 培訓激勵；
⑥ 榜樣激勵。
?⑵ 進行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：
① 獎勵組織期望的行為；
② 善于發現和利用差別；
③ 掌握好激勵的時間和力度；
④ 激勵時要因人制宜；
⑤系統設計激勵策略體系。
（一）有效運用物質激勵
（二）滿足激勵因素，建立競爭選才機制
群體的概念
群體是指由許多同種生物的個體組成的整體或同類人或事物組成的整體。群體通常由一個個體以無性生殖的方式產生多數不與母體脫離的子體而形成。即同種生物在特定環境空間內和特定時間內的所有個體的集群。
群體不一定有既定目的，是由相似的特性而被描述為一個群體
兩個以上相互作用又相互依賴的個體,為了實現某些特定目標而結合在一起.群體成員共享信息,作出決策,幫助每個成員更好地擔負起自己的責任.團隊和群體的差異?
群體是指成員之間相互依賴、相互影響的集合體
群體的功能
群體具有兩大功能.
正功能:
1.人的社會化,
2.情感滿足的需要
3.社會穩定功能
4.社會控制功能
負功能:
在一些正式組織中,群體會妨礙其正常的工作,影響效率.
群體動力理論
群體動力學理論是美國心理學家勒溫(K.lewin)在研究群體影響個人態度方面提出的理論。這種理論用于解釋消費者在一個群體中的態度改變過程，有一定參考價值
勒溫把個人在群體中的活動分為兩種，即主動型和被動型。
主動型的人積極參與群體的各項活動，參與群體規范的制定，主動自覺地遵守群體的各項規范和要求
而被動型的人則服從于權威，聽從別人的安排，遵守群體的規范和要求
團隊的概念與主要特征
團隊是由兩個或兩個以上的人組成,通過彼此協調各自的活動來最終實現共同的目標
團隊和群體區別：
(1)在領導方面.作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣,尤其團隊發展到成熟階段,成員共享決策權.
(2)目標方面.群體的目標必須跟組織保持一致,但團隊中除了這點之外,還可以產生自己的目標.
(3)協作方面.協作性是群體和團隊最根本的差異,群體的協作性可能是中等程度的,有時成員還有些消極,有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛.
(4)責任方面.群體的領導者要負很大責任,而團隊中除了領導者要負責之外,每一個團隊的成員也要負責,甚至要一起相互作用,共同負責.
(5)技能方面.群體成員的技能可能是不同的,也可能是相同的,而團隊成員的技能是相互補充的,把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起,形成角色互補,從而達到整個團隊的有效組合.
(6)結果方面.群體的績效是每一個個體的績效相加之和,團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品.群體和團隊的實例區分?
實際上,龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的,它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體.
特征：
1.明確的目標
2.相關的技能
3.相互間的信任
4.共同的承諾
5.良好的溝通
6.談判的技能
7.公認的領導
8.內部與外部的支持
團隊的有效管理
團隊需做到五個統一：統一的目標、統一的思想、統一的規則、統一的行動、統一的聲音
統一的目標
目標是團隊的前提，沒有目標就稱不上團隊，因為先有了目標才會有團隊。有了團隊目標只是團隊目標管理的第一步，更重要的是第二步統一團隊的目標，就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標，并為達成目標而努力的工作。
統一的思想
如果團隊的思想不統一，你說東他說西，就像人在做思想斗爭時會降低行動效率一樣，團隊思想不統一也會降低效率。
統一的規則
一個團隊必須有它的規則，規則是告訴團隊成員該做什么，不該做什么。不能做什么是團隊行事的底線，如果沒有設定底線，大家就會不斷的突破底線，一個不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團隊的。
統一的行動
一個團隊在行動的時候要相互的溝通與協調，讓行動統一有序，使整個流程合理的銜接，每個細節都能環環緊扣。
統一的聲音
