十年前，我是魔獸世界的忠實玩家。當時我玩的是戰士，防戰。 玩過防戰的都知道，這個職業唯一的作用就是下副本的時候抗 BOSS，身后站著 5 個以上的治療和幾十個 DPS，一旦防戰掛了，BOSS 打所有人都是瞬秒。當時對于防戰的主要要求是血量，血量要能抗住 BOSS 的一個技能加一次普攻，然后治療在 BOSS 的技能和攻擊間隔會把防戰的血量加滿。但是，如果很不幸 BOSS 的攻擊出了碾壓或者暴擊，那么防戰肯定立躺，緊跟著也就團滅了。 那么如何避免被 BOSS 碾壓或者暴擊呢？當時所有的玩家都比較迷茫，隨著玩家們的實踐，大家逐漸摸索出了一個稱之為圓桌理論的東西，這個理論很簡單也很容易理解，就是，BOSS 的攻擊打在防戰身上會有幾種情況，分別是未命中、躲閃、招架、格擋，碾壓以及普通擊中。 順序是，先判定是否未命中, 如果命中是否躲閃, 如果未躲閃是否招架, 如果未招架則是否格擋 , 是否被 BOSS 碾壓, 最后才是普通攻擊。也就是說，每次近戰攻擊都可能會出現未命中，躲閃，招架，格擋，暴擊，碾壓，除此之外將是一次普通攻擊。如果未命中，躲閃，招架，格擋幾率的和達到 100% 或更高，攻擊的結果不僅不會出現普通攻擊，還會連暴擊和碾壓也不會出現。也就是說，如果優先級高的各部分和超過 100%，會把優先級低的各種結果擠出桌面。即為 “圓桌理論”。對于防戰來說，要做的是就是通過堆裝備上面的格、閃、招和防御等級，把整個圓桌占滿，從而使得碾壓這種攻擊方式不會被放到圓桌上。 自從我學會圓桌理論之后，我們的副本進度一日千里，我成了本服戰士里面比較受歡迎的存在，這導致我一直很喜歡圓桌這個名詞。 最近我一直在琢磨中美兩個企業級服務的不同點，我覺得圓桌和優先級這兩個概念，用在企業服務領域也很合適。假設我們要在圓桌上面擺放企業服務的各個公司，一定也是有優先級的，我覺得優先級的順序一定會像這張圖上一樣：  在美國，雖然 SaaS 企業拿到的投資在企業服務領域占到了絕大多數，也吸引了幾乎所有的眼球，但是有一個不可否認的事實是，美國企業服務領域不僅僅只有獨角獸，還有更多的巨頭。我覺得，中美兩國企業級軟件生態的差異，一定要考慮到這個關鍵因素的存在在美國，除了 Apple、Google、Amazon、Facebook 這些 2C 的巨頭，還有 Microsoft、Oracle、IBM、SAP 這些 2B 的傳統巨頭，這四家公司的市值總和是 8300 億美元，在這些 2B 的巨頭下面，還有 HP、Vmware、EMC、CA 這些幾百億美元市值的傳統公司，SAP 的市值是 Salesforce 的兩倍。微軟的市值是 Salesforce 的 8 倍。 即使是在 SaaS 領域，綜合性巨頭如 Salesforce、Workday、ServiceNow 這些市值上百億美元的新興 SaaS 領軍者，也已經不是單一垂直的產品提供商，幾乎每一家百億美元以上的公司都有自己賴以生存的生態。現在在美國，新的企業服務領域的創業公司最后的推出途徑，除了成為獨角獸 IPO 以外，更多的是賣給這些巨頭們。比如早先 83 億美元賣給 Oracle 的 BEA，再比如 83 億美元賣給 SAP 的 Concor，等等。  巨頭們手握上千億美元的現金，在收購這個事情上毫不手軟，對于創業者來說，則沒有太多的后顧之憂。這是一個雙贏的事情。  在美國創立一個科技 startup，第一步是要有 Technical Insight，第二步是要把 Idea 做成產品，后面則是把產品推向市場，運營公司，并成為品類的代名詞。這些步驟需要完全不同的知識和技能，然而在美國的創業者不必擁有全部的能力，只擁有一部分的能力也是可以的。