# David Rusenko - 如何找到適合產品市場的產品 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/m9d3tm9ryyeupg0c2tblja](https://jotengine.com/scriptions/m9d3tm9ryyeupg0c2tblja) > Geoff Ralston: 所以我們的下一位演講者和我有一些共同點。 我們都開始了允許人們創建網站的業務。 大衛的生意非常成功。 DavidRusenko 是今年年初出售給 Square 的 Weebly 的創始人，他將向我們介紹 Weebly 如何找到適合的產品市場。 謝謝。 > David Rusenko: 謝謝，杰夫。 我真的很高興來到這里。 事實上，我對燃燒后的房間有多滿印象深刻。 今年有人去嗎？哦，與會者不多。 好吧，我們那邊有一個。 可以。 所以，通過簡單的介紹，來了解一下我自己。 如果你沒有聽說過 Weebly，Weebly 是創業者建立網站或在線商店的一種簡單方式。 在 Weebly 開始之前，唯一的方法就是學會自己編碼。 現在有很多工具和服務可以讓你拖放和建立一個網站。 我在 2016 年 2 月寫了第一行代碼。 所以，12 年前的現在。 將公司發展到 5000 萬用戶，約 350 名員工。 今年 5 月以 3.65 億美元賣給 Square。 我最喜歡的統計數據之一可能是，美國一半的人口每個月都會訪問一個小網站。 我最喜歡它的原因是因為它反映了企業家的成功，人們自己建立網站，實際上取得了成功并看到了這些結果。 所以，今天我來和你們談談如何找到適合的產品市場。 這是每個人都要面對的首要問題。 我會盡量保持它的實用性，而不是理論性，因為我認為找到適合產品市場的真正原因是實用性、堅韌性和競爭性。 我想快速預覽一下，和你談談我們的旅程。 就像我說的，我在 12 年前寫了第一行代碼，這聽起來很奇怪，因為它已經這么長了。 這就是它的樣子。 這是我從 2006 年 2 月拍攝的照片，當時我在賓夕法尼亞州的海貍體育場寫第一行代碼。 只給你 2006 年 8 月大學的背景，所以這已經六個月了。 哦，我不應該用這個圖表。 所以，這是每天注冊 weebly 的新用戶的圖表。 所以，不是累積的。 只要有人注冊，你就會得到一個，而且這已經是六個月了。 所以，我們還沒有在六個月后開始工作，丹，克里斯和我都在那個夏天做實習。 你可以看到這里是我們巨大的記錄注冊日是 12 個用戶。 我想我們只是為朋友和家人創建帳戶。 所以，六個月過去了，我們還沒有開始只是給你一個概念，它需要多長時間。 我們工作了六個月，還沒有下水。 2006 年 10 月，這是 8 個月后，仍然沒有推出。 我們在論壇上爭先恐后。 我們創建了一個注冊鏈接。 你可以在這里看到我們有 30 個用戶在我們的記錄日注冊。 但八個月后，仍然沒有發射。 2006 年 10 月，我在 Slashdot 上看到了 Y Combinator。 最后期限大約是三小時前。 所以，我想我讀到的時候大概是東部時間凌晨 1 點，申請的截止時間是太平洋午夜。 所以，我花了大約兩個小時去創建一個 YC 應用程序。 我沒有時間打電話給丹和克里斯，我的共同創始人，問他們是否愿意和我一起輟學，搬到舊金山去。 所以，我猜，我猜克里斯會輟學，丹不會。 第二天早上我打電話給克里斯，說：“嘿，克里斯，你想和我一起輟學，搬到三藩去嗎？”就在現場。 他說，“見鬼，是的，我們來吧。”我打電話給丹。 我說：“丹，你想和我一起輟學搬到舊金山去嗎？