團隊在做出決策后聲音一定要相同，不能開會不說，會后亂說，當面一套，背后一套。如果一個團隊噪音太多會大大的降低團隊的效率。在團隊內部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音。我培訓過的一家美資企業做得非常好，他們的管理層推動大家在會上激烈的爭吵，甚至可以和總經理爭吵，但會上產生的決議大家都要嚴格的執行不能有任何不協調的聲音。
群體的發展階段
群體發展五階段模型，指的是形成階段、震蕩階段、規范化階段、執行任務階段、中止階段。
第一階段：形成階段。它以群體在目的，結構，領導方面存在著大量的不確定性為特點。當群體成員把自己視為群體的一分子思考問題時，這一階段就結束了。
第二階段：震蕩階段。 群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制，進一步，存在由誰控制群體的問題上發生沖突。這一階段結束時， 群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體成員在發展方向上也達成了共識。
第三階段： 規范化階段。群體進一步發展了密切的群內關系， 同時也表現出了內聚力。當群體結構比較穩定， 群體成員也對那些正確的成員行為達成共識時， 這階段就結束了。
第四階段： 執行任務階段， 此時群體的結構發揮著最大作用，并得到廣泛認同， 群體的主要精力從互相了解認識進入到了完成當前的工作任務上。
第五階段： 中止階段。存在于臨時群體，解散階段，人們不在關心工作業績而是善后事宜。
群體的人際關系與群際關系
群際關系是指個體與群體之間特別是本群體與其他群體之間的社會心理關系。
群際關系分為： 縱向群際關系和橫向（平行）群際關系。
平行群際關系是指兩個或兩個以上相互依存，相互影響，但不是上下級關系的群體之間的關系。
縱向群際關系是指管理者當局（行政當局）同員工群體之間的關系。
群體沖突
群體沖突是在群體之間公開表露出來的敵意和相互對對方活動的干涉。從一個方面看，沖突將妨礙現有組織與人員的運轉，但是群體沖突并不總是有害無益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的話，那么沖突實際上能使組織更有效地運行。
群體內部沖突可能由下述原因引起：
（1）由于競爭引起的矛盾；
（2）由于不同的價值觀和要求引起的沖突；
（3）在組織事務或活動中，由于處理安排不當引起的沖突。如該理論的代表人物、行為科學家杜布林就把沖突分成有益的和有害的，“實質的”和“個人的”。實質的沖突涉及到憎恨和妒忌，其根源在于個人的情感和態度。他把這兩種沖突劃分綜合起來，形成兩維空間的四種類型。
群體凝聚力
群體凝聚力又稱群體內聚力，是指群體對成員的吸引力和成員對群體的向心力以及成員之間人際關系的緊密程度綜合形成的，使群體成員固守在群體內的內聚力量。這里所說的群體凝聚力并非等同于我們日常所說的群體團結的概念，兩者是有區別的。內聚力主要是指群體內部的團結，而且可能出現排斥其他群體的傾向。而我們所提倡的團結既包括群體內部的團結，也包括與其他群體之間的相互支持與協調。
群體士氣
群體士氣是指群體成員對群體的認同與滿意，并愿意為群體目標而奮斗的精神狀態。它代表一種個人成敗與群體興衰休戚相關的心理，是群體的工作精神和成員對組織的態度表現。
影響因素：
成員對組織目標的贊同程度；
成員對工作的滿足感；
合理的經濟報酬和獎勵制度；
群體成員參與管理的程度；
有優秀得力的領導者；
良好的意見溝通以及良好的工作心理環境。
影響群體有效性的主要因素
制約群體有效性的因素：
①群體的外部環境條件：組織戰略、權力結構、正式規范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系、組織文化、物理工作環境。
②群體成員資源：能力、性格特點。
③群體結構：正式領導、群體規模、群體構成。
④群體任務。
組織中的權利政治與有效管理
組織中的權力是指個體或組織利用資源來實現特定目標的能力，它存在于關系之中。組織中的權力可分為個人權力和職位權力，兩者對組織的影響并不相同；同時，雖然權力與地位同為組織的兩個相似基本要素，但兩者概念有所區別且對組織影響也不相同。權力對組織同時具有消極、中性及積極的影響，并可以通過三種理論進行解釋。分析權力為何會對組織產生不同的影響，存在著5種可能的原因：（1）組織制度、f2）組織文化、（3）組織層級的不穩定、（4）組織間競爭、及（5）權力動機。未來，組織中權力的研究可以從以下三個方面推進：（1）關注歸屬感對組織中權力的影響，（2）關注問責對組織中權力的影響，和（3）關注組織中權力的跨關系一致性。
