# [Ch9: Foundations](http://maker4ever.com/2014/11/ch9/ "Ch9: Foundations") **歡迎關注我們的微信公眾號：makerlog** 根基 每個偉大的公司都是獨一無二的，但是有些事情，每個公司在創業之初都應該操作正確。我經常在我的朋友面前強調這件事情，以至于他們把這個引述為“Thiel法則”：如果創業公司一開始就一團糟，那么它終將失敗。 > “A startup messed up at its foundation cannot be fixed. > > ——Thiel’s law” 任何一件事的初始狀態都很特殊。一件事情的初始狀態和其后的發展有質的區別。138億年前也是如此，當我們所在的宇宙剛剛形成之際，在最初的幾微秒（百萬分之一秒）內，宇宙指數級的膨脹了 1030倍（2的1030次方），這是一個30位數的增長。在我們的宇宙紀元的初始時刻，這個宇宙內最基本的物理定律和今日我們所熟知的基本物理定律不盡相同。 Constitutional Convention 在227年前（在我們這個國家立國之初），這也是真的：農民們聚集在制憲會議（譯注：Constitutional Convention，特指在1789年費城舉辦的會議）長達數月之久，來討論一些建國的基本問題。例如，中央政府應該有多少權力？國會的席位該如何分配？無論你怎么看待那年夏天在費城達成的妥協，它們在之后的日子里是難以動搖的：在1791年正式批準了權利法案（Bill of Rights）之后，我們修改憲法只有17次。今天，加州跟阿拉斯加在參議院擁有相同多的席位，即使前者比后者有50多倍的人口數量。或者，這只是一個特色（feature），而非過錯（bug）。但是，我們或許會維持這個政策直到美國不復存在。另一個制憲會議是不大可能再發生了；今天的我們只是在一些小的問題上進行辯論。 **從某種意義上來看，公司就像國家一樣。初期的錯誤決定（不合適的合作伙伴以及招到不合適的員工）會很難在之后的日子里得以修復。甚至有可能在你修復這個錯誤決定之前，公司已經破產了。**作為創業者，你的第一個任務就是應該保證事情正確，因為你是沒辦法在一個有瑕疵的基礎之做出偉大的公司的。 * * * **建立婚姻（founding matrimony）** 當你開始要做事情的時候，最首先也最關鍵的一個決定是，你要跟誰一起做。**選擇一個創業合伙人就跟結婚一樣，并且與合伙人之間的決裂也是跟離婚一樣丑陋的。**因為事前去認真地思考將來哪些因素會成為導火索這事兒一點都不浪漫，所以人們一開始的時候也不會去往這方面想。但如果創業者們后來變得勢不兩立的話，公司就會成為受害者。 在1999年的時候，Luke Nosek是我們貝寶的一個合伙人，直到今天他也在跟我一起做創業者基金（Founder Fund）。但在我們做貝寶之前的一年，我投資了一個Luke跟別人做的公司。這是他的第一個創業項目，同時也是我的第一筆投資。我們一開始誰都沒料到Luke跟他當時的合伙人并不是很好的搭配。Luke很聰明同時也有點古怪，而他當時的搭檔是個MBA類型的人，并且在當時也是想在互聯網淘金熱中撈一把的那種。他們在一個社交活動上認識，聊了一段時間，后來決定一起創業。這事兒跟你去拉斯維加斯玩老虎機認識的第一個人就火速結婚差別不大：你可能會中彩，但通常不會。他們的公司很快倒閉，我也虧了錢。 Luke Nosek 現在，當我考慮投資一個創業公司的適合，我會去研究創始團隊。**技術水平和互補技能的組合很重要，但創業者彼此是否互相了解對方以及他們能否很好地在一起工作更關鍵。合伙人在創業之前，應該有過一段相處的時間，否則，這簡直跟玩色子沒兩樣。** * * * **擁有（Ownership），占有（Possession）和控制** 并不僅僅是創始人之間要相處得好。公司的每個人也都應該相處良好。自由主義者可能會說想解決這個問題的話，你干脆一個人干好了。Freud，Jung和每一個別的哲學家都有一套理論是關于每一個個體思想都包含著沖突的想法,?但至少在商業上，你一個去工作是能保證“齊心協力的”。不幸的是，這也限制了你能做什么樣的公司。因為沒有團隊的支持的話，你是很難做到從0到1的。 ?一位硅谷的無政府主義者（anarchist）可能會說，你只要招到對的人，你就能做到“齊心協力”。 的確，如果人人都是天使，那政府就沒必要存在了。但持有“無政府主義”觀點的公司無視了James?Madison的一個觀察：人們并不是天使。這也是為什么公司的管理層和政府的管理層各有角色要扮演，這也是為什么創始人和投資人的claims?on?a?company?are?formally?defined。