# 與 Elad Gil 的對話 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/syole2gpyoyqd9k9x0aog](https://jotengine.com/scriptions/syole2gpyoyqd9k9x0aog) > Geoff Ralston: 可以。 空調開著。 我們很好。 大家早上好。 > Speaker 2: > Geoff Ralston: 我很高興有我的朋友，伊拉德吉爾，在這里。 你看到，你們中的一些人，或者所有人，如果你上網的話，昨天都在談論如何與投資者會面和籌集資金。 如果你能有幸與這位投資者會面，甚至能有幸從他那里籌集資金，那對你的公司來說真是件好事。 埃拉德是個史詩般的投資者。 他有一個史詩般的職業投資，但他不止如此。 他不僅是一個出色的投資者，投資了很多 YC 公司，而且看起來像所有成功的公司。 總有一天你得告訴我你是怎么想出來的。 也許我們今天可以談談。 他也是創業公司的創始人。 他曾在谷歌和 Twitter 工作過，他越來越被人們所熟知的作家。 他聲稱這不是他的職業生涯，但他是一本非常酷的書《高增長手冊》的作者。 我建議大家都讀一讀，但在你開始創業的時候可能不會。 也許隨著你的初創公司的發展，因為其中的許多主題對你來說都是相關的，希望在將來。 也許你可以先告訴我們你是如何到達今天的位置的。 你去史詩投資公司（Epic Investor）、創業公司創始人（Startup Founder）和公司耳語者（Company Whiperer）的旅程是什么？ > Elad Gil: 當然。 首先，謝謝你邀請我來這里。 我真的很高興能來這里上初創學校。 我剛畢業就搬到這里。 我搬走了。 我不認識任何人。 我的許多朋友決定留在東海岸，所以當我第一次來到這里的時候，我有點精神煥發。 我有一個糟糕的市場時機，因為整個互聯網泡沫正在崩潰，我就搬到了這里。 我進入了一個環境，在我來到這里一年后，大多數人都被解雇了，大多數人都在拼命地找工作。 所以，一個曾經擔任產品管理副總裁的人突然想在任何一家公司找一份他們能在任何級別上都能找到的產品經理的工作。 這是一個非常奇怪的環境，很難插入其中。 這是在像 YC 這樣的東西存在之前。 創業公司周圍沒有網絡內容。 基本上做任何事情都沒有什么內容，所以你必須做的就是在人際網絡和結識他人方面進行真正的肉搏。 我基本上是通過在創業公司提供免費工作的方式進入工作崗位的。 那是我的入口。 它基本上是一個無薪工人代表一家公司，作為一種讓我踏入大門，讓我踏入技術領域的方式。 這基本上是我的出發點。 > Geoff Ralston: 這是一個很好的教訓，即使在當今這個資源豐富的世界里，對于你必須如何……你必須真的重擊路面。 開始很多次都是為了肘部潤滑，對吧？ > Elad Gil: 是的，當然。 我想是在……我獲得了生物學博士學位之后。 它與軟件和技術完全無關，但我想進入軟件和技術領域。 > Geoff Ralston: 嗯，在當時完全與軟件和技術無關。 > Elad Gil: 當時完全不相關。 > Geoff Ralston: 但后來改變了，對嗎？ > Elad Gil: 它變了。 > Geoff Ralston: 我們可以交談[聽不清] > Elad Gil: 基本上，我的第一個軟件啟動工作允許我成為一個軟件人，這就是我可以做一個過渡的事情。 實際上，我搬來這里是為了加入一家電信設備初創公司，擔任產品經理，所以我從事硬件工作。 我不得不離開那家公司，然后我用自己的方式在一家軟件公司免費工作。 然后，我突然變成了一個軟件人，這就是導致我最終在谷歌和其他地方的原因。 > Geoff Ralston: 所以，你最終來到了谷歌，但讓我們談談……因為你最終在谷歌和 Twitter 工作。 但是，你在這期間創辦了公司，到最后，你有點轉變成了一個投資者。 這一切是怎么發生的？ > Elad Gil: 是啊。 我于 2004 年加入谷歌，并在那里有效地啟動了移動團隊。 因此，我幫助 iandroid，并召集了早期的谷歌移動地圖和移動 Gmail 團隊，每個團隊都有數億用戶，但我在巨大的增長之前離開，與此無關。 我離開谷歌，創辦了一家非常早的數據基礎設施公司，這家公司叫做 MixerLabs。 geoapi 是一個產品名。 這是推特收購的，推特在推特大約 90 人的時候收購了我們。 然后，我的工作很快就成了幫助公司在兩年半時間內從 90 人擴展到 1500 人的工作之一。 之前我經歷過的那種超級增長之旅是我以 1500 到 2000 人的速度加入谷歌，在三年半的時間里，它達到了 15000 人。 所以，當某個東西真正起作用的時候，增長非常快。 然后，我離開 Twitter，創辦了另一家名為“顏色基因組學”的公司，這是一家大型數據與基因組學公司會面的公司，該公司籌集了約 1.5 億美元的風險投資，目前仍在 Burlingame 運營。 > Geoff Ralston: 謝天謝地，終于利用了你的生物學博士學位？ > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 你是大公司和小公司的混血兒。 你覺得自己怎么樣？這有點不尋常，不是嗎？ > Elad Gil: Yeah. 我想我認為自己是一個擅長團隊運作或努力駕駛的人。 它可以是一個五人的團隊，也可以是一個幾百人的團隊。 這就是我對自己所做的事情的自我實現。 事實上，我認為有很多人從大公司和初創公司的創業角度，來來去去往。 也許它會被收購。 他們管理一個部門。 他們可能去開另一家公司，或者成為投資者。 如果你看看硅谷，它就像是到處都是來回做這種事的人。 本·霍洛維茨是加入網景公司的一個很好的例子。 它公開了。 然后他創辦了一家公司。 它被惠普收購了。 在惠普經營著一個大部門，然后在安德烈森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）聯合成立。 但對于在兩者之間徘徊的人來說，這是一條相關的職業道路。 > Geoff Ralston: 這有點把你必須解雇企業家的謊言化了……你要么是一個企業家，要么是一個大公司的人。 但不是很簡單，是嗎？ > Elad Gil: Yeah. 我認為這是一個很好的觀點，因為我認為當馬克扎克伯格雇傭謝麗爾桑德伯格擔任首席運營官時，確實發生了一個轉變，人們說創始人可以繼續前進。 