做為管理者，如果你想使自己的權利最大化，就需要增強專家權力和參照權力從而增加別人對你的依賴性。
組織內部與組織之間的沖突管理
處理沖突對策之一：回避
處理沖突對策之二：建立聯絡小組
處理沖突對策之三：樹立超級目標
處理沖突對策之四：采取強制辦法
處理沖突對策之五：解決問題
緩解沖突
⑴審慎地選擇要處理的沖突問題。
⑵評估沖突當事人。
⑶分析沖突原因和根源。分為三類：
一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向于認為沖突大多數是由于缺乏溝通造成的。
角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。
⑷采取切實有效的策略解決沖突的策略：
①回避、冷處理。
②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協。
⑤合作、協同。
沖突提升
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以采用的策略主要有：
⑴改變組織文化。
⑵運用溝通。
⑶引進外人或重用吹毛求疵者。
⑷重新構建組織
組織文化的概念
是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象.
組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，并區別于其他組織。這種價值觀體系是組織所重視的一系列關鍵特征，也即是本質所在。
組織文化的功能
功能：
一、組織文化具有導向功能.所謂導向功能就是通過它對組織的領導者和職工起引導作用.
二、組織文化的約束功能包括（有效規章制度的約束、道德規范的約束）
.三、組織文化的凝聚功能.
四、組織文化的激勵功能.
五、調適功能（調適就是調整和適應）
組織文化的建設與管理
所謂組織文化建設，是指組織有意識地發揚其積極的、優良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優化的過程。
組織文化建設的原則[1]
1、立足民族傳統文化，注重吸收外來先進文化
2、全員與專家參與相結合的原則
3、普遍性與特殊性相結合的原則
4、形式與內容相結合的原則
組織文化建設的方向[2]
1、構筑組織文化的靈魂
(1)宗旨
(2)精神
2、確定組織文化的導向
(1)文化動機
(2)價值取向
3、搭建組織文化的三大模塊
(1)構筑組織的物質文化
(2)建立組織的制度文化
(3)規范組織文化
(4)企業識別系統
組織文化建設的步驟[1]
1、制定組織文化系統的核心內容
企業價值觀和企業精神是組織文化的核心內容。
首先，企業價值觀體系的確立應結合本企業自身的性質、規模、技術特點、人員構成等因素。
其次，良好的價值觀應從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，
第三，一個企業的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。
第四，企業的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。
2、進行組織文化表層的建設
主要指組織文化的物質層和制度層的建設。
組織文化的表層建設主要是從企業的硬件設施和環境因素方面入手，包括制定相應的規章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。
3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透
(1)員工的選聘和教育。
(2)英雄人物的榜樣作用。
(3)禮節和儀式的安排和設計
(4)組織的宣傳口號的設計傳播
組織文化建設的階段性[3]
(1)識別與規劃階段。
(2)變革與發展階段。
(3)確立與鞏固階段。
(4)培育與強化階段。
組織文化建設的方法[3]
1、正面灌輸法
2、規范法
3、激勵法
4、示范法
5、實踐法
6、暗示法
7、感染法
組織文化建設的策略
(一)樹立以人為本的理念
(二)利用現代管理心理學理論
(三)實行科學的人力資源管理
(四)實施品牌戰略
組織變革的動力與阻力
組織變革的動力及原因可分為外部環境因素和內部環境兩個部分.
