#紅杉資本Roelof Botha：誰是下一個十億美元公司 >  > > 作者/ Tarang Shah > > Tarang Shah長期從事風險投資工作。在軟銀資本工作期間，他協助將5000萬美元的資金投向了各個創業公司。他評估過1000多家創業公司，并擔任過十多家創業公司的董事和顧問。當前，他在一家美國大型金融機構擔任技術創新經理和移動支付/商務專家，用自己開發的風險投資模型對創業公司進行風險評估。Tarang Shah著有[《風投的選擇：誰是下一個十億美元級公司》](http://www.ituring.com.cn/book/899)。 > **Roelof Botha**是紅杉資本合伙人，從事金融服務、云計算、生物信息學、消費互聯網和消費移動等領域的投資。2003年加入紅杉資本前，他擔任過PayPal的首席財務官和麥肯錫咨詢師。 > > 通過討論紅杉資本對YouTube、AdMob、Green Dot和Dropbox的投資，Roelof展示了對獨特創業者及其創業公司特征的深刻見解。憑借成功的運營和創業經驗，Roelof能夠發現有前途的點子，我對這一點情有獨鐘。 **Tarang Shah：**打造價值十億美元的創業公司的關鍵因素有哪些？ **Roelof Botha：**要獲得巨大成功，有賴于眾多因素形成的合力。有時候，外人看到的是順風順水，而你卻行走在生死邊緣，稍有差池，就會導致天壤之別。在任何情況下，技能和運氣缺一不可。 創業公司要獲得成功，關鍵是動機要純。最成功的企業家的初衷都旨在解決一個感興趣的問題，即一個讓自己感到沮喪的問題。卓越公司的創始人都不是為了賺錢，他們最初并非要打造一家價值十億美元的公司。 只要想想創業者為獲得成功需要做出的犧牲和經歷的磨難，就能明白僅僅為了賺錢并不足以促使他們去創業。如果我是創業者，就不會只為賺錢去創業，而是真的感興趣才會去做。 AdMob（該公司已被谷歌收購，我的合伙人Jim Goetz是其董事會成員）的創始人Omar Hamoui就是一個鮮活的例子。Omar曾是一位移動應用開發者，令他沮喪的是，他無法通過銷售廣告支撐其事業。為解決這個問題，他決定打造一個移動廣告交易平臺，最初針對的主要是移動開發新手。我們最初與AdMob合作時，Omar還是光桿司令，他在沃頓商學院攻讀學位之余運營該公司。他創建這家公司并未想過要賣10億美元，而只想解決自己面臨的一個問題。 現在，為打造成功的企業，他必須招募合適的人才，而最初招募的10~15位雇員將對企業DNA產生重大影響。 另一個例子是我的合伙人Bryan Schreier投資的Dropbox，其創業靈感來自創始人個人遭遇的挫折。當時，創始人Drew Houston和Arash Ferdowsi在麻省理工大學攻讀計算機科學專業，他們厭煩了帶著閃存驅動器往返于宿舍和機房之間。有時候，復制的文件可能不一致或他們忘了帶閃存驅動器，結果導致無法獲得所需的文檔。他們自問：世界上有多臺設備的人越來越多，為何沒有一種通用的文件系統，讓人無需考慮“這臺機器上都有哪些文檔呢？”我認為他們當時根本沒有想到公司能發展到現在的規模，擁有數千萬消費者。現在他們的重點是將其打造成一家成功的大型企業。 **Shah：**創業公司和創業者吸引你給他們投資的是什么呢？ **Botha：**我們專心傾聽創始人清晰而巧妙地描述其面臨的挫折及其為消除這種痛苦而提供的卓越解決方案。如果其故事可信且價值主張令人信服，他們就能牢牢地吸引我們。 接下來，我們關注市場機遇，這可不是件容易的事情，原因之一是你必須具備有準備的頭腦。我們竭盡全力了解市場的發展趨勢。假設有人找到我說：“我剛與EC2的創始人見過面，他們正在打造一家云計算基礎設施公司，旨在為企業提供專用云。你想與我們一起投資嗎？”