誠然，能做出產品、良好的運營公司并最終成為領域佼佼者的創始人最終會贏得全世界，比如 Salesforce 的馬克. 貝尼奧夫以及 LinkedIn 的里德. 霍夫曼，但，沒有這么有能力的人最終也會小有所成，并最終能夠在后面的若干次創業中取得更大的成就。Lewis Cirne 最早在 1998 年創立 Wily，在 2006 年將公司以 3.75 億美元賣給 CA，在 BenchMark 做了一年的 EIR 之后，Lewis 創立 New Relic，并最終于 2014 年上市；Frederic Luddy 在上個世紀 90 年代創辦了 Remedy，后來 Remedy 賣給了 Peregrine，而后又被轉賣給 BMC，Frederic Luddy 于 2005 年創辦 ServiceNow，2012 年，ServiceNow 在納斯達克 IPO，市值 29.5 億美元，今天，ServiceNow 市值 140 億美元，是全球第四大 Saas 公司。 美國企業服務的生態不僅僅表現在并購和推出上面，美國的大型企業軟件會為次一級的企業提供生存的生態，比如 CA 和 BMC 這兩家市值百億美元的公司，他們的業務建立在對 IBM 和 Oracle 這些軟件提供運維和管理的基石之上；再比如，新興的安全 SaaS 服務公司 Netskope，他們的業務建立在 Salesforce、box、zendesk 這些 saas 公司之上。他們提供一種云端的網關和審計，使得企業可以安全的使用 SaaS，顯然，要先有云和 SaaS 的大規模普及，才能有 Netskope 公司的業務基礎。再比如 RightScale，這是一家 Cloud Management 公司，他的業務是以公有云和混合云的普及為前提。  在美國，做好一個領域的產品再賣給一個領域的小巨頭，這種行為十分普遍，比如，Elastica 這家和 Netskope 做同樣業務的公司，在 CASB(Cloud Access Security Broker) 領域排行第三，年收入僅 400 多萬美元，在不久前被 Blue Coat 收購，作價 2.5 億美元。這個 Blue Coat 公司可能很多人都沒聽說過，這是一個在安全領域某些細分行業領先的傳統企業，市值 25 億美元左右。 所以，美國企業服務領域感覺就像是亞馬遜的熱帶叢林，大大小小的物種組成了一個生態圈。在中國呢？ 中國的只有 2C 領域有巨頭，2B 沒有巨頭。因此，中國企業服務領域的創業者，不但失去了和用戶共同長大的機會，而且需要和覬覦企業級市場的巨頭們同場競技。2C 的巨頭和 2B 的創業者沒有生態可言，因為 2C 的巨頭并不占據市場，因此，他們不會像美國 2B 的巨頭一樣手握重金準備收購，他們更多的是準備收割。 對于創業者來說，怕的并不是同場競技，但是，大多數領域的創業者恐怕無法應付降維打擊。在中國，很多競爭并不是來自于直接的競爭對手，而是來自于想不到的側方或者后方，來自產業鏈的上游。降維打擊的發起者擁有戰略優勢，使得創業者必須在戰術上做出更多的騰挪才能應對，正如《銀河英雄傳說》中帝國對自由行星聯盟的戰略優勢，使得后者必須做出更多戰術的變化。 我個人覺得，企業服務領域的創業者必須志存高遠，瞄準更大的機會，準備成為超級獨角獸。因為中國的市場土壤，按照圓桌理論的說法，應該是先有超級獨角獸也就是百億美元級別公司的出現，才能容下更多的十億美元和億美元級別的公司，后者的生存要依賴于前者。 --- 寫在后面的話：許多朋友找到我，想要聊一聊企業服務領域的 Marketing 和 Sales，但是許多話不方便寫在公眾號上，我建了一個支付寶群，有興趣的企業服務領域的創業者可以加入，暫定 20 人為限。入群須支付 1024 元，作為群活動經費。用支付寶掃碼加入：