1.外部環境因素：
（1）.整個宏觀社會經濟環境的變化.
（2）.科技進步的影響.
（3）資源變化的影響
（4）.競爭觀念的改變
2.內部環境因素
（1）.組織機構適時調整的要求
（2）.保障信息暢通的 要求.
（3）.克服組織低效率的要求.
（4）.快速決策的要求.
（5）.提高組織整體管理水平的要求
阻力：
1.個人阻力
（1）.利益上的影響
（2）.心理上的影響
2.團體阻力.
（1).組織結構變動的影響
（2）.人際關系調整的影響.
克服組織變革的阻力
抵制組織變革的原因
組織變革作為戰略發展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風險，并且會遇到各種阻力。管理心理學研究發現，常見的組織變革阻力可以分為三類。
（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應環境的要求或者內部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內部體制不順、決策程序不良、職能焦點狹窄、層峰結構和陳舊文化等，都會使組織產生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。
（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規范和群體內聚力等。群體規范具有層次性，邊緣規范比較容易改變，而核心規范由于包含著群體的認同，難以變化。同樣，內聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結”。
（3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。一是職業認同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩定和具有安全感的工作任務，轉向不確定性較高的變革過程，其“職業認同”受到影響，產生對組織變革的抵制。二是地位與經濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入。或者，由于個性特征、職業保障、信任關系、職業習慣等方面的原因，產生對于組織變革的抵制。
2．克服對組織變革的抵制
管理心理學提出了若干有效的途徑，以克服對于組織變革的抵制或阻力。
（1）參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會承擔工作責任，支持工作的進程。因此，當有關人員能夠參與有關變革的設計討論時，參與會導致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。參與和投入方法在管理人員所得信息不充分或者崗位權力較弱時使用比較有效。但是，這種方法常常比較費時間，在變革計劃不充分時，有一定風險。
（2）教育和溝通。加強教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用于信息缺乏和對未知環境的情況。其實施比較花費時間。通過教育和溝通，分享情報資料，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用。他們會有一定的責任感。同時，在組織變革中加強培訓和信息交流，對于成功實現組織變革是極為重要的。這既有利于及時實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發現實施中產生的新問題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。
（3）組織變革的時間和進程。即使不存在對變革的抵制，也需要時間來完成變革。干部員工需要時間去適應新的制度，排除障礙。如果領導覺得不耐煩，加快速度推行變革，對下級會產生一種受壓迫感，產生以前沒有過的抵制。因此，管理部門和領導者需要清楚地懂得人際關系影響著變革的速度。
（4）群體促進和支持。許多管理心理學家提出，運用“變革的群體動力學”，可以推動組織變革。這里包括創造強烈的群體歸屬感；設置群體共同目標，培養群體規范，建立關鍵成員威信，改變成員態度、價值觀和行為等。這種方法在人們由于心理調整而不良產生抵制時使用比較有效。
組織生命周期
組織生命周期是衡量組織發展和變革的途徑。組織從創立、發展到變老，直至死亡的過程，包括四個主要階段：開創期、成長期、正規化以及衰退期。在組織發展的不同階段，組織結構、領導方式以及管理系統遵循一個可預測的模式不斷變化，如果不能成功地運用這些模式克服在某一階段遇到的問題，組織的發展會停滯甚至可能死亡
當代組織變革的趨勢
全球化、知識化、網絡化
（1）行政組織結構的變革趨勢。在橫向結構上，職能部門之間的地位由不平衡走向平衡；隨著政府職能的調整，相應的部門有減有增。在縱向層級上，行政組織結構有從尖塔型結構向扁平型結構發展的趨勢。
（2）行政組織權力分配關系的變革趨勢。一方面，在行政組織體制內部，既出現了橫向分權趨勢，又出現了縱向分權趨勢。另一方面，行政組織部分權力向社會組織轉移。
（1）扁平化。所謂組織結構的扁平化，是指減少管理的層次，擴大管理的幅度，加強橫向聯系，使企業組織結構由傳統的金字塔形向扁平形發展。