他說，“你知道嗎？這聽起來是個很有前途的主意。 讓我給我父母打電話，兩小時后再給你打電話。”這是一種更負責任的方法。 但我申請的時間還不到一個小時。 我們開車去面試，然后被錄取了。 事實上，有趣的是，我們終于能夠在 YC 采訪的那天登上 TechCrunch。 所以，我相信這一點都不疼。 這就是它的樣子。 這并不是一個正常的沖刺看起來的樣子，稍后你會看到一個正常的沖刺。 但在這個特殊的例子中，我們只有兩個服務器，我們真的擔心服務器會被燒毀，而 AWS 在那時并不存在。 所以，我們基本上決定讓你注冊，然后說，“嘿，你在等待名單上，一旦你能夠訪問你的帳戶，我們會聯系你。”這在幾天內很普遍。 但是，現在的第一個技術問題是，這種情況在經歷了一次媒體沖擊之后更為正常。 你看到它下降的很低。 它在同一水平面上盤旋。 如果你觀察力強，總有一天你會發現我們沒有用戶。 這大概意味著整個網站都被關閉了，這很好。 但在 2007 年 1 月，11 個月后，我們輟學了，把所有的服務器都裝在我的車里，我開車穿過越野車去了舊金山。 不建議一月份開 80 英里，在懷俄明州被困三天。 但最終還是在這里解決了。 現在是 11 個月了。 所以，在寫第一行代碼的 11 個月后，我們作為 YC 項目的一部分在舊金山全職工作。 這就是它的樣子。 我還是很震驚，有一次這臺電視機是最新的技術，因為它現在看起來太舊了。 但我們到了。 我們在 Y 大樓租了一套兩居室的公寓。 我們把三張桌子推到一起，幾乎一直在工作。 我們全天候工作。 我們唯一的規矩就是星期六休息。 但除此之外，我們會一直工作到累為止。 我們會一直睡到睡不著，我們會一直工作到累，我們會一直睡到睡不著，然后重復這個過程。 這是我們在一月份獲得的第二個 TechCrunch 新聞高峰。 這個更正常。 這正是你在 TechCrunch 或任何媒體上所期望的。 它一直向上，那天真的很刺激，第二天又直接向下。 但至少會更高一點。 2007 年 4 月，這是 14 個月。 現在，你注意到我們還有幾個新聞報道。 你在這里注意到的是，這些方向不對。 每天新用戶的數量實際上在減少、減少、減少。 這兩個方向都不對。 這意味著我們還沒有合適的產品市場。 我們已經有 14 個月了，已經一年多了，而且我們仍然沒有適合的產品市場。 這是我們歷史上一個有趣的時刻，因為我們發現自己的銀行賬戶不足 100 美元。 YC 演示日即將到來，我們興奮地想了想，和投資者交談也許我們可以籌集資金。 但我們當然不確定。 我們剛剛去了好市多。 所以，我們有好幾個星期的食物，但是租金正在上漲，大家都知道，在三藩租房并不便宜。 所以，大約一周后，我來到這個房間，在演示日召集了一群投資者，我們成功地籌集了 65 萬美元。 當時，這被稱為 A 系列。 今天，它可能會被稱為種子期前融資。 14 個月后，這就是 A 輪文書工作的價格。 只是給你一個角度，看看這里發生了什么瘋狂的事情。 我們以 200 萬美元的稅前估值籌集了 65 萬美元。 所以，2.65 郵政。 這被認為高于平均水平，略高于平均水平。 我們都很嫉妒 Dropbox，他已經籌集了 500 萬美元的后貨幣估值，今天我認為這個數字可能是 15，也許是 20。 所以，它只是給了你一個小小的視角，讓你知道，即使今天的估值看起來很低，或者你可能正在尋找一個更高的估值，你仍然可以非常成功。 但這一切都是有的放矢的。 這是 2007 年 5 月。 所以，我們在《新聞周刊》雜志上做了專題報道，我甚至認為這本雜志已經不再出版了。 但你可以在這里看到，尖峰上升，它下降，它停留在一個更高的水平，這是偉大的。 