## 適不適合做管理 有不少管理者常常會對自己產生懷疑，覺得自己不適合做管理，比如下面的這些說法。 有不少管理候選人小心翼翼地問我：“我是個內向的人，不像A那么熱情洋溢，讓我慷慨激昂地給大家打雞血會很有挑戰；我也不像B那么強勢和有威嚴，讓大家都服我似乎并不容易。這樣看起來，我是不是不適合做管理呢？” 在女經理群體中，有一個常見的困惑是：“我是個女生，不喜歡和大家抽煙喝酒扯閑篇，很難和大家打成一片，帶團隊對我來說太有挑戰了！” 有些管理者很苦惱地說：“我也想成為像某某那樣的管理者，可是長時間下來我做不到，怎么辦呢？” 甚至有位做了五年管理、負責幾十人團隊的經理，問我一個困惑他多年的問題：“管理者是不是不能太平易近人？”因為在他看來，“親和力太強的領導，下屬會不敬重，因為不夠威嚴。” 類似這樣的疑問還有很多，他們的共同模式是：先設置一個所謂“好”的管理風格，然后發現自己做不到，于是很苦惱。 其實這類問題的癥結很簡單，即，混淆了領導力的風格和領導力的高低，把兩件事混為一談。 ## 領導力的風格和水平高低是兩回事兒 領導力的風格屬于“手段”的范疇，而領導力的高低屬于“結果”的范疇。顯然，領導力的風格對于領導力的高低來說，既不充分也不必要。因而，認為某種風格的領導力一定比自己的風格領導力高，只是一種下意識的觀念。而實際上，領導力高低取決于“帶團隊成事”的能力，而并非由風格決定。 模仿，是人們學習新技能非常重要和常見的方式。當你嘗試做管理的時候，也可能在不斷模仿那些你認為“最優秀”的管理者，并希望像他們一樣“成功”。榜樣給了你前進的方向、動力和信心，這對成長來說是很積極的影響。但不經意間，榜樣同時也左右了你的認知，誤以為“只有類似榜樣那樣的管理者才是優秀的管理者”。所以需要提醒自己一件事情：別讓榜樣限制住你對優秀管理者的想象力，尤其別把領導力的風格和領導力的高低畫上等號。 事實上，優秀的管理者在風格上可能是千差萬別的，比如大家都很熟悉的馬云、馬化騰和馬斯克，都能帶領數萬人把企業做那么大，而且都“姓馬”，但是你能感受到他們的風格是如此不同。由此可見，領導力風格的差異并不妨礙你成為一個優秀的管理者。 ## 領導力風格 那么到底什么是領導力風格呢？而你又最適合哪種風格呢？ 關于領導力風格，或者叫管理風格，如果你去網上搜索，會看到很多不同的視角和說法。如果要給這些不同的說法找到一個底層邏輯的話，所謂管理風格，本質就是你和團隊的協作方式，也就是你和團隊的“相對關系”，即你站在團隊的什么位置。如果還是難以想象，你可以把帶團隊看作是在駕馭一輛馬車，你和這幾匹馬如何協作，一起把車拉到目的地呢？我們不妨參照下圖來看看。  從車夫和馬隊的位置關系來看，管理者和團隊的協作關系大體可以分為四類。 ### 發號施令型 管理者和團隊的關系是：管理者發號施令，全程指揮，但不會親力親為去操作，團隊成員只要按管理者說的做好執行，不需要問為什么。就好像一位坐在馬車上駕駛車輛的車夫，他不參與拉車，但是馬匹的一舉一動，都聽命于他的指令。所以，我們常常把這種管理風格，叫作指令式管理或命令式管理。 這樣的管理者帶給團隊的往往是很強的控制氣場和壓迫感，沒有人情味，讓人有距離感，最符合大眾眼中的“領導”的臉譜。這類管理者往往重事不重人，眼睛盯著目標和結果，對人的發展和成長關注較少。所以，通常團隊執行力很強，但是梯隊很難培養起來。 ### 以身作則型 和指令式管理者很少親力親為的做法相反，以身作則的管理者凡事沖在最前面，是那個站在馬匹中間，和大家一起奮力拉車的人。這類管理者非常享受和團隊打成一片，很像一位身先士卒的將軍，戰斗力很強，很受團隊擁戴，所以往往團隊凝聚力也很強。 他們非常在意團隊成員的想法和感受，并愿意提供幫助和支持，分擔他們的工作和困難，因此我們稱之為支持式管理。對于這類管理者來說，重人不重事，不過他們并不會忽視做事，只是更在意人的感受。支持人的方式傾向于直接替員工做事，而不是指導員工獨立做事。 這類管理者更像一個帶頭大哥，員工會特別有歸屬感，但是這類管理者往往帶不了大規模團隊。 ### 激發輔導型 這類管理者不會親力親為去幫員工做事，但是會去輔導和啟發員工怎么去完成工作，并且提供鼓勵、支持和反饋。換句話說，他們不會去替馬拉車，但是會陪著馬一起趕路，同時輔導馬匹把路走好，以及要往哪里走。 這有點像球場上的教練，他們不上場，但會把握比賽節奏和方向，不斷給球員提供指導和反饋。所以我們把這類管理風格稱為教練式管理。教練式管理者既關心員工在做事的過程中有沒有得到鍛煉和成長，也關心事情本身有沒有很好地完成，整體的步調和節奏如何，以及最后結果的好壞，屬于重人也重事。 