（2）網絡化。組織結構的網絡化是指管理向全方位的信息化溝通的發展。網絡組織的特點是平等、彈性，其溝通方式是橫向、斜向、上下貫通。
（3）柔性化。柔性即靈活性，企業組織結構的柔性化就是指增強組織對環境動態變化的適應能力，強調集權與分權的統一，穩定和變革的統一。臨時團隊、劃小經營單位、重新設計組織結構等都是組織柔性化的典型表現形式。
組織發展的動態系統
組織發展特征與組織發展進程
組織發展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織中進行有計劃的變革的過程。組織發展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而作的長期努力。組織發展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織范圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的“進程”中實施有計劃的干預而進行。
特征：
深層次的變革，高度的價值導向
組織發展是一個診斷——改進周期
組織發展是一個漸進過程
1)組織發展是一個動態的系統.把組織看成一個開放的社會技術系統2)組織發展是一個相互作用的過程3)組織發展是
1、進入。OD專業人士（或顧問）完成了重要市場營銷后與客戶代表會面，決定大家是否會一起工作，評估組織是否做好了變革的準備，并確認合作的前提條件是否達成一致。
2、啟動。這個階段在雙方達成合作協議后便開始了，此時基礎條件和基本設施部署到位。
3、評估與反饋。也稱作分析與診斷階段。顧問與客戶一起確定組織文化的優勢與有相關信息傳達給組織成員。評估也可只集中于組織感興趣的某一特定方面，則不需耗費太多的時間和資源。
4、行動計劃。根據評估與反饋階段的結果，雙方就組織發展的目的與目標以及怎樣達成這些目標共同制定計劃。
5、實施。執行上一步所制定的行動計劃。或者叫干預。
6、評價。需回答：對于行動計劃所制定的目標，實施干預效果如何？
7、采納。干預目標達成，則將所進行的變革制定化，使之成為組織業務運作的一部分。但如果評價表明預期目標并未實現，則可跳過這一階段。整個流程重新開始。
8、分離。OD顧問將自己的技能傳授給客戶后，從干預過程中抽離出來。分離應有目的進行，而不應任其自然而然發生。
小禮物走
組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、干預和評價的系統過程，他致力于增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性；開發新的創造性地組織解決方法；以及發展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究和技術的變革推動者之間進行合作來達到的。
學習型組織特點
學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。 當今世界上所有的企業，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權力控制型，另一類是非等級權力控制型，即學習型企業。
學習型組織具有如下九大特點：
1、組織成員擁有一個共同的愿景
2、善于不斷學習
3、兼學別樣
4、扁平式結構
5、無邊界行為
6、自主管理
7、員工家庭與事業平衡
8、領導者的新角色
9、組織由多個創造性個體組成
____________________
3.人力資源管理
人力資源的概念
人力資源（Human Resources ，簡稱HR）指發展經濟和社會事業所需要的具有必要勞動能力的人口。必要勞動能力，是指智力與體力的有機結合。
特點：具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的對象，且具有自我開發的能力）、兩重性（是生產者也是消費者）、智力性（智力具有繼承性，能得到積累、延續和增強）、再生性（基于人口的再生產和社會再生產過程）、連續性（使用后還能繼續開發）、時代性（經濟發展水平不同的人力資源的質量也會不同）、社會性（文化特征是通過人這個載體表現出來的）和消耗性。
人力資源管理的概念
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
人力資源管理的發展歷程
通過研究人力資源管理實踐與理論的發展軌跡，可以看出現代人力資源管理經歷了三個具體發展階段：
一、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。
從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。這一階段具有以下幾個特點：
1）人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；
2）管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的管理；
3）企業雇主的認識發生了重大變化，即由以工作效率為中心，轉變到重視員工個別差異，注重人際關系，激勵員工積極性等；
