#糟糕的市場契合點 >  > > 作者/ David Feinleib > > 斯坦福大學商學院商業管理碩士，投資人、顧問、連續創業家。Forbes.com投稿人、Speechpad公司CEO、The Big Data Group公司常務董事。曾是微軟最年輕的技術專員。先后創立多家公司，其中兩家分別被惠普和Keynote Systems收購。2006年加入Mohr Davidom風險投資公司，2009年成為其普通合伙人。作為創業者和風險投資人，他負責的投資額度超過了1億美元。熱愛馬拉松運動和拉小提琴。David著有[《創業之殤：初創企業為什么失敗》](http://www.ituring.com.cn/book/945)一書。 對于初創企業而言，打造一款符合市場需求的產品能夠有效地避免資金鏈斷裂。這一點似乎顯而易見，但大多數創業公司只會長年累月地閉門造車，結果生產出來的產品根本無人問津。對創業者來說，生產不符合市場需求的產品，不僅浪費寶貴的資金，而且浪費時間。既要滿足客戶的需求，又不背離企業生產具有變革意義產品的愿景，要在這兩者之間找到平衡點著實不易。但是，以下幾點對于創業公司而言卻是必不可少的：招募優秀的團隊、募集資金、銷售產品。 ### **產品的市場契合點** 許多初創企業始終未能找準產品的市場契合點，然而一旦找準，企業的運營軌跡就會改變。在找準市場契合點之前，企業的一切活動都應該以此為中心。在明確了產品的市場契合點之后，企業的任務就是擴大規模：提高生產效率以適應不斷擴大的目標客戶群。企業要擴大客戶、團隊和基礎設施的規模。 一些公司，如Facebook和Zynga，在創立之初便抓住了產品的市場契合點，至少給外界的印象如此。而其他公司，如財捷公司（Intuit），則在這條道路上摸索了數年，甚至一度走到破產的邊緣。 優秀的企業總是不斷尋求更加廣闊的市場，研發符合市場需求的產品。那么，究竟是什么原因導致眾多初創企業無法找準產品的市場契合點呢？ 有些企業過于注重技術研發，忽視了客戶的需求反饋。這種情況通常發生在那些技術出身的創業者身上，他們純粹是為了產品本身而進行生產。有些企業則害怕遭到拒絕，一旦客戶不愿購買其產品，他們便會感到“傷不起”。 還有一部分企業不愿面對調查數據所顯示出來的事實。在面對諸如“我的想法是錯誤的嗎”、“如果錯了，我該如何是好”之類的問題時，他們往往選擇逃避。 無法進入目標市場則是更多的企業所面臨的問題。市場需求是顯然存在的，產品本身也很有競爭力，但企業就是無法將這些產品遞送到目標客戶手中。正因如此，許多定位于小市場的企業難逃折戟沉沙的命運。有鑒于此，初創企業成功與否的關鍵并不在于能否研發出優秀的產品，而在于能否快速有效地進入目標市場。 但最糟糕的莫過于企業在找到產品的市場契合點后卻發現目標市場實際上非常狹小。 ### **大市場空間** 定位于狹小市場的企業比那些著眼于大市場的競爭對手更容易遭受失敗。 這些企業同樣能夠盈利，但只能維持一段時間。有些創業者無意尋求大市場或創建大企業，只想經營一家小型精品店一般的企業，如家庭旅館或餐館。 但是在一些成功的高科技企業身上，如蘋果、Facebook、谷歌、Salesforce.com等，我們可以看到，成功的市場幾乎就是大市場的代名詞。占據大市場空間的企業能夠憑借規模經濟獲利。他們可以花費大量資金進行客戶開發，節省經銷成本。簡而言之，他們為自己的產品找到了更多的潛在客戶。亞馬遜和沃爾瑪分別成功地對本土書店和零售商店進行了大規模商業化經營。事實一次次證明，同那些尋求小份額市場的企業相比，定位于大市場的企業在競爭中往往處于絕對的主導 地位。 初創企業的首要目標是找到進入大市場的機會，打造出一種能夠占領該市場的主導產品。著眼于大市場能夠大大降低企業失敗的風險。要想抓住大市場準入機會，必須從一開始就將眼光鎖定在大市場空間上。 這一點是顯而易見的。