但是你看，它又走錯了方向，對嗎？所以，現在已經 15 個月了，仍然沒有適合的產品市場。 2007 年 8 月，這是 18 個月的時間，這次我們在《時代》雜志上登上了特寫。 它又上升了，但現在又下降了。 現在，它已經在一個更高的水平上安定下來了，這是好的，但再一次，這已經是 18 個月了。 我們已經走了 18 個月的路程，但我們仍然沒有適合的產品市場。 所以，給你一個概念，在擁有一些基本的東西之前需要多長時間，比如讓用戶喜歡使用你的產品并回來，18 個月后，我們仍然沒有。 現在，跳過下面的一點。 這是 2007 年 10 月。 所以，現在 20 個月過去了，你看，我們有了這個時刻，然后繁榮起來，一切都變了。 它轉過身開始撿起來。 現在突然間，你可以看到每一天，我們有近 1000 人來到我們的前門，這比我們在《新聞周刊》雜志或 TechCrunch 上看到的要多。 我們得到的第一個真正的牽引力。 再快進到 2010 年 2 月，四年過去了，現在你可以看到我們要開始比賽了。 我想給你一個小快照，讓你了解一下我們在開始涉足一些基礎知識之前，如何使產品市場適應。 那么，讓我們從產品市場適合性的定義開始。 你們可能都聽過 YCombinator 的咒語，也就是說，我們走了，做一些人們想要的東西。 實際上，如果我要修改這個，我會說，讓很多人想要的東西。 因為這包含了一點關于市場的信息，但我們會討論這個。 所以，首先要回顧公司的各個階段。 很明顯，你一開始，我有個主意。 每件事都很令人興奮，你要把這個想法告訴你所有的朋友。 這就是一家公司的誕生。 讓我們經歷一些階段。 這大致是公司的所有階段。 這是從想法開始的。 你進入了原型階段，然后開始發布、牽引、貨幣化和增長。 我把貨幣化放在牽引力之后，因為通常情況下，這就是它的發展方向。 事實上，從產品上市到上市的牽引力是產品市場的契合度，貨幣化實際上比產品市場的契合度要容易得多。 這是最初的產品市場匹配搜索。 最初的產品市場適合在創意和吸引力之間搜索。 因此，從想法到牽引力可能是最困難的事情，也是殺死大多數公司的事情。 好吧，我們開始吧。 有一件事不能忘記，當你也處于這個階段時，你仍然在完善產品市場的適合性。 很多公司都忘記了這一點。 他們如此專注于規模擴張，如此專注于繼續發展業務，他們完全忘記了在這個階段你仍在精煉和建立適合的產品市場。 所以，重要的是不要忘記這一點。 好吧。 那么，創業公司最困難的事情是什么？我相信基本上只有兩件困難的事情。 第一，找到適合的產品市場，這真的，真的，真的很難。 大多數公司將無法找到適合產品市場的產品。 這是難以置信的挑戰。 第二個是雇傭和建立一個世界級的團隊。 這也是非常具有挑戰性的。 這是非常直觀的，而且很難通過快速增長階段成長，并且在另一方面與一個持久持久的公司和文化一起出現。 為了賺錢，我把自己排在了非常遙遠的第三位。 很多人真的，真的想要一個產品，要想從這個產品中賺錢，通常要困難得多。 所以，我會說這通常是一個遙遠的三分之一。 你可能對如何賺錢有很多想法。 我會說，一定要努力賺錢，實驗學習，但如果你已經讓人們上癮了，就更容易弄明白如何賺錢了。 然后是第四個，我們不會太多地討論這個問題，但是要擴展到一個真正大的、長期持久的公司，你需要建立一個可擴展的組織，并反復推出優秀的產品。 這真的，真的很難，因為這不僅僅是關于創始人的。 這是關于該組織如此具有可擴展性和聲譽的問題。 另一個側邊欄是，最好的公司將創造一個市場。 如果你看看 Weebly 做了什么，如果你看看 Airbnb 做了什么，如果你看看 Dropbox 做了什么，所有公司都創造了自己的市場。 