因為 90 年代發生的事情是，如果創業者籌集到任何風險資本，他們很快就會被專業的 CEO 所取代。 因為風險投資家通常會很快接管董事會，通常是在 A 系列。 這意味著創始人們常常被降職，他們會讓一個頭發灰白的老人來管理公司。 我認為扎克伯格的時代真的發生了變化，人們突然說，“哇，你可以在創始人首席執行官仍在推動的情況下建立大型公司。”如果你真的看到了最大的科技公司的歷史，那是真的。 英特爾一直受到其創始人的推動。 微軟總是受到其創始人的推動，至少在最初的 10、20 年里是這樣。 戴爾是由其創始人推動的。 因此，事實上，奇聞軼事，創始人 CEO 的工作非常出色，尤其是如果他們能夠保持控制，不籌集外部資本，或者如果他們籌集資金的條件非常好，他們不放棄控制。 但一旦他們在 90 年代放棄控制權，他們就會出局。 > Geoff Ralston: 就像史蒂夫·喬布斯。 > Elad Gil: 史蒂夫·喬布斯。 雅虎的創始人沒有管理公司。 eBay 的創始人沒有管理這家公司。 你可以瀏覽 90 年代所有的大公司。 谷歌的創始人讓埃里克·施密特加入。 我想，直到扎克那一刻，這還不是一種很普遍的做法。 > Geoff Ralston: 創業學校里的大多數人都是非常非常早期的公司。 我們來談談早期的情況，如果你能回想一下混音室，甚至顏色。 你怎么認為…你是這兩家公司的首席執行官。 你是怎么想的？在那段時間里，你應該注意什么？ > Elad Gil: 我認為真正重要的是產品市場的適合性，所以建立客戶想要的東西。 這真的是唯一真正重要的事情。 現在，要做到這一點，就意味著你必須雇傭員工，除非你能自己建造，自己出售。 這意味著，如果你不能從客戶那里獲得資金，或者你不能直接啟動它，你就必須籌集資金。 但當所有的事情都說了又做了，你就需要建立和銷售產品。 在早期，這才是真正的核心。 Yeah. > Geoff Ralston: 我們在初創學校談了很多關于產品市場適合性和產品市場適合性的話題。 每個人都會問的一個最常見的問題是，你如何知道你何時擁有它？看起來不那么明顯。 > Elad Gil: Yeah. 我認為如果你想的對，這是顯而易見的，但我認為這是非常困難的否則。 我會給你三個例子，說明你有三個不同公司的產品適合市場。 如果你的產品壞了，人們仍在積極地使用它，或者你對壞了的產品有很高的保留率，這是產品市場適合性的明顯標志。 當 twitter 不斷下跌和失敗的鯨魚時代，但沒有人離開 twitter 時，這只是一個原始市場采用的跡象。 第二個標志是，如果你是一個 SaaS 公司，你有主要的品牌發現和使用你的有機產品和支付你的產品，這是一個產品市場適合的標志。 例如，我認為蘋果作為一個早期客戶，就有了 pagerduty。 Zeplin，我認為 Facebook 很早就開始使用它們了。 AirTable 有各種各樣的品牌，它們都采用了 AirTable。 我認為最近有很多突破性的電子公司，大品牌剛剛出現并開始付費。 我認為這是產品市場適合的明顯標志。 最后一個問題就是你是否有很強的客戶反饋，即使是來自一小群人。 例如，在色彩方面，我們很早就收到了客戶的情書。 這家名為“有色”的公司開始致力于向人們提供某些遺傳性癌癥的遺傳風險信息。 我們收到一些人的電子郵件，他們說，“非常感謝你幫助我，使這個負擔得起[聽不清] > Geoff Ralston: 為了拯救他們的生命，甚至。 > Elad Gil: 在某些情況下拯救他們的生命。 他們覺得顏色對我們有幫助，所以我們很早就得到了很強烈的客戶反饋。 > Geoff Ralston: 是的，所以這看起來像是某種混合……再一次，我認為這其中有些是直覺，但有些是保留、客戶反饋的混合，也許你應該打破你的產品，看看人們是否繼續使用它。 > Elad Gil: 我認為還有其他指標。 例如，即使增長是復合的，人們傾向于以小基礎來貼現增長。 所以，如果你是有機增長，一個月增長 20%，即使你是從 100 到 120 個用戶，這是一個真正的產品市場適合的跡象，很多人往往會忽視和不相信，因為他們喜歡，“哦，數字太小了，沒關系。”但是如果你是一貫的再加上 20 人，然后是 30 人，然后是 40 人，一個月接一個月，這通常意味著事情真的會成功。 > Geoff Ralston: 這是一段時間以前的事了，但在這一階段，當公司試圖找到適合產品市場的產品時，到底出了什么問題，又出了什么問題？ > Elad Gil: Yeah. 我認為你能想象的幾乎所有事情都會出錯。 如果你沒有合適的產品市場，這可能會或不會使公司脫軌。 如果你有合適的產品市場，那么它就不那么重要了，盡管你仍然想糾正那些事情。 例如，我認為在攪拌機實驗室，第一個產品是錯誤的產品。 我們開始為地點構建類似于內容聚合站點或維基的網站。 然后，我們很快把它轉變成一個基礎設施產品，在那里我們銷售基礎設施以支持地理定位應用程序。 這是在 API 公司大潮爆發之前，所以它是第一批，與諸如 Twilio 或一些早期開發工具公司一樣。 他們產品的起點更像是一個允許您聚合內容的消費網站，我們為此構建了非常深入的基礎設施。 然后，我們決定我們真正應該做的是銷售基礎設施。 這是我們作為初創企業改變方向的一個好例子。 > Geoff Ralston: 在這個早期階段，你還看到了哪些可能具有指導意義的錯誤，是否圍繞著產品市場、你雇傭的員工、甚至是某種商業活動、你可能在早期做出的營銷活動？ > Elad Gil: Yeah. 我認為在招聘方面，很多人會讓不優秀的人停留太久。 然后，在我第一次創業的時候，我們實際上在第一個月內就讓一個人走了，我們的前六七名員工之一。 這個人很好，他們在之后的職業生涯中表現很好，但與我們當時尋找的公司相比，這并不適合，所以我認為有一句古老的格言，你要么雇傭得非常好，要么解雇得非常好。 最理想的情況是，兩者都可以。 我想很多人都會容忍一份糟糕的工作太久。 他們會等六、七、八個月，然后說，“嘿，我們必須給他們另一個機會，另一個機會。”但實際上，你需要進行一次初步的反饋對話。 看看他們有沒有反應。 也許再有一個，然后你必須采取行動。 我認為你應該從招聘的角度來看待你的初創公司，它就像一個救生筏。 你的船正在下沉。 你在這個小木筏上，有五個地方。 那五個地方是誰？如果木筏上的人不是你應該坐在木筏上的五個人，你應該找到五個人。 因為您只能從負擔的角度、生產力的角度或協調的角度來支持這么多。 