如果我說自己對該領域一無所知，需要花3個月時間來了解，就會與Chris和Willem失之交臂。等到3個月后，一切就都晚了。 這就是我們花大量精力與業內人士交流、了解行業動態、發現值得關注的機會的原因。如果自己不能理解問題，就不可能有制訂解決方案的洞察力。這就是創業者的獨特之處——他們具備洞察力。我們花大量時間做準備，確保創業公司出現時能夠幫助他們取得成功。 **Shah：**?Xoom吸引你的是什么？ **Botha：**很多人移居國外，需要將錢寄回家。傳統的轉賬代理服務市場容量達150億美元。7年前我們見到了Xoom的創始人Kevin Hartz，他的創新理念是通過網絡解決這個問題。我們必須問自己：這種方式能夠贏得部分市場嗎？其價值主張是什么？通過網絡轉賬更便宜、更快捷、更方便嗎？通過詢問這些問題及其他一些重要的問題，我們非常認同凱文的點子。 **Shah：**你能與我們分享一下如何發現YouTube這個難得的機會的嗎？ **Botha：**這里要澄清一下，發現在線視頻是個難得機會的是YouTube的創始人查德·赫利、陳士駿和喬德·卡林。時機對任何商業決策來說都至關重要。想想蘋果公司的Newton吧，從某種意義上說它就是iPhone和Palm的前身。在Newton以失敗收場的十幾年后，這兩個產品大獲成功。這說明重要的是時機，而不是點子好不好。 在YouTube之前，視頻曾曇花一現（如隨RealPlayer的推出而流行），但從未獲得巨大成功。那么，是什么因素讓YouTube獲得了成功呢？紅杉資本早在2004和2005年就開始研究相關的理念了，我們一直關注美國的寬帶普及情況：家里有寬帶連接的美國消費者占到多大比例時，將到達臨界點？這將開啟通向哪些新服務的大門？ 我們關注日本和韓國市場，如購物網站的變化。這些網站的網頁最初只有3張小型的商品照片，后來增加到了15張大照片，這都是拜高速連接所賜。我們還密切關注瀏覽器技術的發展動態。YouTube面世前，用戶無法在瀏覽器中播放視頻，而讓用戶下載插件太麻煩了。 與此同時，我們還關注技術和消費者的發展趨勢。我們傾聽制造手持設備部件的半導體公司的心聲（它們讓消費者能夠輕松地拍攝照片和視頻）。當時新出現了博客、照片分享服務（如Flickr）和點評網站，人們想通過文字和圖片表達自我，下一步自然就是視頻。雖然如此，但我怎么也沒有想到YouTube能夠在如此短的時間內發展到現在的規模。 重要的是，YouTube的價值主張和產品都非常出色。我首次使用該網站時上傳了幾段視頻。也就是幾分鐘的工夫，我就將它們發布出去了，并通過電子郵件發送了鏈接。這些視頻多年來一直沉睡在我的硬盤中，現在終于有人欣賞了。當時，有些視頻網站要求用戶下載其客戶端。即使是那些基于瀏覽器的視頻網站，其產品也無法與YouTube媲美。 我很幸運，在PayPal工作期間認識了YouTube的聯合創始人。我知道他們有多優秀，且極具吸引人才的魅力。被谷歌收購時，YouTube只有55名雇員，以如此少的人手完成如此多的任務堪稱奇跡。這是由于他們在招募優秀人才方面做得非常好。當時，這些創始人都還默默無聞，但經歷了我們在PayPal做對的一些事情，并從一些錯誤中吸取了教訓。 **Shah：**諸如Xoom、谷歌和YouTube等創業公司憑什么觸動了市場的神經，得以呈幾何級數增長，變成了“飛輪”？ **Botha：**最重要的可變因素有兩個：市場規模和價值主張的優秀程度。任何增長最初都呈幾何級數，但隨后會因市場飽和而變得平緩。如果市場容量只有2億美元，即使變成飛輪，成長速度從20%提高到60%或70%后，也將因市場飽和而停滯不前、逐漸消失。而市場越大，跑道就越長，只要找準了需求，就能呈幾何級數增長并持續很長時間。如果業務每年都翻一番，三四年后就能成為重要的大公司。