你需要好人來相處，但你也需要一個規范來保證公司里的所有人能為著共同的長遠目標而努力。 James Madison 首先很有必要來區分如下三個概念： 擁有：法律上擁有公司的期權 占有：實際中每天運營著公司 控制：正式地管理公司的事物 一個典型的創業公司會在創始人，員工和投資人之間分配擁有權。運營著公司的經理和員工實際上享受著占有權。包含創始人和投資人的董事會則控制著公司。 理論上，這種劃分方式工作的很好。擁有權所帶來的財務上的誘惑吸引著投資人和員工。有效的占有權則激勵著創始人和員工：這意味著他們要把事情搞定。而來自董事會的視野會把經理的計劃置于一個更廣闊的前景。實際上，描述這些不同人的不同屬性是有意義的，但是它也會給“非齊心協力”帶來更多的可能。 想了解“非齊心協力”的極端情況，你只需要去訪問[DMV.org](http://DMV.org)這個網站就好。假如你需要一個新的駕照。理論上這應該很容易獲得。因為DMV是一個政府機構，并且我們生活在民主共和國里。那些擁有權力的人是我們選出來在政府里為我們服務的。如果你是一個永久居民，實際上你是DMV的部分擁有者并且有人代表你在控制著它，因此你應該是能夠行使你的權利并且得到你想要的東西。 當然，事實并非如此。我們這些人只是“擁有”DMV的資源，但是擁有權是虛構的。那些運營著DMV的職員和大量的“暴君”（tyrants）享受著真正的占有權。甚至是政府官員和立法機構那些在權力上更上一層的人都沒辦法改變這個現狀。“ The bureaucracy lurches ever sideways of its own inertia no matter what actions elected officials take. ”因為不對任何人負責，DMV不能與所有人“齊心協力”（misaligned）。官僚機構可以讓你的駕照申請過程很愉悅或是很難受。你可以試圖去用政治理論提醒他們實際上你才是他們的老板，但這并不能讓你獲得更好地服務。（譯注：為人民服務） [](http://maker4ever.com/wp-content/uploads/2014/11/FireShot-Pro-Screen-Capture-154-Classic-Car-Registration-at-DMV_org_-The-DMV-Made-Simple-search_dmv_org_dmv_classic-car-registration-515x400.png) 大公司可以比DMV做的更好，但他們仍然有不能“齊心協力”的傾向，尤其是在擁有和占有之間。大公司像是通用汽車這樣的公司的CEO，擁有一部分公司的股票，但這是非常微不足道的比例。因此他是通過占有權的方式來獎勵自己，而不是利用擁有的價值。發布好的季度報告對他來說足以維持他的高收入和公司私家飛機的使用權。即便他收到的是以“持股人價值”命名的股票，依然會發生不能齊心協力的情況。如果股票是作為一個短期表現的獎勵，那他會發現可以通過消減成本而非投資未來方式來賺錢會更容易。 不像大公司，早期的創業公司足夠小，創始人可以很容易同時擁有“擁有權”和“占有權”。創業公司的大部分沖突都在“擁有權”和“控制權”之間發生，即創始人和投資者。隨著時間的發展，雙方的興趣差異變大，沖突也會越來越嚴重：投資人可能想著公司盡快上市，而創始人則更傾向于保持私有并且慢慢發展他的企業。 在董事會里，少就是多。董事會越小，成員之間越容易交流，達成共識，帶來更有效的監管。然而，“非常有效”意味著小小董事會有可能在任何沖突中有力地抵制公司的管理。這也是為什么明智地選擇你的董事會成員如此的關鍵：每一位成員都非常的關鍵。甚至可以說，一個有問題的成員會讓你難受，并且甚至會威脅你的公司的未來。 有三名成員的董事會比較理想。并且在上市之前，你的董事會的規模也不應該超過5個人（政府的監管調理要求上市公司要擁有大的董事會規模，一般而言是9名成員）。如果你的董事會很大，那就太糟糕了。當一個沒經驗的（unsavvy）觀察者看到一個**非營利組織**有十多位的董事會成員，他們可能會想：“看，這么多牛逼的人為這個組織服務，一定會運轉的良好”。實際上，一個大的董事會效率很差，并不能為給組織的運轉提供好的幫助。如果你想要那種韁繩，那就把你的董事會搞大點，如果你想要一個有效率的董事會，那就讓它小點。 * * * **上車或下車** 一般來講，參與到你的公司的人應該是全職為之工作。有時候，你可能要為某人破例，比如，雇傭外面的律師和會計也是合理的。然而，那些不擁有你公司期權或是不拿固定工資的人，基本上是偏離你的方向的（譯注：misaligned，是說，你應該盡可能找與你齊頭并進（aligned）的人一起做事）。留有余地的講（at the margin），他們或許會為你創造短期價值，但長遠來看不會幫助你太多。