我認為這是一個非常重要的心態，以誰在你的團隊。 > Geoff Ralston: 這可能是一個很難回答的問題，但我在想，很多時候，我們關注的是哪里出了問題。 很多事情都出錯了。 你們已經看到了，事情不對勁。 你投資了這么多史詩般的公司，你的公司做得很好。 那里面有什么？作為人們正在做的一系列事情或他們正在采取的步驟，有什么特別突出的地方可以告訴你，這可能是那些偉大的公司之一？ > Elad Gil: 是的，我認為把重點放在客戶身上以及客戶很早就需要什么是一個重要的信號，然后我認為立即構建一些東西也非常重要。 現在，這并不意味著你不應該做分析。 你絕對應該考慮一下市場。 你應該考慮一下你的市場戰略。 你應該問你的客戶是誰，并定義你的細分市場。 但你也應該做些東西，嘗試一下，然后迅速看到反應。 我認為，我看到很多人失敗的地方，是他們等待，等待，等待，實際上是在建造一些東西。 有時，他們只是等了太久，你會看到這些公司隱身三、四年，而你就像……這是一個可怕的跡象，因為你實際上沒有得到真正的客戶反饋潛在的。 > Geoff Ralston: 在這些偉大的公司里，似乎也有一些關于快速迭代的東西，在那里總是有一些新的更好的東西，而且總是更好的。 > Elad Gil: 是的，我認為這是真的。 另一件我看到一些人做的事情，我認為這實際上有很大幫助，從第一天開始，他們關注團隊的速度。 所以，他們可能會把重點放在早期的構建環境上，這樣任何人都可以用一行代碼運行產品的完整實例來設置它，對嗎？實際上，你可以做一些事情來讓你的團隊顯著提高效率，而很多人卻不這么做。 當他們登上某個人的時候，要花兩周的時間才能在他們的筆記本電腦上運行這個該死的東西，而不是說，“我們如何才能讓任何一個雇傭更多的人或我們推動一個改變的時候，我們都能立即看到它的效果？”“我認為在這一過程中你也可以做一些小事情。 > Geoff Ralston: Yeah. 因為幾乎所有與我們交談的公司都是由人力資本驅動的，所以人們沒有足夠的注意力使人力資本盡可能有效和高效。 說到人力資本，你是兩家公司的首席執行官。 事實上，無論是作為投資者還是在高增長手冊中，你都向 CEO 們提供了很多建議，但后來，你又向 CEO 和其他高管們提出了如何提高效率的建議。 對于早期的初創企業，你是怎么想的？ > Elad Gil: Yeah. 我認為對于一個早期的初創企業，最終的重點應該放在如果你有一個團隊，你如何使你的團隊盡可能的有效？有效意味著兩件事。 一個是人們都在朝著同一個方向前進，有明確的目標，并且有一個明確的意識，你到底在建造什么，為什么。 但這也意味著，在您看來，快速迭代。 這意味著盡早與客戶溝通。 這意味著，再次關注產品市場的適應性。 因為我認為人們犯的錯誤是你可以擁有世界上最快樂、最棒的一群人，但是如果你永遠找不到適合產品市場的人，你的公司就要倒閉了，因為你沒有收入來支持它，沒有現金來支持它，或者你會贏。不能籌集更多的錢。 所以，無論你有沒有康普茶，都是第二位的，只是建造一些人們真正想要的東西。 我認為，人們在創業過程中會分心，或者最終獲得資金，他們會被邀請參加所有這些活動，所有其他事情都會讓他們分心。 有很多企業家的注意力分散，可能會引起你的注意，當真正的核心是人們購買你的產品，在什么程度上？你的成長速度很快嗎？現在，如果你在創業的軌道上，你真的想要一個高毛利的突破型公司。 有各種各樣的初創公司你可以創業。 你可以開始一個生活方式的生意，那會很棒。 創業有很多不同的原因。 所以，其中的一部分也在問你自己，作為一個創始人，你到底關心什么，你的目標是什么？然后，你的行動是否真的與這些目標對應？我認為太多人只是走了一條不適合他們的默認路徑。 > Geoff Ralston: 首席執行官大部分時間應該做什么？ > Elad Gil: 我認為這是早晚的不同。 對于一個早期的公司，它將要建立，所以你實際上是在幫助建立一個產品嗎？您可能不是應該構建產品的人。 我只是說，如果是你們中的一個或兩個，你可能在建造或出售。 第二是雇傭員工，確保團隊富有成效，專注于正確的方向。 第三，確保你的錢不會用完。 最后，我是說，這是為了避免與你的共同創始人發生沖突，以及類似的事情。 我經常說，一個早期的創業公司基本上失敗的原因有三個，或者只需要做三件事。 一是你需要找到適合市場的產品，這是非常困難的。 你需要確保你有足夠的錢來生存，而且你不需要和你的聯合創始人打架，因為那樣會減慢一切。 對于一個早期的初創企業來說，這最終是你需要做的一切。 我的意思是，你需要雇傭，你真正需要關注的是銷售的不同方面，銷售投資者，銷售客戶，銷售雇員。 但它要么建造要么出售。 對于一個后期公司來說，情況變得更加復雜。 你仍然因為各種各樣的原因在銷售，但是你也更加關注我如何使這個東西能夠在流程和人員方面進行擴展？我該如何雇傭高管？我如何國際化？如何推出新產品？我如何購買公司？然后你很快意識到這必須是一個團隊的努力，因為沒有人能做所有這些事情。 然后你真的開始問，好吧，我如何建立和管理一個真正有效的團隊？ > Geoff Ralston: 我想，首席執行官的一個艱難角色是，當你沒有合適的產品市場時，你是否需要調整產品或者做更多的調整。 你們提到過在混音室，你們必須做一個旋轉。 很多人問這個問題，比如，你怎么知道？比如，你什么時候知道你做的事情已經觸礁了，你需要做一個更重要的轉變？ > Elad Gil: 是的，這真的很難，因為你……大多數初創公司都會在六個月到一年的時間里積累一些東西。 他們發射了它，然后撞到了墻上。 那么問題是那是一堵真正的墻，還是一堵假墻？我覺得很難知道。 我想，如果你已經有三、四年的時間了，你只是沒有看到任何牽引力或動力，你顯然等得太久了。 有反例，總有反例。 例如，TomTom，一家歐洲 GPS 公司，曾經是歐洲最有價值的公司之一……我認為實際上是四個人在一個房間里呆了六年，反復思考著不同的想法，直到他們提出做 GPS 的概念，當然 e，現在被電話收錄。 但他們花了很長時間才到達那里。 我見過的大多數公司都傾向于提前工作，至少在采用方面，或者至少在一些核心指標方面。 所以，我認為，在當今資本非常寬松的環境中，人們可能會等待太久而無法轉向或關閉，因為他們可以繼續籌集更多的資金。 事實上，我認為這是一件壞事，因為它把偉大的人關在他們生命中最有創造力的時刻，阻止他們去做其他事情。 所以，我確實認為在某個時刻，你需要有一個真正坦率的評估，也許定期做。 但我們真的要繼續嗎？