此處我打算簡單講下我的職業生涯。 ## 天下有變 18年11月，公司線上一個活動，微信分享邀請注冊出現嚴重bug，導致分享行為走不通，邀請排行榜也不準，對運營銷售的影響比較大，公司里人們都有點看低開發。 ## 走馬上任 那會公司總共30來人，公司有一位boss是產品，當時產品、設計、開發統歸產品boss管，程序員說少也不少，前端加后端11人，沒配測試。boss決定在開發團隊中選一個人當leader，在開發一線凝聚戰斗力，把控質量，提高效率，保障按期交付。那會兒，把我從一個并沒有實際領導團隊經驗的管理菜雞，任命來負責技術管理的工作。 之后除了開發內部的宣講會，開始參加各種產品、運營、教研、銷售部門提的需求會，公司決策會的大會小會，同時也會寫很多代碼，看開發同事上班劃水啊，逛社區啊，會伸手管管防止摸魚，心里也會有點精神資本家的意思，從18年底開始，經常是公司走得最晚的一個人。 ## 極為廣泛的工作內容 2019年，工作內容包括但不限于：給運營、銷售、教研導出各種維度的數據，和他們開需求會，部門會，改線上bug，參與制定每次迭代的開發周期，負責并參與制定每個開發任務的工期，整理開發思路，組織宣講，對產品最終交付的質量負責，git版本控制，上線管理，不斷完善開發規范和內部制度并監督執行，同時也負責關鍵環節的代碼編寫，優化加速接口的一些工作，等等。 一直都特別累。 創業公司本來就很少存在上班摸魚的情況，經常加班寫碼推進度，再加上沒啥管理經驗，我就覺得多壓榨壓榨自己的效率，交付的快一些，代碼也相對靠譜一些不出bug；再者公司也沒有OA，開發同事范圍內的一些請假、調休、晚餐餐補、交通補助匯總報銷的這些瑣碎小事也到我肩頭；日常的制度性人員管理，代碼管理；十來個開發出啥問題都找我解決下，比如開發環境出問題，git使用出問題，代碼實現的業務邏輯有疑問等等的吧，19年的上半年累得要死要死的。最后覺得這樣下去真的不行，頭發掉的厲害，從一個大學健身4年，精氣神都不錯的小伙從140多斤的累成了160斤，有一次在公司樓下打籃球，沒打幾個球感覺渾身脫力心臟快蹦出來了，至此，真切的感受到，工作強度超過生理極限了。想想當初司馬懿打探消息，聽說軍中「事無巨細,咸決于亮」，直言這并不是什么好兆頭。 >單靠一個人，終歸只是一個強點，不能激發團隊的力量。運用管理能力運轉開發團隊，管理者應該把整體效率的提升作為工作重點。 怎么解決這種局面呢？ ## 破局 **組織架構** 明確了員工轉正制度； 明確了團隊工作流程； 明確了技術部管理制度； 明確了技術部考核標準； 執行過一段時間出bug發紅包制度，嚴抓實現質量； 增加月度綜合評定，包含十多項考核條目，以此得出月度優秀員工，以及年終獎評定； 建立了輪流值班制度，更好的解放不值班的開發同事的生產力（更專注），把事情安排交代到一兩個人身上，抓責任也好抓； 建立了項目制，即一次大的版本迭代設定一個總負責人，對進度和實現質量負責，也給與相應的權利和獎勵； 增設前端負責人，對前端負責； 確定了開發協作規范（簡化版的git workflow）； 增加開發的宣講環節，腦暴一下，提升實現質量下限； 統一了開發同事的本地環境，搭建了測試環境，預發布環境（效率提升），各自環境建立獨立建數據庫（數據安全）。 總之確定了很多細節，比如晚餐餐補是多少錢可報銷，到幾點可以打車交通補助，產研設計的交付流程，每天公司同事和用戶反饋的問題誰來處理，很多事情定下來了，效率提升很多，我也解套了。 相對比技術的提升，管理能力的提升更為顯著一些，掌握了很多作為公司中層如何工作的技巧。 |一線開發者 | 中層管理者 | | --- | --- | | 對強制加班制度的不滿意 |對公司整體的協作運轉，商機緊迫的理解，發現身邊優秀的人，見賢思齊 | | 站在員工的角度 |同時站在管理者&員工角度，和老板，開發同事能換位思考，思維共識。 | | 做好自己負責的部分 | 對整個產品使用的人性化，流暢，健壯負責 | | 其他同事解決不了自己來 |授人以漁（或者共同思考解決問題） | | 期望樂觀，希望他好我好 | 發現并不是這么回事兒，志不同確實不相為謀，相反，給有能力有態度的人更多耐心 |