然而，我們還是不斷地看到一些企業在創立之初將自身定位于小市場。運營小市場并不比運營大市場簡單，而且有時候更加艱難。然而，總是有一些創業者還是會繼續瞄準小市場，原因何在？ 通常來說，大市場看起來無懈可擊。美國藝電（Electronic Arts）公司曾經占據游戲軟件市場長達數年，公司市值一度超過170億美元。然而幾年之后，一家新興的高科技公司Zynga異軍突起，占領了游戲市場的一個嶄新領域：社交游戲。美國藝電本應是該領域的龍頭老大，卻出人意料地敗下陣來。這是因為該公司未能打破自身傳統的運營模式，而Zynga公司的創始人卻敏銳地嗅到了市場變革的氣息，牢牢地抓住了機會。 美國藝電公司的游戲軟件生產成本非常高。公司將生產出來的游戲軟件發送到各地的零售商店進行售賣，這種陳舊的經銷模式極其浪費成本。每次推出新款游戲，公司往往都要花費數千萬美元進行市場宣傳以吸引消費者。即使是針對現有的游戲，也需要斥巨資以刺激消費者升級到新版本。該公司的多款游戲僅得到為數不多的骨灰級玩家的追捧。 鑒于以上種種原因，許多風險投資者都從游戲市場抽身而退。他們擔心游戲公司的內容創意、市場營銷和發行的成本過于高昂。美國藝電公司所面臨的競爭都來自于一些頗具規模的對手，如微軟和索尼，這些公司都能夠承受像美國藝電公司一樣高昂的軟件開發和發行成本。 ### **勇于革新** 要想成為一名出色的沖浪手，必須找到可供沖浪的滔天巨浪。 Zynga公司的創始人馬克?平卡斯（Mark Pincus）意識到，新的社交平臺Facebook是投放和銷售游戲的絕佳途徑。因此，Zynga公司選擇了Facebook作為社交游戲產品的初始發布平臺。為激勵現有的玩家不斷發展新的玩家，每款游戲均采用多人參與模式。舉例來說，在Zynga公司的《城市小鎮》（CityVille）游戲中，玩家要想使自己的城市不斷發展壯大，必須邀請朋友加入各種城市機構，如在市政廳中任職。 由于對畫面質量要求不高，Zynga公司的游戲開發成本非常低。這些游戲操作相對簡單且開始玩時完全免費，于是吸引了大量的玩家。Zynga公司努力減少游戲產品投放的阻力，即產品與潛在用戶之間不存在任何障礙。 Zynga公司借用了“分時度假”的概念，讓客戶可在一天之內以不同的方式消磨時間。現在，人們不必整天盯著肥皂劇，而是可以玩一玩Zynga的游戲，比如建造一座虛擬城市，并且在此過程中獲得滿足感。 公司還引進了全新的產品投放和貨幣化模式。游戲本身完全免費，但是玩家要想快速提升游戲等級，就必須購買公司的虛擬商品。虛擬商品并非新的概念，在亞洲已存在了數年。但是，一些對社交游戲持懷疑態度的人卻認為，除了亞洲人，沒人會接納虛擬商品。 然而Zynga公司卻將虛擬商品作為旗下游戲的核心，使其更加貼近玩家，從而成功地將虛擬物品打造成為游戲主流。從某種程度上講，由于游戲一開始是免費的，玩家會認為在之后的游戲中為虛擬物品花錢也不是什么大問題。Zynga公司還巧妙地利用了社會動力學：游戲里的虛擬物品有助于玩家在朋友圈競技類游戲的友誼賽中勝出。此外，游戲的整體設計和設置都極具誘惑力，使得公司賺得盆滿缽滿。 當今世界，許多高科技初創企業之所以能夠脫穎而出，就是因為其創始人敏銳地捕捉到了市場機會或嗅到了產品變革的氣息，利用這些機會開發出了一些產品，引發了更大的革命。Zynga利用Facebook所提供的機會，通過低成本游戲、新的盈利模式和零產品投放阻力在傳統游戲領域引發了一場重大革命。以這種方式成功找準產品市場契合點的公司不勝枚舉，Zynga只是其中一個例子。 ### **優秀的產品，糟糕的市場** 一位天才投資者曾經對我說：“在一個大市場中推銷一款不良產品，要比將一款出色的產品投放到一個小市場強得多。”大多數情況下，初創企業都會將目標鎖定在小市場上。由于大市場中已經聚集了諸多行業巨頭，因此初創企業要想擠進去似乎毫無可能。但實際上，著眼于大市場的企業往往比那些鎖定小市場的企業更容易募集資金。 