這也是為什么雇傭咨詢公司做事是不行的！兼職員工意義也不行。甚至而言，連遠程工作者都應該避免，因為員工們不能每天同一個地方一起工作也會難以齊頭并進。如果你決定要招人的話，這個決定是二元的（譯注：要或者不要）。Ken Kesey是對的：**你要么上車，要么下車**。（譯注：Ken是飛越瘋人院的作者） > “There are going to be times when we can’t wait for somebody. Now, you’re either on the bus or off the bus. If you’re on the bus, and you get left behind, then you’ll find it again. If you’re off the bus in the first place — then it won’t make a damn. > > ——Ken Kesey” Ken Kesey * * * **錢不是萬能的（Cash is not king）** 對于全職人員，必須給他合適的待遇。當有企業家讓我投資他的公司的時候，我會去問他，他打算給他自己付多少工資。從我投資過的上百家創業公司中，我發現一個很有趣的模式：那些付給CEO越少的公司表現得越好。作為一個創業早期階段，風投支持的創業公司的CEO是沒理由拿超過15萬美元一年的工資收入的。（譯注：硅谷剛入職的碼農的平均薪水應該在10萬附近吧，誰更清楚的話，歡迎糾正我）無論他是否之前能在谷歌一年掙到超過15萬刀還是他要還房貸或是學費，他都不應該拿超過15萬的薪水。如果一個CEO一年的收入是30萬刀的話，他所面臨的風險更像是一個政治家而非創業者。（譯注：說得好!）高收入會刺激他去保住職位和與之而來的工資，而不是去像其他人那樣親自動手解決問題。**一個工資收入少的CEO，則會去努力提升公司的價值。** 工資少的CEO同時也會間接為其他員工設立一個參考標準。Box的CEO，Aaron Levie，總是會特意給他自己少于公司其他所有人的工資；即便在他成立了Box四年之后，他仍然住在離HQ只有2個街區遠的地方的一個一居室公寓，并且除了床墊沒別的家具。公司的每個員工都會注意到他對于公司使命的忠誠，并會去效仿。（譯注：這個未必吧，套用Ben Horowitz的話，沒人會比你更在乎你的公司更有責任心，當然Ben講這番話的故事背景是，他發現員工其實沒你想的那么在乎那么有責任感，所以不要去故意掩蓋一些不好的事情（比如公司面臨嚴峻的挑戰），應該盡可能對員工保持透明，不要讓謠言在公司盛行。這段話來自Ben Horowitz寫的一本書：[The hard thing about hard things](http://www.amazon.com/The-Hard-Thing-About-Things/dp/0062273205)，推薦一讀，或者直接看他的[博客](http://www.bhorowitz.com)） Box Aaron Levie 如果一個CEO不能在公司里樹立一個低工資的榜樣的話，他也是可以設置一個高收入的榜樣的。那如果這個形象可以保持夠謙卑（modest）的話，這可以為公司設定一個收入的天花板。 現金是吸引人的。它提供了最純粹的選擇，一旦你拿到了薪水支票，你就可以用它做任何事情。然而，高的現金補償會使得員工去為那些已經做過的事情聲明價值而非鼓勵他們為未來的事情去投入他們的時間。實際上，現金獎勵比現金工資要稍微更好一些：至少它是在任務完成的很好之后的獎勵。但是即便這種刺激式的支付方式仍然只會鼓勵短期思考。其實任何的現金鼓勵都是只在獎賞當下，而非未來。 * * * **既得利益** 創業公司并不需要付很高的薪水，因為它們可以提供更好的東西：期權。期權是一種可以讓人為了未來去創造價值而為之努力的東西。 然而，需要想讓期權為你創造服從而非沖突的話，你需要小心翼翼的去分配它。通常來講，給每個人相同的期權是不對的:每個人都有不同的才華和責任，以及不同的機會成本，因此相同數量的期權實際上是很隨意且不公平的做法。另一方面，分配不同數量的期權，如果被擺上臺面的話，看起來也是不公平的。這個階段如果引起公憤的話會毀掉這個公司，但也沒有一個很好地方法來避免這種事情的發生。 這個問題（譯注：期權分配問題）會隨著公司隊伍的壯大越來越敏銳（acute）。早期的員工通常可以拿到更多的期權，原因是他們也承受著最大的風險，但是后期到來的員工可能對公司未來的成功更為關鍵。一個在1996年去eBay做秘書的人可能比1999年才加入的來自工業界老手掙得比200倍還多。2005年在Facebook做辦公室的涂鴉設計的藝術家拿到的股票可能已經超過2億美元，而一個在2010年加入的天才級工程師可能也不過到手2百萬美元。