那么，如果我們繼續前進，我認為關鍵問題是你何時轉向，我主張的一件事是完全重新開始。 因為通常情況下，當人們轉向時，他們轉向同一個市場而不是跨市場。 如果你處于一個糟糕的市場，那意味著你會死，因為你只會去做下一件事。 你說，“嘿，我們有所有的沉沒成本。”你開始重復那個新的東西，它也不起作用。 > Geoff Ralston: 所以，這有點像是一個決定，在評估市場是否糟糕和你的產品是否錯之間。 可能是大市場和壞產品，但是… > Elad Gil: 是的，你應該從第一原則來評估它。 然后，如果你決定你已經完成了這項業務，你有三個選擇。 你關閉它，你出售，或者你旋轉。 如果你賣，我的建議是賣給一個明顯爆發的人。 > Geoff Ralston: 我想我之前聽你說過，說到在一個偉大的市場，這是你的基本考驗。 如果你相信有這樣一個難以置信的市場機會，你就想留在那里。 你想打那場比賽。 即使你一開始沒有合適的產品，你也可以找到它。 > Elad Gil: Yeah. 我認為創業成功的唯一決定因素是市場，而不是團隊的力量。 我想很多人都在談論偉大的團隊如何總能找到答案。 我見過一個又一個偉大的團隊在一個糟糕的市場中死去，因為他們在一個糟糕的市場中。 所以，如果他們處在一個非常好的市場中，盡管你在做什么，但現金流入仍然沖擊著你，那么他們就沒有機會或時間去真正弄清楚，或者盡可能多地重復。 安迪拉赫利夫，基準的創始人之一，有一些人現在稱之為拉赫利夫定律，這是一個偉大的團隊，可怕的市場，市場勝利。 所以，如果市場很糟糕，團隊有多優秀并不重要。 糟糕的團隊，偉大的市場，市場勝利。 實際上，你可能不太擅長你正在做的事情，而且仍然做得很好。 你的產品半途而廢，但它仍然得到廣泛的采用，因為你在一個偉大的市場。 然后，有偉大的團隊，偉大的市場。 一些神奇的事情發生了，比如谷歌或 Facebook，在那里你有執行任務的人，他們添加了新的產品線，而且他們在將其擴展到下一個級別方面做得非常出色。 我認為這是真的。 我見過很多，很多偉大的球隊在一個糟糕的市場中死去，然后我看到一些糟糕的球隊表現得很好。 這對我來說是非常令人驚訝的。 它感覺非常不平等或基于價值。 > Geoff Ralston: 為什么你認為這么多的球隊選擇了如此糟糕的市場？ > Elad Gil: 我想可能有三個原因。 一個是有時人們只是跳進東西，他們只是開始建設，而沒有真正考慮它。 有時這真的很有效，因為它是你想要或需要的產品，所以你是為其他人建造的。 但有時候這是一個已經嘗試了很多次的東西。 這并不意味著它在未來將不起作用，但也許你應該看看歷史，問為什么它不起作用，我應該做什么不同的事情，而不是僅僅做同樣的事情，這已經失敗了五次？我看到的第二件事是很多人都失敗了，我稱之為多奇跡初創公司。 我認為每個初創企業至少需要一個奇跡才能成功。 因為如果很明顯它會起作用，每個人都已經在做了，所以你就沒有機會了。 在某種意義上，初創企業只有在不明顯的市場中才有機會，這意味著他們必須克服一些障礙。 分發需要神奇地工作，或者產品和價格點需要神奇地工作，或者不管它是什么。 但有些公司為他們的初創公司創造了兩個奇跡。 他們說，“我們創業的第一階段是做 X，然后第 Y 階段是做其他完全無關的事情。 但是因為我們做了 x，我們可以突然做 y，“通常那些失敗是因為你說，好吧，你必須創造奇跡，你的概率很低，所以你注定會失敗。 例如，有一個時代，人們說與 Yelp 競爭的方式是啟動一個活動產品，這是一個開放的空間，贏得活動，然后它足夠鄰近 Yelp 做什么，你可以添加本地上市。 然后，你就可以在本地上市中獲勝。 這是一個糟糕的方法。 你應該說，“我想在活動中獲勝”，然后加倍努力，或者，“我想去尋找上市公司，然后我就這么做了。”但這種多步驟的做法往往會失敗。 > Geoff Ralston: 我認為，這是一個關于如何避免召開投資者會議的目標課程。 如果你在和一個投資者談話，在你成為一家大公司之前，你會遇到很多奇跡，那么這個投資者可能不會那么感興趣。 > Elad Gil: Yeah. 今天引用的最常見的奇跡是數據護城河。 人們說，“好吧，我們將產生大量的數據，然后我們將被區分開來。”我認為在基因組學中，類似的東西可以起作用，但除此之外，我實際上認為我從未見過一家公司從更廣泛的角度實現這一點……數據是他們唯一的資產，而且然后他們會以某種方式利用這些資產。 > Geoff Ralston: 是的，或者我們會……我們的人工智能會變得最聰明，因為我們擁有最多的數據。 那么，我們的人工智能將是最好的，因此，我們將贏得勝利。” > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 回到 CEO 的問題，團隊應該如何選擇他們的 CEO？誰應該是首席執行官？ > Elad Gil: 這是個好問題。 我的意思是，你可以用不同的方式來描述或爭辯它。 最終，在某些情況下，這是一個明確的，嘿，這個人是我們選擇的人。 在某些情況下，這是一個巨大的爭論。 我認為最重要的是即使你弄錯了也要解決它。 因為你總是可以糾正錯誤的事情，但至少你有人負責。 我認為很多創始團隊最終都會有很多戰斗，如果他們沒有一個明確的負責人，那么這些戰斗會極大地減慢公司的發展速度。 我認為如果這是一個技術性很強的產品，最好由技術專家負責。 所以，假設你有一個商人和技術專家。 因為如果是兩個技術專家，我不知道如何區分誰……也許是一個銷售或招聘方面有點高明的人，或者工作的那一部分。 如果是兩個技術專家，也許這就是首席執行官的合適人選。 如果是業務人員和技術人員，通常業務人員會在這些方面做得更好，但這并不意味著他們應該是首席執行官。 因為產品的迭代和對產品的理解通常是由技術專家驅動的，這確實會影響到你如何銷售它、你如何迭代它以及你在過程中所做的決定。 但老實說，我認為任何配置都可以工作。 我認為有時創始夫婦會非常誠實。 他們會說，“哦，這個人比我們今天的首席執行官更擅長我們需要的東西，這意味著在招聘、籌款、銷售和制定愿景和方向方面都更出色。”然后，就應該是誰而言，這是一個明確的目標。 > Geoff Ralston: 你甚至可以說，你應該把首席執行官的位置，誰將幫助你找到適合的產品市場，誰將推動公司更快更好地適應產品市場？ > Elad Gil: 這是一個很好的觀點。 Yeah. > Geoff Ralston: 我想知道。