通常，創業者都是領先于時代的。對于那些未經證實的好處，消費者往往不愿意把錢花在上面或為之改變生活習慣。在等待市場發展的過程中，企業往往會遇到資金鏈斷裂的難題；或者他們會試圖重頭再來，但為時已晚。 R公司是一家綜合性企業，它的經營理念非常具有競爭力，但是消費者并不買賬。因此該公司CEO提出了重新定位的建議：與其面向目前所在的細分市場銷售，不如轉戰其他細分市場。結果，他的這一建議大大降低了R公司的市場營銷成本。新計劃實施以后，R公司的業績有所好轉，但在此之前，公司已經燒掉了大筆資金。 如果一家企業擁有一個執行力良好的團隊，但產品缺少潛在客戶或用戶，那么該團隊的潛能就會受到限制。許多市場機會并不值得優秀的企業團隊去挖掘。相反，那些久久徘徊于不良市場的團隊則必須認識到，市場總是起決定性作用的。 產品本身的局限性也會對潛在市場的規模產生影響。舉例來說，有些產品需要大規模定制，因此生產準備成本會相應地增加。這就意味著，要獲取產品的使用價值，人們必須付出大量的資金和時間。因此，產品的目標客戶便限定在那些愿意為使用產品花費時間和金錢的人群，這一群體的規模可能要比預先設定的整體市場規模小得多。 W公司的一款產品對世界上任何一家網站的所有者都具有強勁的吸引力，但從定制到投入使用需耗時3～6個月。盡管該產品能夠為那些愿意花費大量金錢和時間的客戶節省上千萬美元，但是愿意進行這種先行投資的企業寥寥無幾，公司在世界范圍內擁有的客戶也不過1000人左右。 由此而產生的“涓滴效應”（trickle-down effect）非常強烈：行銷部門是為大額、長周期交易而設立的。產品設計遵循定制化路線，因此打造一種客戶自主服務的模式雖然一直都是企業的目標，但從未上升為首要戰略。在銷售上，其他企業無法直接憑借技術與W公司競爭，但是他們卻憑借為客戶提供多樣化的解決方案迎頭趕上。這些方案也許不如W公司的產品完美，但同樣能夠解決客戶面臨的問題。盡管W公司擁有一個無與倫比的團隊，但由于受到產品本身特性的制約，團隊的作用受到了實際市場的限制。 ### **結構性問題** 有些市場本身具有結構性問題，這給企業尋找產品的市場契合點帶來了巨大的困難。以生命科學研究企業為例，這些企業經常會面臨其產品市場所特有的監管障礙，如需經美國食品藥物管理局認證。 該類市場往往擁有固定的貨幣化模式——將自身的努力轉化為資本的方式，這些模式企業必須遵循。產品貨幣化可通過用戶或第三方支付來實現。對于靠廣告盈利的企業，廣告商便可成為第三方。第三方也可以是其他大公司，如為患者支付醫療費用的醫療保險商。企業通常會預先假定某些人群會購買其產品，但實際上這些人并不會這么做，這正是初創企業通常會犯的重大錯誤。 要想改變人們的行為方式絕非易事，特別是當人們習慣于免費獲取某些產品，而企業卻試圖讓他們為這些產品付費時，更是如此。以醫療領域的初創企業為例，隨著智能手機和平板電腦的普及以及醫療費用的快速增長，許多企業試圖憑借革新性的軟件和硬件產品，在醫療和IT的結合點找到市場機會。企業認為消費者會為這些應用買單，但是消費者卻習慣于使用雇主所提供的包含所有費用的醫療保險。因此，這些初創企業不僅要努力尋找產品的市場契合點，而且要明白何時引導市場結構的調整。 ### **確定產品的市場契合點** 傳奇企業家史蒂夫?布蘭克（Steve Blank）曾經說過，“田野調查”（get out of the building）是尋找產品市場契合點的最佳方式。用戶和消費者無法也無需定義企業的愿景，但是他們可以提供相關的信息。現在，創業者可以走出辦公大樓去拜訪用戶或客戶，也可以通過虛擬網絡來完成這一任務。 通過網絡了解客戶非常簡單。企業可以建立自己的產品登錄頁面，即能夠展示企業產品或服務的頁面，通過購買谷歌廣告來增加訪問量。企業也可以投放測試產品，以推動正式產品銷量的增長。 