這是飛輪效應的關鍵要素。 另一個因素是價值主張的優秀程度，即是否需要推銷。如果產品和服務需要推銷，就說明其價值主張不夠優秀。如果創業公司的產品正是消費者想購買的，其解決方案正是人們夢寐以求的，與其合作將激動人心。Dropbox擁有數百萬客戶，卻沒有為獲取客戶花過一分錢。客戶從親朋好友那里得知Dropbox，并通過文件夾共享和文件分發了解其產品。谷歌當初通過幾家代理商獲取了客戶。一旦發現了谷歌，你就再也別無所求，因為它解決問題的能力太強了。 能夠發現這種獨特的市場容量和價值主張組合，并據此創業的企業家有其獨特之處。YouTube面世前，查德和陳士駿還默默無聞；而谷歌推出之前，拉里和謝爾蓋也只是無名小卒。這些公司大多由草根階層創立，他們渴求成功，渴望證明自己。功成名就的企業家再次創業的少之又少。 成功的企業家還能夠準確地闡釋公司發展的路線圖，描述了隨著時間推移要實現的目標。對于僅擁有6個月的計劃且屆時計劃也確實完成了的公司，我們通常不會與之合作。 **Shah：**隨著公司從種子期進入早期成長期和擴張期，創始人的角色將如何變化？ **Botha：**在不同的階段，創始人的角色也不同。有時候，創始人想急流勇退，因為公司擁有一定規模后，他們對自己能否繼續占有一席之地沒有把握。能夠白手起家的人鳳毛麟角，但有些人就喜歡這樣，他們寧愿一生創業四五次，也不想創辦一家公司后再花20年去打造它。 當然，很多成功企業的創始人都與公司一起成長：陳士駿和查德就一直掌管著YouTube，謝爾蓋和拉里還在運營谷歌，Omar始終是AdMob的掌門人，PayPal的創業團隊亦如此。然而，在打造價值十億美元公司的過程中，必須招募大量的優秀雇員。這與創始人的領袖氣質休戚相關。一流的人才不想給二流的老板打工，而即使你是一流老板，如果不能將創新的價值主張傳達給10~15位一流雇員，也將在打造企業的過程中舉步維艱。 Green Dot淋漓盡致地展示了這種法則，我的合伙人Michael Moritz是這家公司的董事會成員，它在去年上市了。過去7年，公司創始人Steve Streit有長足的進步，具備領導價值20億美元公司的能力。他的創業靈感來自臥室的牌桌。他能夠走到今天，憑借的是創造力、領袖氣質、勤奮和招兵買馬的能力，但僅憑這些特質并非總能掌管復雜的大型組織。Steve打造了一個強大的團隊，其中一些成員負責運營細節。與此同時，他本人也有很大改變，能夠在關注運營細節的同時不影響創造力，即提出新商業點子或產品革新方案的能力。 與此相反，雅虎聯合創始人大衛·費羅仍負責公司的技術方面。他很了解自己，知道自己不想做企業掌門人。他潛心于底層軟件開發方面的細節。錢對他來說無所謂，我還記得他變得相當富有后，董事會曾敦促他買輛新車——他當時開的那輛車又舊又不安全，讓董事會擔心不已。 **Shah：**就創業而言，年齡真的很重要嗎？ **Botha：**很多大型科技公司確實是由年輕人創立的。面向消費者的公司通常由非常年輕的人創立，原因之一是年輕人通常沒有根深蒂固的習慣。如果你只有18歲，就不會有20年來拿著遙控器在客廳看電視的經歷；如果你會從YouTube和Hulu上下載不錯的視頻，就會樂意用筆記本或平板電腦看電視節目；如果你不是聽著黑膠唱片和CD長大的，就很容易接受MP3（現在是智能手機）帶來的新行為模式。 就像音樂才能一樣，技術技能的習得幾乎不受年齡限制。一方面，這無疑是年輕人能夠打造出顛覆性出色公司的原因之一。另一方面，有些三四十歲的人也能輕松創業，很多出色公司的創始人都已過不惑之年。Netflix、Green Dot和Isilon的創始人都不是20多歲的年輕人。閱歷豐富者可能創立不同類型的公司，而不是面向消費者的。例如，VMWare創始人的年齡都在40歲上下，他們要么是計算機教授，要么是行業老手。