我這么說是因為根據這里的定義，市場調查不會有幫助。 市場研究員是對現有市場的研究，你將創造一個新的市場。 那么，你是怎么做到的？那是什么樣子的？首先，你需要找到一個隱藏的需求。 市場上有一種需求，很多公司或很多人都沒有意識到它的存在。 如果人們意識到他們的存在，如果這是顯而易見的，那么每個人都會這樣做。 所以，最困難的部分就是找到這個隱藏的需求。 每個人都會告訴你這個想法是愚蠢的。 每個人都會告訴你這很愚蠢。 我記得在 2006 年夏天，在寫完第一行代碼后，我去了紐約科技會議，投出了一個很不錯的詞。 有 1000 人。 當時我們正處在第一階段。 在 1000 人面前，我做了一個演示，5 分鐘的演示。 然后，斯科特，meetup.com 的創始人，上臺說他認為這是他聽過的最愚蠢的想法。 然后，沒有人需要制作網站，而那些已經需要制作網站的人可以或者人們只需要學習編碼。 在 1000 人面前告訴我們，我們有他聽到過的最愚蠢的想法。 我要說的是，如果很明顯，那么每個人都會這么做。 所以，你現在找到了一個新的理由。 在這個特殊的案例中，隱藏的需求是有很多人需要自己創建一個網站，這是非常困難的。 因為當時很多工具都是針對那些手工編寫網站的人的，基本上像 FrontPage 和 Dreamweaver。 我們能夠認識到，人們希望這樣做，并建立一種服務，使人們能夠這樣做。 但想清楚你是什么的替代品？你需要什么更好的服務？雇傭你的人是做什么工作的？如果你知道要做的工作，書和框架，這真的有助于思考，人們在嘗試做什么？人們不是想建立一個網站，而是想建立和發展自己的業務，對吧？所以，了解人們想做的工作是什么，然后有什么替代工作？當你以這種心態思考時，你可能會想，好吧，有一個網站，你也可以創建一個 Facebook 頁面，你可以……所以，有很多不同的替代品。 我認為一個非常重要的問題是了解你被拉到哪里？你的顧客把你拉到哪里去了？你不應該把客戶推向解決方案。 當事情發生的時候，你的客戶正在向你的前門走去，他們拉著你說，“不，你需要這樣做。”你說，“是的，但這不是我們的產品所能做的。”他們說，“好吧，不管怎樣，我還是要黑客來做這件事。”當你找到 P 人們黑客攻擊你的產品是為了做一些它不想做的事情，注意這一點，然后加倍努力。 然后通常，您最初創建的內容似乎適合現有市場，但功能較少。 iPhone 也一樣，Weebly 也一樣。 通常情況下，它沒有 3G，沒有應用程序，最初也沒有這些應用程序。 但它所做的是使一個全新的市場，一整套新的進入者來使用你的產品。 所以，iPhone 的成功并不是因為它成功地與智能手機競爭，它看起來確實像一部智能手機，但它并沒有與其他智能手機競爭。 因為發生的事情可能是在那個時候，有一個沉重的[聽不清]用戶。 美國可能有幾百萬智能手機用戶。 iPhone 所做的一切使每個人都成為智能手機用戶。 因此，突然出現了一大批新的進入者，隨著時間的推移，它也蠶食了現有的智能手機市場。 很多時候，當你正在創造一個全新的市場時，人們會誤以為你是在職者。 下一步是建立一個卓越的產品。 那么，這個過程是什么樣子的？我將試著把它分解成非常具體的步驟來說明你應該做什么。 每個人都知道，對吧？第一步，有個好主意。 第二步，與客戶交談，第三步，那里發生了什么，第四步，利潤，對嗎？每個人都知道這一點。 但是第三步是什么，對嗎？因為這就是每個人在沙漠里密謀的地方，他們想搞清楚到底該怎么做，什么都沒用。 那么，我們來談談第三步。 第三步就是這張清單。 