這就是說，企業可以開發一款應用程序，然后將其投放到應用商店，看看是否有用戶愿意使用。或者，企業也可與客戶展開溝通，選取部分客戶試用產品。 總之，如今閉門造車的做法已經完全行不通了。尤其是在軟件行業，企業必須不斷壓縮成本，反復進行產品測試，直到找準產品的市場契合點。 ### **進入目標市場** 出色的市場契合點意味著企業不僅需要打造出符合市場需求的產品，還要找到有效的產品經銷方式。老話常說，薄利多銷才是賺錢之道，然而這樣的模式并非長久之計。 小企業數量眾多，因此往往能發現各式各樣的目標市場。但是那些著眼于小市場的初創企業最終會發現一個令人痛苦的事實：客戶不僅購買力弱而且難以發掘。 有些時候，由于受到市場的牽制，企業產品無法接近目標客戶。早在蘋果公司開發出iPhone手機、谷歌公司開發出安卓系統之前，M公司就已成立并為客戶研發出一款革新性的移動產品。然而，該產品必須與無線運營商（如AT&T、威瑞森電信等）的服務綁定才能使用。因此，M公司不僅要為獲取應用授權同這些無線運營商展開談判，而且要不斷地對軟件進行研發、測試和整合，以便適用于每一家移動電話供應商的手機產品。 數年之后，M公司的軟件得到了推廣，開始為運營商帶來利潤。該軟件每安裝到一部手機上，公司便可獲取一定的利潤。后來，一件不愉快的事情發生了：運營商不滿當初議定的利潤分成，于是對M公司的利潤設置了上限。盡管M公司的營業額仍維持在上千萬美元左右，但是原本利潤豐厚的合約現在卻設定了限制，公司未來的收益和價值也相應地受到了限制。 M公司幾乎走投無路。運營商控制著整個經銷渠道，每一個運營商都擁有成上千萬的以其他方式難以發掘的用戶。對目標市場的選擇限制了該公司的發展前景。當被問及下一步打算時，創始人總會這樣回答：“我敢肯定的只有一點，就是今后絕不會再做那樣的業務。” 當然，有些業界巨頭已經擁有固定的經銷渠道，同這樣的企業合作具有一項巨大的優勢：可以利用他們的經銷渠道。只要價值分配相對均衡，這種合作模式就可以運作良好：對方依賴你方產品，而你方依賴對方的經銷渠道。但是如果你只有一個合作商，或者對方能夠找到另外一家生產同類產品的企業，那么你就要當心了，因為很快你就會被市場牽著鼻子走。 ### **轉軌的時機與方式** 改變運營方向始終是企業創始人最重要的戰略選擇之一。若過早改變方向，便無從經由時間檢驗自己的經營理念能否為市場所接受；若拖延太久，則會面臨資金鏈斷裂的風險；若過于頻繁地改變運營方向，團隊和投資者就會懷疑你的領導能力。那么，創始人究竟應該如何把握時機、引導企業轉軌呢？ 只有把握時機引導企業進行轉軌，才能將創業變成一門藝術而非一門科學，但企業需要做的第一件事是進行數據分析。大多數創業者都會從論證報告入手，不管能否將觀點闡述清楚。他們認為只要創造了條件X，就一定會得到結果Y。但他們的觀點往往都不正確。 B公司的創始人認為，通過與小企業簽約使之成為公司的客戶，然后為其無償提供服務，公司便能夠順利進入目標市場。結果，那些小企業卻要求B公司先擁有數以百萬計的產品用戶，然后才肯簽約。盡管B公司的創始人最終轉變了運營方向，但這花了他兩年多的時間，在此過程中浪費了寶貴的時間。他先后換了多個銷售和市場主管，但最終不得不承認這一事實：盡管定位于經銷渠道成熟的大市場的想法沒錯，但是產品的投放方式卻不奏效。 “數據說明了什么？”這是創業者必須捫心自問的重要問題，誠實地面對數據分析結果更加重要。發現企業的論證報告同實際的數據有所出入時，創業者就應該深入思考企業轉軌事宜了。 數據能夠讓管理層、投資者和董事會間原本艱難的討論變得簡單很多。盡管將沉沒成本計入未來經營事項的做法不合乎邏輯，但實際上，在管理層和投資者作決策時，沉沒成本會對他們的情緒產生極大的影響。討論企業轉軌的問題可能會情緒激動，極具挑戰，但是一旦將此問題置于數據分析的框架下，討論便會事半功倍。 企業轉軌的過程可能異常艱辛，但固守一個不好的市場茍延殘喘更加痛苦，而且市場最終會吞噬企業所有的資金，然后將其踢出局。