iWeekend之后，我和Alex各奔東西。他回到中東，我繼續我每天的工作。我們通過Gmail熱切地交流彼此的想法，并彼此鼓勵。他想做一個類似于oDesk那樣的服務，將國內的iOS開發者介紹給海外的客戶，幫他們達成外包，網站從中抽取傭金；我繼續著我的旅游網站想法，并計劃在之前Demo的基礎上做出一個產品，然后辭職創業。有一天，Alex突然在郵件里說我們一起實現你的想法吧，你的想法有更廣闊的市場，做成并做大的機會更大。我一陣激動，兩個人一起做成一件事的機會肯定更大，而且我們兩人充分互補：他銷售出身，可以管市場和運營，而我可以完全聚焦于工程和產品。我們聊了很久這個產品的未來，并大致商議了辭職創業的可行性。 我很興奮地將我的想法告訴了家里人。家里人非常支持我的決定，尤其是我妻子，這讓我非常感動。我們計算了一下我們能拿出來創業的積蓄，以及后續的生活成本。當時妻子收入一萬出頭，而我們每月的房貸要九千五。還好公積金還款自由度比較大，就干脆把公積金月還款降到幾乎最低標準，讓每個月的房貸壓力不至于影響我們的基本生活。我倆本身就是很節儉的人，但為了創業，我們打算更加量入為出地生活。我們取消了當時正在準備的澳大利亞大環游，放棄換車的念頭，并推遲了生孩子的計劃（可小寶還是著急提前一年出來了）。妻子是一個很有愛的人，一直憧憬著開一個小花店，就像我們在旅途中遇見的那些小店一樣，充滿浪漫和溫馨的氣息。在2010年下半年我們曾將此事提上日程，為此還跑過不少地方了解租金行情和開店細節。但為了我的夢想，她不舍地放棄了這個想法，專心“養”我。 得到了家人的支持，我們繼續前進。Alex打算3月辭職回國，而我跟老板申請后，定在了3月底辭職。 3月Alex回來了，為了更便于我們之間的交流和展開工作，我和妻子把自己的臥室借給Alex住，而我倆則住在給丈母娘準備的臥室。我們敲定了如下的合伙協議： （1）每人出資25萬元，共計50萬元，作為啟動資金。 （2）我跟Alex的股份比例為60/40。雖然我們出資額相同，但他很認可我是這個想法的發起人，且在實現這個想法的過程中，我的貢獻更大一些。 （3）我們的股份以股份兌現（vesting）的方式獲得，分4年行使。干滿第一年得1/4，以后每干滿一個季度獲得1/16（后來在正式投資協議中定為每年才能得1/4，未滿一年中途離開沒有相應股份）。這是為了保證每個人都可以全身心地投入至少4年。因為我們相信做公司就像馬拉松，沒有堅持就沒有收獲。這一條當時是用來制約Alex的，因為他雖然有承諾，但他又拿到了MBA的錄取通知書，很可能中途離開一年去劍橋讀書，然后再回來。一年會發生很多事，萬一他有了其他想法不回來怎么辦？所以我們約定通過股份兌現來約束股東。沒想到最終我成了這場馬拉松中先退賽的人，股份兌現讓我只得到我自己1/4的股份。這是后話。 （4）我是公司的CTO兼董事長，他是CEO。我負責產品和技術，他負責其他。 （5）拿到天使融資前，創始人都不拿一分錢工資。 這個合伙協議對于我們這樣的創業新手來說，是難能可貴的，但畢竟我們是新手，第四點埋下了很多隱患。 首先，誰是老大？我不愿當CEO，因為當時對我來說，我想把精力放在產品上。所以Alex是CEO，但我又是大股東，那誰是這個公司的老大？重大問題誰來一錘定音？這個很模糊。照理來說，公司治理CEO說了算，重大決策董事會說了算。但對于創業公司來說，很多事情都是重大決策，但不可能事事都開董事會。公司需要一個明確的最終拍板人，但我們并未就此明確指定。在很長的一段時間里，我們都是以雙核的方式對外，這讓外界甚至團隊內部都比較迷惑。直到有一天其他團隊過來給我們推薦一個產品經理，說“找途我睿的CEO Tyr”。這時我才意識到這是個問題，于是逐漸減少自己的公眾活動，讓Alex成為面向公眾的那個人。但是，團隊內在這一點上已經埋下了困惑的種子，并在之后生根發芽，而我卻沒能進一步去在團隊面前幫助Alex樹立更多的威信，明確責權。坦率地說，在這一點上，當時的我們都不夠成熟。 說兩句題外話。首先，創始人的地位是有差別的。幾個創始人之間，總有一個要頻繁對外露面，接受采訪，被籠罩在光環之下；對內得到團隊的認可，有足夠的權威去帶領大家往前走（在當時，我顯然不適合這個角色）。而剩下幾個則注定要寂寞得多。“阿里巴巴十八將”“百度七劍”，但被媒體重點關注的只有馬云和李彥宏。問題是，當你不是那個在聚光燈下的創始人時，你是否有足夠強大的內心去接受這一切，并提供一切機會主動幫助那個創始人去樹立形象？我雖然接受了，但卻是消極接受。 其次，創始人是否應該在一開始就把公司重要的職位占據？或者說，CXO是否應該由創始人擔任？這是個見仁見智的問題。以我現在的看法是，創始人最好從總監做起，根據公司的成長來提升，而不是一開始就把持公司的最高職位。對于剛起步的創業公司來說，職位就像克萊登大學的博士學位一樣，純粹自欺欺人。我見過5個人的小團隊，3個CXO，2個VP，很諷刺。中國人好面子，很難像國外的創業者在合適的時候將職位轉給更合適的戰友甚至職業經理人，像Netscreen和Google那樣。所以，在公司的發展過程中，把一個創始人從CXO的位置拿下，讓其當個VP，甚至Director，會讓他很不舒服。倒不如一開始就從較低的職位做起，能成長起來就賦予更多權職，成長不起來對公司的組織架構也沒有太大傷害。但是，公司需要一個CEO站在聚光燈下怎么辦？好辦，給需要的人一個額外的Deputy CEO或者Acting CEO的職位，這樣以后拿走也不那么令人痛苦。 還有，我們缺乏灰色地帶的明確分工。誰對產品最終負責？站在各自的角度，我們都想對產品最終負責，但是這樣會導致領導上的混亂。出謀劃策的人可以有多個，但對產品拍板的人只能有一個。這個問題在之后越來越混亂，我們以后再表。 最后，不拿工資是自掘墳墓。不拿工資這種蠢事我以后的任何創業都不會再干了。我們的出發點很好，創始人不拿工資，可以大大減輕公司初期的負擔，把有限的錢花在刀刃上。我錯了。*創始人一定要拿合理的工資！*創業本身就是一件累心勞體的事，工作強度和壓力都比上班要大很多，如果再負擔個人財務上的壓力，而這種壓力又轉嫁給家庭時，久而久之，矛盾就會爆發。如果初期財務緊張，創始人應該拿之前年收入的60%～80%，等資金平穩，應該拿到100%~120%，此后根據績效浮動。總之，寧可少雇一兩個人，也要保證創始人的財務安全，這樣才能讓他們時刻保持最強的戰斗力！ 盡管有以上問題，這次還是很成功的合伙。我們在一開始避免了不少糾葛，使得在接下來的日子里我們可以各司其職，全力推動我們這次創業的下一步發展。股份兌現機制使得在創始人中途離開的時候，很好地保證了公司的利益，讓公司能夠在股權結構上平穩過渡。