你與客戶交談并撰寫一篇市場論文。 試著準確地理解他們的癥結是什么，他們要做的是什么工作，你如何幫助他們更快或更好地完成它？這真的很重要。 傾聽他們的問題，而不是他們的解決方案。 顧客會告訴你他們所面對的痛苦，聽我說。 當他們談論解決方案，他們提出的解決方案時，你可以完全忽略這一點，因為他們通常都不是那么偉大。 第三，經歷一個快速原型設計和用戶測試階段。 第四，為他們的問題建立解決方案。 第五，用它們測試溶液。 第六，成功了嗎？轉到一，重復。 第七，當你在點上循環時，從 1 到 6，你可能循環了 27 次，這有一些有趣的含義。 但沒人能在第一槍就把球打好。 沒人能在第一槍就把球打好。 所以，這里有一些含義。 讓我們來看看他們中的一些人，傾聽他們的問題，而不是他們的解決方案。 邁克爾早些時候也談到了真正的史蒂夫·喬布斯和冒牌的史蒂夫·喬布斯。 有這樣一種記憶，史蒂夫·喬布斯只是沒有和客戶交談，只是從他的想象中一下子創造出世界所需要的神奇產品。 這不是它的工作原理。 這是一個引言，有些人說給客戶他們想要的，這不是我的方法。 我想亨利福特曾經說過，“如果我問顧客他們想要什么，他們會告訴我一匹更快的馬。”人們不知道他們想要什么，直到你給他們看。 所以我從不依賴市場調查。 這都是 100%正確的。 不要聽別人提出的解決方案。 市場調查可能不會給你指路。 但他沒有說的是他從不跟顧客說話。 他沒有說他從不傾聽他們的問題。 他沒有說他從不重復，因為這些都是蘋果做了很多事情。 所以，這是絕對關鍵的，與客戶交談，了解他們的痛苦，沒有任何解決方案是在真空中完美交付的。 第三，快速原型用戶測試。 我認為這是非常重要的一點。 我們很早就犯了這個錯誤。 構建一個完全功能化的產品，僅僅是為了確定它是否能工作，這是一個檢驗假設的真正昂貴的方法。 你可能會陷入這個產品構建的循環，啟動它，它不工作。 報廢，重復。 建立產品，啟動，它不起作用。 特別是像邁克爾所說的，如果你總是在尋找本壘打，并且你花了三個月的時間來構建這個產品，那么你需要花很長的時間來不斷重復。 你能做的最好的事情，不管你最終做了什么，它集中在盡快得到一個功能原型上。 那可能是現在有一大堆工具可以讓你拿起模型，讓它們可以點擊，讓它們感覺非常像一個應用程序。 你可以通過編寫一次性的代碼和快速得到一些東西來完成。 有很多方法可以編寫功能原型，但是要面對用戶，不要擔心擴展。 我知道我們真的很著迷于編寫能夠擴展的代碼，因為基本的假設是，一旦我們啟動它，數百萬人將成為通往我們前門的道路，它不會發生，也不會發生。 所以，在需要之前不要擔心縮放。 一開始我會說，也不要擔心貨幣化。 您希望集中精力確保產品體驗正確。 不要回避將產品貨幣化。 不要回避為他們收費。 但最初，你需要確保你的產品是為人們工作的。 然后期望無論您認為它將花費多少次迭代，期望它將花費大約 10 倍的迭代次數。 那么，這意味著什么呢？這些很重要。 第一，保持低強度燃燒。 因為如果你在銀行里只有足夠的現金來進行兩到三次迭代，并且需要 20 到 30 次，那么這就行不通了。 第二，建立一個能很快做到這一點的團隊。 這就是，我認為早期外包代碼通常不起作用的主要原因之一。 這是因為當你外包一個項目時，那是一個機會。 好吧，如果要拍 20 到 30 張，那就不行了。 您需要建立一個團隊，能夠非常、非常快速地迭代、清洗和重復。 好吧，這是另一個重要點，與客戶一起測試解決方案。 這里有一些有用的工具，但最重要的規則是第一條，確保你正在與目標客戶交談。 僅僅和任何人交談是沒有幫助的，確保它是你瞄準的時候。 