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 你為什么是首席執行官？因為這是你的主意？因為… > Elad Gil: Yeah. 很有趣。 例如，有了色彩，我在四年后辭去了首席執行官的職務。 這家公司的起源有點復雜，但歸根結底，它是由我的共同創始人的個人故事驅動的，他本人就是一家 BRCA2 運營商。 他母親患過兩次乳腺癌。 他讓他的家人死于這種疾病。 因此，從某種意義上說，這家公司是一種耐心的宣傳形式，我們說，人們負擔不起并無法獲得這些真正重要的基因信息，這真的很荒謬，因為這些信息能夠真正推動他們從健康的角度來看待他們的生活。 我覺得... > Geoff Ralston: 所以，最重要的是他的激情和動力？ > Elad Gil: 這是他的激情和動力。 我的意思是，我對它有很大的熱情，在生物學和其他方面工作過。 但從根本上說，我認為我們之所以做出如此出色的轉變，其中一個原因是因為這是他真正生活和深切關心的事情。 我認為這一點在產品中做出的選擇中也得到了體現，您如何看待患者數據隱私，以及您如何看待所有這些事情？我認為他對這對他來說意味著什么有著非常深刻的直覺，我認為這在什么顏色的背景下是非常重要的。 > Geoff Ralston: 把首席執行官視為終極產品倡導者似乎是一種非常現代的方式，史蒂夫·喬布斯就是其中一個明顯的例子。 > Elad Gil: 我認為在科技領域，我們對這種風格印象深刻。 但也有很好的例子表明 CEO 們是出色的銷售人員。 貝尼奧夫是在甲骨文或其他什么公司開始銷售的，對吧？ > Geoff Ralston: 正確的。 > Elad Gil: 有各種各樣的非技術 CEO 的例子，他們做得非常好。 或者，你有一種混合的情況。 和谷歌一樣，埃里克·施密特擁有計算機科學博士學位，但他以前也會經營 Novell。 他經營的是一家上市公司，所以他不僅在技術方面，而且在業務方面做過很多工作。 > Geoff Ralston: Yeah. 我還沒弄清楚這是否是一種趨勢，但看起來有點像這樣。 我總是覺得，如果我想投資一家公司，或者想投資一家為 YC 的公司，那就是一個產品人員……不管怎樣，CEO 確實對產品有一種感覺。 > Elad Gil: 是的，我完全同意。 > Geoff Ralston: 讓我們稍微過渡到籌款。 我們最近在初創學校談了不少。 我不知道。 你有沒有有趣的籌款經驗，你可以在你的兩家公司，混音室和色彩？ > Elad Gil: Sure. 我們采取了完全不同的籌款策略。 對于我們做的第一個創業公司，我們最終從一個名牌風險基金以及一群天使那里獲得了一粒種子。 然后我們又做了第二輪，從某種超級天使或小型基金集團。 我們遇到的最大問題是，我們有一個糟糕的投資者，當我們退出公司時，他基本上試圖為自己爭取更多的價值，作為我們退出公司的一部分。 這有點像一個現在非常出名的中級投資者。 第二家公司，我的... > Geoff Ralston: 堅持。 這是一個成功的投資者，他試圖在其他人... > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 呵呵。 > Elad Gil: 是的，我是說... > Geoff Ralston: 還有他們的名字…不，別告訴我。 我想不應該去那兒，但是... > Elad Gil: 我總是被誘惑，但我總是阻止自己。 但我確實認為有一些品牌投資者是白癡，對吧？所以，在與誰合作方面，你應該小心。 你應該仔細研究他們，然后問創始人，事情進展不順利，或者隨著時間的推移出現了什么問題，或者是什么問題。 這更有可能揭示投資者的真實情況，而不是在一切正常的情況下詢問。 > Geoff Ralston: 我們喜歡說一個好人是一個很大的優勢，但這并不總是有效的。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 有時候這不是真的。 > Elad Gil: 是的，我想我會區分這兩件事。 我認為，你希望投資者能推動你，或者質疑你在做什么，也許是一個更好的表達方式。 因為我確實看到一些創始人有時對被問到他們的一些決定感到不舒服，你應該被問到你的決定。 這是一種改善的方法。 這可能是投資者問的一個幼稚的問題，但這可能會讓你思考一些你應該做的事情，或者只是重申你所做的是正確的。 正確的？我會把它和那些在為自己或做其他事情爭取價值方面表現糟糕的人區分開來。 我的意思是，我們確實……我們有一群投資者。 在十幾個人中只有一個人表現不好，所以不是……或者 15 個人或者其他什么。 > Geoff Ralston: 在你們的第一家公司密煉實驗室籌款有多容易？ > Elad Gil: Yeah. 我們花了兩三個月的時間。 總的來說，我認為你聽到了這些籌資活動在一周內發生的消息，你認為每個籌資活動都需要一周時間。 但如果你真的也在考慮自己的問題，那就需要幾個月的時間，否則，你就不可能了解你的籌款對象。 通常情況下，你會發現，在有人真正給小費之前，大多數人都害怕跳進去，這真的很奇怪。 正確的？一般來說，你會發現大多數投資者都是恐懼驅動型和野心驅動型。 他們有點害怕錯過什么東西，而不是真的很興奮，并且堅信什么。 所以，在我看來，高信心的投資者實際上是非常有價值的。 > Geoff Ralston: Right. 他們很少，而且相隔很遠。 很難成為公司的第一筆收入。 你必須真正相信，尤其是和一個新的創始人在一起。 > Elad Gil: Yeah. 很多投資者都會選擇與之相反的投資方式，也就是說有一個品牌投資者。 所以，他們進去了，但實際上這是一個糟糕的投資，因為每個人都會犯錯。 > Geoff Ralston: 他們是綿羊。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 顏色怎么樣？你已經是一個成功的企業家了。 當時你是一位著名的高管，所以你在不同的地方為自己的膚色做準備？ > Elad Gil: 是的，我認為對于他們第二家公司的許多創始人來說，這要容易得多，因為他們有關系。 我和我的共同創辦人做了我們的大部分種子，然后我們為我們認識了一段時間，我們真正信任和尊重的 A 和 A 帶來了一些人。 我們讓喬倫斯代爾和科斯拉風險投資公司的維諾德來參加我們的 A。 對于混音室的 C，我們真的需要通過網絡進行介紹。 我們遇到了邁克爾·迪林，因為他剛剛開始投資。 