打造這樣的公司不需要了解消費者口味等細枝末節。 面向消費者的公司的第一批擁躉通常是年輕人，例如，隨著時間的推移，Facebook用戶的平均年齡在不斷攀升。如果一家公司深受十八九歲的年輕人青睞，其創始人可能更接近于十八九歲，而不是已屆知天命之年。YouTube、Twitter和Facebook都是由20歲左右的年輕人創立的，他們深知年輕人面臨的問題。 **Shah：**真知灼見。前面你說過，最初招募的10~15位員工決定了公司的DNA。你期望這些員工有什么樣的特質？ **Botha：**關鍵特質是渴望為顧客解決問題。這是發自內心的激情，而不是“因為公司將值10億美元，搭上這趟便車就能致富”。我們尋找那些經常有點子冒出來的人，那些爭取機會去解決問題而不是推卸責任的人。 如果一個人的本能反應是“不能那樣做，我們以前嘗試過，行不通”，就不應招入公司。想想吧，世界各地的人們每天面臨多少挫折，但大多數人遭遇挫折時只是聳聳肩，他們懶得采取任何措施，也不在乎。而擁有優秀DNA的人遇到問題時會卷起袖子，嘗試解決它們。能這樣做的人都是非常特別的。 優秀的創業者還必須有激情、有干勁。風險投資讓我激動的一點是，有機會傾聽對其商業點子充滿激情的人的心聲。你能夠感覺到他們的激情。這些人無疑非常聰明，而且有干勁，渴望接受挑戰，渴望改變世界，使之變得更加美好。這種特質能鼓舞人心，讓人激動萬分。 **Shah：**創業公司處于什么境地時，便能確定它無藥可救了？ **Botha：**這個問題很難回答。從某種程度上說，這與最初的預設有關。有時候預設會變，有時候市場會消失。公司如何應對這些變化生死攸關。例如，Pure Digital創立時，手機攝像頭還未風生水起。2002年，紅杉資本決定與Jonathan Kaplan和Pure Digital攜手。當時，一次性相機的市場非常龐大，用戶在度假期間購買一次性相機，拍攝后自動沖洗出照片。而Pure Digital旨在將這個過程數字化，并回收硬件。但兩三年后，帶攝像頭的手機無處不在，給一次性相機帶來了滅頂之災，最初的預設不再成立了。 事已至此，輕松的選擇是舉手投降，但Jonathan注意到了YouTube的崛起，并發現大部分消費者使用便攜式攝像機時都有令人氣餒的經歷。他發現了市場機會，決定轉向視頻。這是一次艱難的決策，但Jonathan充滿激情，并清晰地描述了公司新的發展方向。最終，Pure Digital每年銷售的數碼攝像機比整個行業銷售的高端便攜式攝像機總量都多。 **Shah：**進行這樣的轉型時，需要考慮哪些關鍵因素？ **Botha：**當公司想要轉型時，我們會仔細考慮以創始人為首的整個團隊。在這里要表明一點，大部分公司在一定程度上都會有所轉型。我們投資的公司中，沒有一家在一兩年后還完全按最初設計的方向前進的。公司可能向左轉10度，也可能向右轉15度，總是需要做細微的調整。 問題在于，你會因市場變化而發展新業務嗎？如果變化非常劇烈，存活下去的幾率就很低。以前積累的DNA會不會變成負擔？這些問題極難回答，沒有簡單的答案。我們盡可能嚴格地按規定做出決策。 我們考慮的主要因素包括：對市場機會是否有清晰的描述、需要做多大程度的轉變以及團隊是否有迎接機會的合適DNA。我曾經遇到過這樣的情形：原本做企業市場的公司想轉型，以更多地關注消費者，卻沒有適合完成這種轉型的團隊。為追逐這種機會，這些公司應大量更換團隊成員嗎？這樣做與其說是變革，不如說是組建一家新公司。相比于銷售產品的公司，運營服務性公司需要的DNA大不相同。 很多公司步履維艱時，去找過橋貸款，再試圖募集小額新增資金，就是不愿直面艱難的決策。在我看來，這真是大錯特錯。如果現有資金只能維持6個月，而且沒有確定公司的發展方向，那么就必須在3個月內找到出路。 **Shah：**即使各項指標非常好，也需要整整6個月才能融到資。 **Botha：**我就經歷過這樣的情形。有家公司業務發展得很不錯，每年的營業收入有兩三百萬美元，但我和公司創始人都認為，要想獲得不錯的獨立融資，這還不夠。最終，這家公司在現金耗盡前三四個月被收購。如果收購方看到你的現金還可維持大半年，你就能獲得更高的退出價值。倘若等到最后一刻，你能得到的就不會太多。知道何時應作出這些艱難決策很重要，但其重要性卻被人們低估了。 **Shah：**如果公司運營良好，就能獲得滿意的收購價格。決定將公司出售還是繼續發展壯大時，應考慮哪些關鍵因素？ **Botha：**所幸的是，與紅杉資本合作的創始人都不是只想賺快錢的人，用史蒂夫·喬布斯的話說，他們活著就是為了改變世界。 我們傾向于“風物長宜放眼量”。對于我們投資的每家首次公開募股（Initial Public Offerings，簡稱IPO）公司的股份，如果一直持有到現在，則與風險投資階段結束就拋出相比，獲利要豐厚得多。當然，確實有不少公司在首次公開募股后每況愈下，但即使將這些公司也算進來，平均獲利也要高，因為長期向好者占多數。雅虎發展壯大了，谷歌也在走上坡路。這并非說我們不審慎，但我認為大家都傾向于長期持有，因為人們過高地估計了技術變更的短期影響，同時過低地估計了其長期影響。而長期效應就是這么神奇！ **Shah：**在你的投資組合中，數不勝數的案例證明了這一點。 **Botha：**想想私募投資吧，它與對沖基金投資和公募基金投資有天壤之別，你可利用市場心理和短期錯配獲利，因為你可以退出。風險投資沒有這樣幸運，不能拿將持續流行3年，隨后銷聲匿跡的時尚做賭注。顯然，我們必須堅持長期持有策略。 決定與創始人合作后，接下來就是一次長途旅行。要等到公司上市或被收購，可能需要3年、5年，甚至10年，誰知道呢？將近10年前，我們就投資了Green Dot。這家公司現在上市了，但我們還有人擔任其董事。如果認為其業務只是曇花一現，我們就不會這樣做，而會在認為公司價值最高（如我們投資5年）時拋出。但我們等了7年，迎來了首次公開募股。我們喜歡長期持有。 **Shah：**在你看來，當前的投資領域是什么樣的？ **Botha：**在美國，大多數創業公司都沒有使用風險投資和天使投資。對于當前的技術發展趨勢，無論是移動網絡還是PC，我喜歡的一點是進入門檻很低。現在，你可以穩定運營一家小規模的公司，建立網站，通過谷歌、Facebook或蘋果公司做市場營銷。你可建立小型軟件開發公司，創建移動應用程序并通過Android市場或蘋果應用商店進行銷售。很多公司只有10~15名雇員，他們銷售兩三款小眾應用程序，營業收入卻高達兩三百萬美元。這些公司相當出色，公司雇員喜歡自己從事的工作，顧客喜歡他們的產品，但這并不意味著風險投資人應該向他們投資。 創業并非一定要依賴于風險投資。人們做自己感興趣的事情，并不斷解決問題，這在很大程度上都是拜技術所賜。20年前，企業必須是龐然大物。而現在你可依賴于合作伙伴和其他關系來開展業務。由于技術、通信和商務的發展，企業的平均規模越來越小，在我看來，這棒極了。 * * *  [《風投的選擇》](http://www.ituring.com.cn/book/899)作者采訪了投資界最杰出的風險投資人，如Roelof Botha、Mike Maples、Randy Komisar等，講述了他們發現前途無量的市場、產品和創業者的經歷，并針對YouTube、Zappos、Twitter、Starent、Facebook和Groupon等世界知名公司的融資和管理提出了真知灼見。本文節選自[《風投的選擇》](http://www.ituring.com.cn/book/899)。