市場需求一旦確立，企業便需對產品進行改良，但是要想準確地把握產品的市場契合點，企業必須針對產品和市場進行徹底變革。 ### **過早積累資本** 過早募集過量資本會增加企業轉軌的難度。當企業發展面臨拐點，需要大量資金來擴大規模時，大多數投資者更喜歡選擇對已見成效的戰略進行投資。 有些企業，如硬件制造公司，在摸索產品的市場契合點時便需要募集大量資金。但是，多數企業最好在找到產品的市場契合點并做好大規模投產的準備之后，再大量募集資金。 具有諷刺意味的是，過早募集大量資金會縮小而不是擴大企業選擇的余地。大多數投資者都希望公司能夠將募集到的資金用于擴大生產，而不是存在手中以備不時之需。事實上，募集過量資金的企業創始人在使用資金時會面臨巨大的壓力。 此外，高額投資往往伴隨著較高的期望。憑借曾任某著名科技企業領導所獲得的聲望以及當前企業目標市場的規模，E公司創始人為企業募集了數千萬美元的資金。由于市場運作良好，他募集到了超出計劃一倍之多的資金。他向新的投資人保證，產品銷量會實現空前的增長，但由于公司未能找到產品的市場契合點，這一目標始終未能實現。他認為只要加大宣傳就可諸事順利，便忽略了產品本身，不惜重金進行市場營銷。結果，資金有去無回。 E公司的競爭對手C公司白手起家卻后來居上，在兩年內將年收入提高了9倍。最終，C公司成為了市場引領者。 兩家公司的做法究竟有何差異？為滿足目標市場的需求，C公司的團隊專注于產品生產。一旦發現產品受到客戶歡迎，公司便斥重金進行市場營銷。相反，E公司的創始人一開始就描繪了一幅廣闊的藍圖，夸下海口之后卻忽略了公司的產品根本不為市場所接受這一事實。在耗費了4000萬資金之后，公司不得不進行資本調整，并由投資者選出了一位新的CEO，以期扭轉公司局面。 ### **行之有效的轉軌策略** 許多成功的企業最初以某項業務起家，但為獲取成功，后來不得不改變目標市場。微軟公司最初以生產軟件開發工具發家，后來卻抓住機會與IBM公司合作，將DOS操作系統軟件與IBM當時新推出的個人電腦捆綁銷售。實際上，該軟件的第一個版本是由微軟從另一家企業取得授權之后進行銷售的。 支付公司PayPal最初是為支持掌中寶（Palm Pilots）支付系統而創立的，但是直到涉及電子郵件支付業務，創新性地為易趣的網絡交易提供業務支持后，公司才大獲成功。 財捷集團創建于1983年，但數年之后才步入大規模盈利的軌道。隨著市場營銷活動的開展和Windows 3.0系統的投放，公司取得了巨大的成功。但在此之前，財捷集團曾一度瀕臨破產。 在上述3個例子中，盡管每一家企業都堅持其愿景，但無不進行了轉軌，緊跟時代潮流，抓住了眼前的大好時機。 ### **小結** 產品的市場契合點難以捕捉，卻是初創企業取得成功不可或缺的要素。定位于大市場的企業往往會將定位于小市場的企業打敗，市場沒選好會將原本前途光明的初創企業徹底毀掉。 失敗的原因： * 定位于小市場； * 沒有正視數據分析結果； * 長期堅持錯誤的論證結果； * 為進入目標市場花費過多資金； * 未抓住變革的機會。 成功的秘訣： * 尋求大市場； * 研發符合市場需求的產品； * 確定產品市場契合點后引導企業轉軌； * 有效接近目標市場； * 看準大勢，抓住機遇。 * * *  [《創業之殤》](http://www.ituring.com.cn/book/945)全面分析了創業公司在創立之初普遍面臨的各種問題，探討了蘋果、谷歌和Facebook等企業的成功秘訣，總結了其他創業公司失敗的經驗教訓，有助于新晉創業者迅速熟悉創業環境，找到絕處逢生的方法，從而在商業競爭中立于不敗之地。本書為廣大風投資本支持的企業和自力更生的企業指明了一條成功之路，是創業者必備的參考指南。本文節選自[《創業之殤》](http://www.ituring.com.cn/book/945)。