因為很難做到完美的公平保證，所以創始人需要努力去保守分配的秘密。把一個列有每個人股票數目的郵件群發給公司員工不亞于在你的辦公室引爆一顆原子彈。 大部分的人根本就不想要期權。在貝寶，我們曾經雇傭了一位顧問，他答應可以幫我們搞定一筆交易。他唯一搞定的事情是他跟我們要的每天5千美元的現金支票，因為他不接受我們提出的期權作為支付的方式。人們通常發現期權并不是那么的有吸引力。這不像現金那么容易流動，它是跟公司的命運綁定在一起的。并且，一旦公司倒閉了，這個期權也就沒價值了。 因為上述的種種限制，期權絕對是個很有力的工具。**任何那些傾向于要期權而不是現金的人更在乎的是公司的長遠發展，而這些人對于公司的忠誠會為公司的未來帶來更多的價值。**期權并非完美的刺激，但它是創始人用來把公司的員工團結一心的最佳手段。 * * * **拓展事業（Extending the founding）** 鮑勃迪倫(Bob Dylan)曾經說過，如果你不是忙著成長，那就是忙著求死（“who is not busy being born is busy dying”）（譯注：喬布斯對這段話也有解讀，他認為busy being born是：they kept evolving, moving, refining）如果他（鮑勃迪倫）是對的，忙著成長并不只是發生一次，你會一直持續的做下去。然而，創辦公司的那一瞬間，卻只發生一次：**只有在公司最開始創辦的時候，你是有機會去制定規則的，然后把人員配置整齊，向著同一個創造價值的目標前進。** > “Set the rules that will align people toward the creation of value in the future.” [](http://maker4ever.com/wp-content/uploads/2014/11/Bob-Dylan-No-Direction-770.jpg) Bob Dylan > “You always have to keep pushing to innovate. Dylan could have sung protest songs forever and probably made a lot of money, but he didn’t. He had to move on, and when he did, by going electric in 1965, he alienated a lot of people. His 1966 Europe tour was his greatest. He would come on and do a set of acoustic guitar, and the audiences loved him. Then he brought out what became The Band, and they would all do an electric set, and the audience sometimes booed. There was one point where he was about to sing “Like a Rolling Stone” and someone from the audience yells “Judas!” And Dylan then says, “Play it fucking loud!” And they did. The Beatles were the same way. They kept evolving, moving, refining their art. That’s what I’ve always tried to do—keep moving. Otherwise, as Dylan says, if you’re not busy being born, you’re busy dying. > > ——Steve Jobs” > > [](http://maker4ever.com/wp-content/uploads/2014/11/Young-Steve-Jobs1.jpg) > > WOODSIDE, CA – DECEMBER 15: CEO of Apple Steve Jobs sits at his home in Woodside, CA on December 15, 1982\. IMAGE PREVIOUSLY A TIME & LIFE IMAGE. (Photo by Diana Walker/SJ/Contour by Getty img/)