4）出現專職的人事管理主管和人事管理部門。
二、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。
從20世紀60年代開始到70年代，是現代人力資源管理逐步替代傳統人事管理的轉換期。這一階段具有以下幾個特點：
1）人事管理的范圍繼續擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；
2）不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；
3）企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量；
4）企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人力資源”是一種把人力當做一種財富的價值觀。
三、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。
從20世紀80年代以來，現代人力資源管理的實踐和理論，無論在歐洲、美洲，還是在亞洲等都有了長足的進步。
這一階段的特點：人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。
人力資源管理的基本原理
（1）系統優化原理：指人力資源系統經過組織、協調、 運行、控制，使其整體動能獲得最優績效的理論
（2）能級對應原理：不同能力的人，其在企業中的責、權、利應有差別，合適的人放到合適的位置上
（3）系統動力原理：通過一定的方式激發人的工作熱情，包括物質動力（物質的獎罰）、精神動力（成就感與挫折感、危機意識）
（4）反饋控制原理：人力資源管理中的各個環節是相互關聯的，形成一個反饋環，某一環節發生變化都會產生連鎖性反應
投資增值原理、互補合力原理、激勵強化原理、個體差異原理、動態適應原理。
人力資源招聘的原則
1.雙向選擇原則
2.發展潛力原則
3.確保質量原則
4.按需招聘的原則
5.重點招聘原則
6.公平公正原則
人力資源招聘的策劃
1、公司招聘需要哪方面的人才，需求什么專業的人才，人員的需求清單，包括招聘的職務名稱、人數、薪酬、任職資格要求等內容。
2、招聘信息發布的時間和渠道，網絡發布還是招聘會，是否統一制作簡歷模板，供面試者統一填寫。
3、招聘小組的人員儲備，招聘小組人員的職務、各自的職責，需要做些什么工作。
4、應聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、題目設計者姓名等，最好提前通知面試者，如有設計樣例，可直接帶來。
5、招聘的開始日期和截止日期。
6、招聘到的新員工的上崗時間，看看是否需要培訓，如需要培訓，需制定好培訓時間，與培訓人員交流。
7、招聘費用的預算，包括資料費、廣告費、人才交流會費用等，與公司領導與財務部門協調。
8、招聘工作時間表，盡可能詳細的安排招聘的一切事宜，以便于他人配合。
9、招聘廣告樣稿，招聘海報，提供給需要應聘的人員精準的信息。
人力資源招聘的途徑
(1)內部招募
內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。內部招募可分為三種方式：
①推薦法
推薦法可用于內部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企業員工根據企業的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。
②布告法
布告法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。
③檔案法
人力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。
(2)外部招募
①發布廣告
廣告是單位從外部招聘人員最常用的方法之一。通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出單位崗位空缺的消息，吸引對這些空缺崗位感興趣的潛在人選應聘。
②借助中介
中介機構承擔著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業。這些中介機構主要有：人才交流中心、招聘洽談會和獵頭公司。
③校園招聘
校園招聘亦稱上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校、參加畢業生交流會等形式直接招募人員。
④網絡招聘
用盡可能少的成本找到盡可能稱職的應聘者已經成為企業人員招聘主要追求的目標。采用互聯網招聘的方式，可以從某種程度上滿足企業的要求。
⑤熟人推薦
通過單位的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，也是單位招募人員的重要來源。
影響人力資源招聘的因素
一、企業實力及品牌形象
二、企業待遇及福利
三、招聘職位的定義
四、人事專員的”個人魅力”
五、成本和時間
人員素質測評的原理
人員素質測評，是指測評主體從特定的人力資源管理目的出發，運用各種測量技術，收集受測人在主要活動領域中的表征信息，對人的素質進行全面系統的評價，以求對人有客觀、全面、深入地了解，從而為人力資源開發和管理提供科學的決策依據。