我們是他投資的第一批公司之一，我們通過撰寫《激進的坦率》一書的金斯科特與他會面。 我和她在谷歌工作過。 我只是問我認識的人，“你知道現在誰在投資？“后來我們又有了紅杉，里德·霍夫曼，那時他還是一個個體，從安吉麗斯特進化而來。 我們有很多非常棒的人排隊，但我們必須為前幾個人建立網絡。 我想這是昂貴的，也許是誰先給小費，或是其他人，然后每個人都催化。 > Geoff Ralston: 怎么會有人和伊拉德吉爾見面？ > Elad Gil: 你說這聽起來很有價值，但我認為… > Geoff Ralston: 嗯，這取決于你投資的那些公司如果沒有你的投資是否會成功。 也許這是你能得到的最有價值的東西。 > Elad Gil: 我認為最成功的公司和 95%的案例是成功的，盡管他們的投資者。 盡管如此，我不應該說。 我應該說是無可救藥的。 現在，投資者可能會幫助優化某些事情，或者他們可能會引入關鍵執行官。 我不想把投資者的影響降到最低。 我只是認為產品市場的適應是一種原始的力量，它有助于你周圍的人誰可以幫助擴展和其他事情。 我看到公司走了另一條路，在這條路上，他們一路都有大量不良資本，創始人們都在尋求幫助。 所以，你確實看到了不同。 我不是說沒有區別。 事實上，我知道有一家公司，特別是在那里，他們有一系列最初的弱勢投資者，他們的董事會會議完全沒有效果。 他們沒有得到很多幫助。 他們還沒有組建一個執行團隊。 就像，它顯示了。 所以，我不是這么說的。 我只是說要從零到一，大多數時候不是你的投資者會這么做。 有一些相反的例子，比如我認為保羅·格雷厄姆實際上幫助了一些早期關于 Reddit 的想法。 > Geoff Ralston: 尤其是 Airbnb。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 但對于一家公司來說，一個投資者具有變革性是很不尋常的。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 那么，開會？ > Elad Gil: 哦。 我認為最好的方法是通過一個我已經認識的創始人或者其他我已經認識的人進行介紹，這樣它就在網絡中了。 我認為如果你找不到一種方法來做到這一點，那么你可能就找不到一種方法來吸引顧客。 你找不到招工的方法。 你找不到做各種事情的方法，所以我認為這是最好的方法。 > Geoff Ralston: Yeah. 似乎保羅·格雷厄姆的初衷是做一些不按比例擴展的事情，不僅僅是在構建產品，而且要想辦法找到合適的投資者，讓第一個人給小費？ > Elad Gil: Yeah. 它幾乎是你作為初創企業所做的一切的組成部分。 招聘也不會很早就具有可擴展性，你只需要仔細研究龐大的人員名單。 例如，在 Color，因為我們是一個 CLIA、CAP 實驗室，而且我們關注的是我們所做工作的法規遵從性，所以我們必須很早地聘請稱為 CLS 的專家進入實驗室，因為他們擁有允許他們操作某些類型的測試的許可證。 在加利福尼亞州，我們總共只能找到兩到 300 個 CLS，我們不得不雇用其中的兩到三個。 我們不得不在加利福尼亞州雇用所有這些人中的 1%，我們想找到非常優秀的人。 如果你有一個非常罕見的執照，這意味著你可以很容易地被雇用，這并不一定意味著你是偉大的。 我真的碾碎了 200 個人。 我們把他們都放在電子表格上，我和我工作的招聘人員聯系了這 200 個人中的每一個人，并與他們進行了交談。 所以，你只需要磨磨東西就行了。 > Geoff Ralston: Yeah. 創業很辛苦，是吧？ > Elad Gil: 這就是我休息的原因。 > Geoff Ralston: 是的，對。 我有很多話想說。 我們會做的……我還有一些事情，然后我們會把它打開問問題。 你可能已經回答了一點，但是當你考慮投資時，也許你可以詳細說明你的決策過程。 > Elad Gil: Yeah. 我想我有三個非常簡單的標準。 它們聽起來很普通，但我希望能深入思考。 第一個是市場，或者說產品市場是更好的表達方式。 團隊是否在構建產品實際需要的東西？有不同的檢查方法。 這可能是我在公司里用過的東西。 這可能是因為你從已經發布的產品中看到了明顯的增長或牽引力，或者有時我會直接打電話給潛在客戶并詢問他們。 我確實對我投資的東西有很多市場調查，即使我只是一個天使。 第二件事是，他們是那些非常優秀的人，他們可以很快地學習，其余的一切？組件的創始人，我認為這是非常重要的。 我只是認為市場主導了這一點。 最后，如果他們在星期五或星期六晚上 10 點給我打電話，我會接電話嗎？我會很高興和他們交談嗎？他們是好人嗎？他們有道德嗎？他們會很容易相處嗎？因為生命短暫，很多公司都會工作。 你最不想的就是和一個可怕的人長時間交談。 > Speaker 2: [聽不清] > Geoff Ralston: 沒錯。 你看到的是什么？對不起，公司來找你時做錯了什么？ > Elad Gil: 好問題。 我想有幾件事。 一個是沒有足夠快地了解細節。 有時人們會有他們個人故事的序言，當他們七歲時，他們是如何生活在加拿大的。 那時他們九歲。 然后他們 11 歲，開始學習寫代碼。 然后發生了其他事情。 最后，他們在大學里想出了這個主意，但他們已經有七年沒有研究過了，而……我只想讓它成為一個非常清晰、簡潔的故事。 這就是我們正在建造的。 這就是我們建造的原因。 這就是我，但這里有三個亮點。 這是我的共同創始人。 這是我們的市場。 這是我們正在生產的產品。 讓我們演示一下。 這將是一種最佳的早期對話，因為演示意味著他們實際上構建了一些東西，而不是僅僅談論它。 對市場的快速分析/這是如何適應的，或者用例是什么非常重要，因為他們已經考慮過這個動態。 然后團隊，你是誰，你關心什么，為什么你要建立這一點很重要，而我在阿巴拉契亞山是七歲… > Geoff Ralston: 換句話說，直截了當地說。 > Elad Gil: Yeah. 快速到達目的地并有效利用時間。 如果會議只需要 20 分鐘，那就太好了。 我發現，如果你能很有效地利用他們的時間，非常忙碌的人會花更多的時間和你在一起，因為他們不覺得你只是坐在那里，因為他們可以。 我曾經有過這樣的會議……我會告訴你一個例會，我覺得很神奇，但我不認為會發生。 我在研究資金和抗衰老或長壽相關技術。 我認為這是一個巨大的差距，在生物制藥，我認為它是重要的社會。 有一位創始人，本[凱曼斯]，我見過他。 我想我們已經安排了 45 分鐘，我們談了 10 分鐘。 