在這類管理者團隊做事，個人成長是最顯著的，團隊梯隊也能快速完善起來。但是由于這類風格對于管理者精力消耗比較大，很難覆蓋到全體成員，因此比較適用于核心梯隊的培養。 ### 無為而治型 無為而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高級管理者都認為好的管理者應該是“沒有我的時候，團隊完全能自行運轉”，第四類風格就有點這個意思。 這類管理者就好似車夫告訴馬匹目的地，然后就不管馬車了，只是到目的地去等著馬車的到達。對應到工作中，他們往往安排好任務就“撒手不管”了，把工作完全授權給了團隊成員，只是在約定的時間去檢查結果是否達成，這類風格我們稱之為授權式管理。就任務執行過程來看，他們是不重人也不重事的。 這類管理者對團隊成員做事表現得非常放心，甚至讓大家感覺有點漠不關心；對任務執行過程不關心，關心的只是他最在乎的目標和結果。在這類管理者團隊中做事，對于不成熟的團隊，成員就會變成野蠻生長；而對于成熟的團隊，成員就會有很好的發揮空間和舞臺，反而會得心應手。 綜合上面所描述的四類領導力風格，簡單概括如下。 1．指令式管理 ：重事不重人，關注目標和結果，喜歡發號施令而不會親力親為。 2．支持式管理 ：重人不重事，習慣帶頭沖鋒親力親為，特別在意團隊成員的感受，并樂于分擔他們的工作。 3．教練式管理 ：重人也重事，關注全局和方向，并在做事上給予教練式輔導和啟發。 4．授權式管理 ：不重人也不重事，關注目標和結果，不關心過程和人員發展。 為了加深理解，我們再用一個案例來感受一下這四類風格的差異。 三國的故事，中國人都耳熟能詳，其中有一段叫“劉備入川”：劉備在落鳳坡損失軍師龐統之后，就抽調荊州的諸葛亮來支援西川，這時諸葛亮就需要把守衛荊州的重擔交給劉備的二弟關羽。那他將會怎么樣囑托關羽呢？ 我們來看看四類不同風格的諸葛亮對關羽交代工作的方式。 指令式的諸葛亮會說：“我把荊州托付給你，你對曹操要采取抵抗的策略，而對東吳一定要采取聯合的策略，你必須要照我說的做，切不可自作主張，否則荊州一定會丟失。” 支持式的諸葛亮會說：“兄弟，我去支援主公，沒法和你一起守荊州了，但是有什么需要你隨時告訴我，我全力支持你！” 教練式的諸葛亮會說：“云長，荊州這個重擔就交給你了，如果曹操來打荊州，你打算怎么應對呢？如果曹操和孫權一起來打，你又會怎么應對呢？”聽完關羽的方案，教練式的諸葛亮會給出自己的建議：“你這么做荊州比較危險，你可以參考我的策略：北拒曹操，東和孫權。” 授權式的諸葛亮會說：“云長，荊州就交給你了，我相信你一定能搞定！” 所以你看，不同的風格，對于同一件事情，做法差別是很大的。那么，你會是哪種管理風格呢？你的上級和你認識的管理者，他們又偏重于哪個風格呢？ 也許你會追問：“那么，到底哪種風格最好呢？本節開頭幾位管理者的問題還是沒有答案啊。” 我想說，所謂風格，就是手段層面的東西，評價手段的優劣，我們往往用是否有效來衡量，而不是用好壞來衡量，因此，這四類風格無所謂誰好誰壞。一個成熟的管理者應該對這四類風格都能有很好的了解和認知，甚至是能駕馭。 當然，不同的風格，在不同的場景下，的確會有不同的適用度，我們簡單列幾個場景做一些說明。 當一項工作不容有閃失，而你又是唯一熟悉且最有掌控力的人時，一個命令式的你更能降低風險、達成目標。所以，命令式管理適用于需要強執行的場景。 當一個團隊特別需要凝聚力和斗志去努力攻堅的時候，一個支持式的你會促成很好的效果。所以，支持式管理特別能帶動團隊士氣和凝聚力，在提升大家的熱情和積極性方面很有優勢。 當有一些核心人才需要重點培養，團隊需要發展梯隊的時候，一個教練式的你會帶來明顯的效果。不但能把事情做好，團隊成員也能得到快速成長。雖然執行速度通常不快，但是不會偏離方向。 當團隊梯隊很成熟，團隊成員需要發揮空間的時候，一個授權式的你能提供最恰當的管理方式。因為成熟的下級最需要的不是你的幫助，而是你的放權。 當然，大部分管理者都還是以自己最拿手的風格來帶團隊，其他方式僅在必要時使用，如果你能駕馭多種風格，那是非常厲害的。 既然管理風格的本質就是你和團隊的協作方式，是手段層面的東西，那么，不同的風格并不會妨礙你成為優秀的管理者，你自然也可以有自己的管理風格。 轉自：[https://blog.csdn.net/epubit17/article/details/95642696](https://blog.csdn.net/epubit17/article/details/95642696)