個體差異
職位類別差異
測量與評定
定量方法與定性方法相結合
人員素質測評的效度和信度
信度和效度有著密切的關系，信度是效度的必要條件而非充分條件。如果測驗的信度不足，測量結果不可能有效；如果測驗是可信的，測量結果可能有效，也可能無效；如果測量結果是有效的，那么測量工具必然是可信的。
美國心理學會在1974年將測量的效度分為三大類，即：內容效度、結構效度和效標關聯效度
人員測評的辦法
（一）內部直接評價法
（二）深度BEI面談
（三）紙筆測試
（四）結構化面試
（五）無領導小組討論
（六）案例分析
（七）主題演講
（八）角色扮演
（九）文件筐
影響人員素質測評的因素
人力資源配置的依據
人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。
人力資源配置的依據是：
1．項目的建設規模與設備配置數量
2．項目生產工藝、運營復雜程度與自動化水平
3．國家、部門、地方有關的勞動政策、法律和規章制度
4．人員素質與勞動生產率要求
人力資源配置的原則
人力資源配置的基本原則有能級對應、優勢定位、動態調節、內部為主
1、能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。
崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2、優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。
優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。
3、動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。
崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。
因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
4、內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。
因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。
從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業內部。
人力資源配置的內容
人力資源流動的理論基礎
人力資源流動的原則
1.用人所長原則?
2.合理流動原則?
3.最佳社會綜合效益原則?
4.自主原則?
人力資源職業生涯規劃
人力資源助理，人力資源專員，人力資源主管，人力資源經理，人力資源總監，副總裁（VP）
具體行動如下：
1、 更加高效地做好本職的工作。從日復一日的工作中，不斷思考，如何化繁為簡，將各種流程梳理，制度文件、表格規范化。
2、 提升自身的能力-理論知識類：（報考人力資源管理師 系統學習下人力資源管理六大模塊、結識行內精英）
1） 行政類的，適當學習財務類知識、公文寫作技巧；
2） 人力資源類的-書籍閱讀，各種制度流程書籍多閱讀，專業工具書手邊各備幾本，書籍閱讀大致為：HR的工具書類，心理類鍛煉情商、情緒控制等，管理類團隊管理等；
3） 人力資源類的-資訊，定期閱讀政策動態、同行標桿企業的動態。
3、 混圈子，工作的延伸。有針對性地參加一些HR培訓或沙龍活動，擴寬自己的人脈圈子：獵頭、同行HR、咨詢公司的專業顧問、專業律師法務顧問等。
4、 主動參與公司部門會議、內部分享會等，多走訪業務部門，了解公司的業務、主營業務，以及各部門的需求。
人力資源流動對組織的影響
增高新人培訓成本。人員流動過大，導致企業要耗費大量資源投入到新人培訓上。
影響工作質量。由于新人的經驗技能不足，會增高產品的不良率。
人員流動過大，從一個側面反映出企業的凝聚力差，面對激烈的市場競爭，企業抵御風浪的能力也會較低。
適當人員流動，也有其積極方面。比如采取末位淘汰制，同時積極引入優秀人才，激勵員工努力工作，如果運用得當，可以提高企業的競爭力。
人力資源培訓的意義
1.增強企業的競爭力
2.營造一種持續學習的工作環境
3.有助于員工職業生涯規劃
4.營造優秀的企業文化
人力資源培訓的方法
企業培訓是企業人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是非企業人力資源資產增值的重要方法，也是企業效益提高的重要途徑，其培訓類型從總體上可以分為如下三種：
公司內部老師的內部培訓、
公司外部老師的內部培訓、
參加外部企業舉行的公開培訓。
培訓方式有：
1、課堂演講法
2、操作示范法
3、游戲培訓法
4、主題式培訓法
5、多媒體視聽法
6、職位扮演法
7、網上課程學習法
8、閱讀書籍法
8、閱讀書籍法
10、咨詢式培訓法
11、一對一培訓法
12、討論法
13、咨詢式培訓法
14、現場培訓法
15、師徒式培訓法
16、專門指導培訓法
17、診斷式培訓法
18、工作中學習法
19、互動培訓法
20、內部“上級”輔導法
21、戶外訓練法
22、模擬培訓法
23、宣傳廣告培訓法
人力資源培訓的內容