10 分鐘后，他說，“好吧，我從你那里得到了我需要的一切。 我要去想這些東西，然后我會在四天內跟進。“我當時說，”好吧，這家伙就要消失了。”比如，沒有人會開 10 分鐘的會議，實際上會帶著有用的東西回來。 然后，他在四天后回來，對我們討論過的每件事都做了一個大的分析，他接下來要做什么，以及他將如何處理。 那是一個 15，20 分鐘的會議。 我想，“哦，天哪，這個人太棒了。 它們非常有效。 他們有驚人的跟進。 他們說他們要做什么，然后就做了。 他們意識到這是一個多互動的事情，因此，我該如何在他們真正想和我說話的人身上建立起信心呢？ > Geoff Ralston: 對未來的投資者來說，這也是一個很好的教訓，是吧？ > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 表現得像那樣。 我想交給 Q&A。 但在我們開始之前，你剛剛寫了一本書，高增長手冊，我認為這是一本非常棒的書。 也許和創業公司的運營沒有什么關系，盡管看起來有一種方法可以從中的所有教訓中找到答案，而且它可以幫助你有效地思考你的創業公司。 > Elad Gil: Yeah. 這本書被稱為“高增長手冊”，它基本上就像一個章節一個章節地介紹初創企業中發生的許多常見事情，然后從戰術上如何處理它們。 這是一本戰術性很強的書，沒有太多陳詞濫調。 比如說，一個球員雇傭一個球員，這對任何人都沒有幫助。 不像有人會在簡歷上寫“我是一個球員”。 但這確實有助于你理解，好吧，你想建立一個招聘流程。 你應該建立什么樣的多步驟流程，你應該如何著手？然后，它與 YC 的 Sam、Stripe 的 Claire Hughes Johnson、Marc Andreessen、Reid Hoffman、Rajen Sanghvi 以及其他一些人的訪談相結合，圍繞他們的經驗運營或資助與每個部門相關的公司。 所以，在董事會上會有一個部分，然后會有一個采訪雷德霍夫曼關于他在董事會成員中尋找什么。 他剛剛寫了 Blitzscaling，這是一本非常有趣的書，關于公司的規模，我肯定也推薦。 不過，有趣的是，書中的一些部分實際上是從我博客上的博客文章開始的。 他們中的一些人實際上是針對早期的創始人的，所以有些人會把地圖雇傭到其中，或者一些人會把產品管理地圖雇傭到其中。 我確實認為有些事情是普遍存在的，然后，就你的觀點而言，有些事情是完全離婚的，比如收購一家公司，或者籌集 1 億美元，或者不管是什么，或者顯然是在很晚的階段，或者做一次大的重組，諸如此類的事情。 > Geoff Ralston: 但從這本書的結構來看，它很容易被跳過。 所以，你應該買這本書… > Elad Gil: 哦，謝謝。 > Geoff Ralston: …找到你喜歡的部分。 讓我們開始問答，向 ELAD 提問。 > Speaker 4: 這個問題是關于投資者更新的。 一個銷售周期長的公司，比如說四五個月……初始日期的頻率應該是多少，然后在初始日期應該放什么？因為現在[聽不清] > Geoff Ralston: 我再重復一遍這個問題。 問題是投資者的最新情況。 它們應該多頻繁，應該在其中包含什么？ > Elad Gil: Yeah. 我有一篇關于這個的博文，我認為你應該每月寫一篇。 我的建議是，在這些部分中，最上面的部分應該是你從投資者，投資者和顧問，或者你要派到的任何人那里提出的要求，所以很明顯他們能提供什么幫助。 如果他們不看任何其他東西，如果他們只是打開電子郵件，他們會看到，你會得到很多回復。 我認為第二部分可以是度量，如果你有度量的話。 可能是銷售。 可能是它是平的，沒關系。 正確的？我認為燒傷很重要，所以你還剩多少錢？保羅格雷厄姆經常主張違約死或活。 你是否會在某個時候花光錢？我經常用類似的話來說，你還剩多少個月的現金，還有你燒掉了多少？然后，您可以在團隊、市場、等等或產品周圍進行更新。 你有沒有推出什么新產品？記者……你有什么消息嗎？我想你能理解。 我認為每月一次很重要的原因是你想創造足夠高的頻率，讓你的投資者考慮你，讓他們覺得他們能跟上進度，但不會讓你或他們感到太過沉重。 我認為月刊是個不錯的節奏。 在 Color，我們很早就開始發送投資者更新信息。 我會打電話給一個投資者，然后我會給他們提供所發生事情的背景資料。 他們會說，“不，不，不。 我看了你的最新消息。 我知道發生了什么事。 讓我們直接跳過去。”由于非常透明，它實際上在不花前 20 分鐘讓人們加快速度方面幫助很大，但每一個投資者的電話突然變得非常有效。 他們喜歡透明度，因為他們覺得自己是公司和團隊的一部分，而且你對他們敞開心扉。 > Geoff Ralston: Yeah. > Speaker 5: 所以，你是市場優先投資戰略的大支持者。 你如何評價 2010 年 Airbnb 這樣一個明顯的市場？當市場機會不公開時，你如何評價它？ > Geoff Ralston: 問題是市場機會。 既然 Elad 最關心這一點，你如何評價那些不明顯的機會，比如 Airbnb？ > Elad Gil: Yeah. 我投資了 A 對他們的 A 對他們的種子。 我猜種子會更硬。 我認為在他們的 A，他們有相當清楚的牽引力。 我是說，它們長得很好。 然后，另一方面，我實際上是在一個叫 servas 的服務上旅行的，在第二次世界大戰之后，世界語界認為，鼓勵世界和平的一種方式是讓人們自由地生活在一起。 你會申請成為一個旅行者，他們會給你一個字面上的……你做采訪，然后他們會給你這些小冊子。 如果你要去意大利旅行，它會列出所有愿意接待你的意大利人，以及他們的電話號碼，以及如何聯系他們。 你會隨便打電話給陌生人，或者給他們發郵件說：“嘿，我能和你在一起嗎？我能和你在一起多久？”“你和他們在一起是免費的。 我在整個歐洲旅行時都有類似的服務，所以對我來說這是一個很簡單的選擇。 我想，哇，你可以把這個貨幣化。 一個人擁有的最昂貴的財產。 如果你能幫助人們把他們的房子貨幣化，并從中賺很多錢，那實際上感覺就像一個頭腦簡單的人。 但其中一部分是由經驗驅動的，而另一部分則是工作。 > Geoff Ralston: 更多問題。 是的，在后面。 > Speaker 6: 你能不能談談對投資商做盡職調查，哪些事情會出問題，哪些事情不對勁？因為投資者不會這么做[聽不清] > Elad Gil: 是的，我基本上會... > Geoff Ralston: 問題是，你能否談談投資者的盡職調查，他們必然會給你一個壞的參考？ > Elad Gil: 是的，我想是……我只是看看……他們中的大多數人都會在他們的網站上，或者在 AngelList 或 CrunchBase 上有一份投資清單，所以我會……如果你是 YC 的一部分，我想有一張書刊，上面有各種各樣的信息。 > Geoff Ralston: 我們有一個投資者數據庫，是的。 > Elad Gil: 他們有一個投資者數據庫，所以你可以看到每個人對他們的評價。 > Geoff Ralston: 伊拉德的成績很好。 > Elad Gil: 有希望地。 我會看一下這個列表，然后說出你從未聽說過的兩三件事，或是關閉，或是小規模收購，或是其他任何事情。 我的意思是，有時候你也會給一家成功的公司打電話，他們會說，“我再也不會和這個人一起工作了。”我知道一家公司……你真的能看到。 比如有人為了 10 億美元退出了他們的公司。 然后，他們又成立了另一家公司，而且他們不會在任何一輪交易中帶走以前的投資者。 這通常是一個信號，所以我會給那個人打電話。 > Speaker 7: 我的問題是價格問題。 作為產品市場適合性的一部分，我覺得現在我們正在研究定價市場適合性。 關于定價之旅，你可以和公司分享什么，或者你建議 CEO 什么？ > Geoff Ralston: 對定價有什么建議嗎？ > Elad Gil: Yeah. MarcAndreessen 有一個很好的引言，如果他必須告訴創業公司的創始人一件事，我想他會告訴他們提高價格。 我認為，總的來說，尤其是技術驅動的公司，往往會低估他們的產品價格，因為他們相信如果產品價格真的很低，就會更快地獲得更多的市場份額，因此，他們將贏得市場。 事實上，他們從未進行過試驗，而且很容易降價。 > Geoff Ralston: 很難培養他們。 > Elad Gil: 很難培養他們。 我確實認為，當人口較少時，人們也會過度考慮定價和變化及其影響。 如果你有 100 個客戶都是小客戶，你抬高價格讓他們生氣，那沒關系。 我的意思是，你必須做得很好，或者你的祖父也可以。 你可以用各種方法來做正確的事情。 但我只是說，這對公司來說不是一個存在主義的時刻，不像如果你有 10 萬個客戶，或者你有大型企業在利用你，而你正在進行這些深入的談判。 我認為當你有一個非常小的基地，你實際上可以實驗。 你可以 A/B 測試東西。 你可以做各種事情。 但總的來說，我會從高端做起，除非你的策略是明確地追求市場份額，而且這是有原因的。 在某些市場，這一點非常重要。 在您真正生成數據資產的某些領域，這些領域可能是您希望低價定價的地方。 通常，人們只會查看競爭對手的網站，然后說，“哦，他們每月的收費是 9.99 英鎊。 我也應該這么做。”但通常這家公司也沒有真正考慮過任何問題，除非他們是一家更老或更成熟的公司。 所以，我想我還是從頭開始吧。 你在做基于價值的定價還是基于成本的定價，或者…有不同的方法來給產品定價，這是很長的事情。 我認為邁克爾·迪林有一個很好的在線教程，我肯定會查閱。 你可以像邁克爾·迪林（Michael Dearing）的定價那樣搜索它，并且會有各種不同的細分市場和方法。 在定價方面，你可以做的另一件事是好的、更好的、最好的是一個共同的框架。 你有一個基礎產品，你有一個中間產品，然后你有一個高端產品。 高端產品的存在很大程度上是為了讓人們購買中間產品。 有各種各樣的定價策略都會起作用。 > Speaker 7: 謝謝您。 > Speaker 8: Yeah. 當你在尋找一家[聽不清]的消費公司，產品公司時。 一開始，你會發現很難確定它是一個好產品，還是一個壞的營銷策略或溝通策略。 或者是問題內部的內容可能不適合客戶。 你如何談論和識別這個問題，看看你有一個好的產品，有一個壞的策略，還是一個壞的產品？ > Geoff Ralston: 我認為這個問題已經存在了，特別是在消費市場，你怎么知道產品出了什么問題？這是你的策略，還是內容？或者是產品缺少的一些特性？ > Elad Gil: 這取決于它是什么類型的消費品。 如果你有一個電子商務網站，它真的是關于 LTV 和 CAC。 你能以低于你向他們銷售產品的成本獲得客戶嗎？客戶的終身價值是多少？在那里，有一小部分的分銷策略傾向于工作，無論是搜索引擎優化或掃描電鏡或其他類型的廣告格式或客戶獲取策略。 如果它更多的是一個社交網絡，那么它真正關注的是增長率和流失率，以及你將人們吸引到產品中的媒介是什么？所以，它可以……我認為根據市場細分，有很多不同的答案。 我認為陳德魯有一些關于這些東西的非常好的博客文章，所以這可能是一個很好的參考去查找。 > Geoff Ralston: 好吧，再問一個問題。 回到那里。 > Speaker 9: 從產品市場的適合度來看，你認為一堵真正的墻還是一堵假墻？ > Geoff Ralston: 在產品市場適合性方面，你認為……或者，你如何區分你將要被砸碎的實際墻和你應該砸碎的假墻之間的區別？ > Elad Gil: 我認為每一個成功的創業公司都有假墻。 所以，在某種程度上，我認為這又回到了我們之前的討論，這是什么標志著你的產品確實在工作？這取決于你所說的“墻”是什么意思……例如，如果你一個月比一個小基數增長 20%，我認為這是它起作用的一個標志。 盡管人們可能會說，“哦，你的用戶群很小。 因為你永遠不會得到那么大的收益，所以你會碰到一堵墻。”然后你會看到這些公司成為了巨大的公司，因為用例要廣泛得多。 Airbnb 就是一個很好的例子，我認為市場規模比任何人預期的都大。 所以，這有點取決于你說的是什么樣的墻，但我確實認為有明顯的跡象表明某些東西會起作用。 通常，他們被創始人們自己忽視，因為這是一種信念的飛躍，認為你正在研究的這個小而微妙的東西是非常易碎的，實際上會變成一個令人驚嘆的大公司。 幾年前我去 Airbnb 的圣誕派對時，我就遇到過這種情況。 我在八個人左右投資的。 然后我去參加圣誕晚會，我不記得當時有多少，2000 人，或是多少人，穿著西裝。 它看起來非常像一個非常好的公司假日活動。 我想，“天哪，這太神奇了。” > Geoff Ralston: 怎么搞的？ > Elad Gil: 不，那是你喜歡的那種時刻，哇，這真的發生了。 你可以在幾年內從八個人發展到幾千人，建立一個能夠在潛在的世代中生存的重要機構。 那是非常強大的。 > Geoff Ralston: 伊拉德，非常感謝。 > Elad Gil: 啊，謝謝你邀請我。