人力資源培訓效果評估
1、反應層評估
2、學習層評估
3、行為層評估
4、結果層評估
培訓過程的組織與設計
1、確定培訓項目，根據公司目標和戰略需求，了解公司需要什么樣的人才，需要達到什么樣的目標。
2、建立培訓的標準，明確公司培訓標準，確定一定衡量尺度，為完成培訓目標做準備。
3、制定培訓計劃，培訓時需要有一個完整的計劃，一切跟著計劃走，當然也可以適當的改變原先的計劃，進行微調
4、設計培訓課程
5、選定培訓方法
6、準備培訓條件
7、制定培訓人員
8、實施培訓計劃
主要分為三步：
1、前期準備。包含兩步，一是培訓需求分析，主要是指分析企業和員工的培訓需求。了解員工需要參加哪些技能的培訓。另一個是確定培訓目標。可以根據需求分析來建立培訓目標，目標必須是可控的、可操作的。
2、培訓實施階段。有兩部分組成，先是制定培訓計劃。培訓計劃是目標的具體化與可操作化。其次是培訓計劃的實施階段，主要是要確定培訓師、地點、教材等事項。
3、培訓評估階段。主要是評價培訓的結果，總結經驗教訓為下次的培訓做好準備。
培訓需求評估分析
培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。它具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。
（一）培訓需求的層次分析
二）培訓需求的對象分析
（三）培訓需求的階段分析
績效管理的概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效考評的原則、內容和方法
原則：
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，
一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。
另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
9、信息對稱的原則
凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。
作績效考評的基本內容主要包括德、能、勤、績四個方面。
1．業績考評。
2．能力考評。
3．態度考評。
方法：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標
薪酬的概念
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
薪酬的確定原則
薪酬確定中的基本原則是
內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
與績效相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。
薪酬的影響因素
這些因素可以分為內部因素和外部因素兩種。
（一） 內部因素
影響薪酬設定的企業內部因素有許多，主要涉及如下幾個方面：
1. 企業的經營性質與內容。在勞動密集型的企業中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大比例；在高科技企業中，高技術員工占主導，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比重不大。這兩種類型企業的薪酬策略必定不同。
2. 企業的組織文化。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。
3. 企業的支付能力。經營比較成功的企業會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。這種支付能力一般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理設定薪酬，還需考慮其它諸多因素。
4. 員工。通常，如果企業希望員工能夠進行某種行為，那么它就必須在員工一出現這種行為時，就給予該員工以獎勵。因此員工的個人業績水平是薪酬設定的重要影響因素。另外員工的資歷、經驗、潛力、技能也會影響薪酬的設定。
（二） 外部因素
外部因素也涉及多方面內容，它們是：
1. 地區、行業特點。這些特點也包括了倫理道德觀和價值觀。例如在講求“平均主義”的社會中，薪酬設定的等級差異就不會很大。
2. 當地生活水平。當地生活水平提高了，員工對個人生活期望就會提高，這給企業造成了較高的薪酬壓力。
3. 國家政策、法規。許多國家和地區對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規定。
工資制度
工資制度是國家法律、政策規定的有關工資支付、工資形式、工資標準、工資水平、轉正定級、升級等構成的體系。主要形式有計時工資、計件工資
工資制度可以從不同的角度進行分類。
（1）根據其特征不同可分為工資等級制度、工資升級制度、工資定級制度。
（2）根據其地位不同可分為基本工資制度、輔助工資制度。
（3）根據其對象不同可分為機關單位工資制度、事業單位工資制度、企業單位工資制度等。
（4）根據其特點不同分為績效工資制度、能力工資制度、資歷工資制度、崗位工資制度和結構工資制度。