但是要確保你在改變你對那些目標客戶的看法上有很強的靈活性。 所以，當你和某人交談時，似乎是嘿，這不是我的目標客戶，但是突然之間，有一大堆客戶出現了，他們對你的產品進行了黑客攻擊并做了非常有趣的事情，你應該注意這一點，并可能改變你的助教。目標客戶是。 第二，不要想得太多。 我認為這是很多聰明人都會遇到的問題。 很明顯，你想依靠數據，你想依靠市場調查，你真的進入了雜草和戰略，你對每件事都進行了超思考。 別想得太多。 軼事是可以的，只是進入那里，建立和啟動的東西，并嘗試出來，迭代是最重要的事情，你可以做。 做你所有的作業，做你所有的研究，看市場，看戰略，這將是完美的戰略，但沒有人會使用你的產品。 所以，不要想得太多。 這里基本上有三種工具。 我想這可能是你唯一需要的三個。 第一，客戶訪談。 你可能需要五到十個這樣的。 基本上，這是什么，它是在和一個客戶交談，可能會持續一個小時，可能會更長一點，無論是在電話上，或是進入他們的工作場所，或是去到他們所在的地方，并且只理解關于什么激勵了他們，什么是他們的問題，什么是紅外疼痛是，只是對他們所經歷的事情有一個定性的看法。 第二，UX 測試會話。 我在下一張幻燈片上想，您只需要其中的三到五個，我們將討論如何運行一個好的 UX 測試會話。 第三，指標。 指標顯然非常重要。 跟蹤正確的指標非常重要。 我要說的一件事是，你永遠不會得到你想要的足夠大的樣品。 即使在今天的小范圍內，我們有時仍然難以獲得一些測試的統計顯著性。 對于使用統計意義不支持的度量來講述太多的故事要非常小心。 你經常會發現，會有博客寫 A/B 測試，以及你如何將顏色從紅色改為藍色，它將轉換率提高了 27%。 就像，哦，是的，有多少人……哦，是的，有 17 個人通過了你的測試。 我不確定我會注意這一點。 好的，UX 測試會議。 我認為這是你能做的最重要的事情。 這真的，真的很簡單，但也很痛苦。 第一，讓別人親自在你面前使用你的產品或服務。 無論是在你的手機上，還是在筆記本電腦或臺式電腦前，讓他們使用它。 第二，鼓勵他們提供公開和誠實的反饋。 他們不想給你公開和誠實的反饋，因為告訴別人他們的孩子很丑讓人覺得很尷尬，但你必須盡最大努力鼓勵公開和誠實的反饋。 第三，讓他們執行一項任務。 不允許觸摸手機或鍵盤。 一旦你告訴他們執行任務，你就不允許做任何事情。 第四，這是最困難的，什么都不要說。 真的，真的，真的很難。 你將經歷極度的痛苦，因為他們掙扎著去弄清楚如何做一些真正基本的事情，比如注冊你的應用程序。 你會經歷所有的痛苦，可能需要兩到三分鐘，你會有內臟的感覺。 在他們成功完成任務之前，即使他們請求您的幫助，您也不允許觸摸或告訴他們做任何事情。 真的，真的很難。 您只需要三到五個測試會話。 我認為你只需要三個就可以分辨出最關鍵和最重要的用戶體驗錯誤，如果你愿意的話。 我給你講一個故事，我們剛要啟動一個主頁，我們想讓這些注冊表單字段盡可能少，以減少注冊 weebly 的摩擦。 所以我們想，好吧，你不需要確認密碼，所以，我們去掉了那個。 事實上，你不需要確認你的郵件，這曾經是一件事。 所以，我們想，好吧，我們可以只要求電子郵件和密碼。 那就夠了。 然后，關閉的情況下，有人輸入錯誤的密碼，這只是重置他們的電子郵件。 如果有人同時輸入了他們的電子郵件和密碼，我想他們將不得不創建一個新帳戶，但這不是什么大問題。 所以，我們把報名表放在這里，上面寫著“在這里報名”，大概是 100 點的字體。 然后它有兩個字段，電子郵件地址，密碼。 我們準備發射它，但在發射任何東西之前我們已經有了這樣的練習。 所以我找了幾個人下來，他們只是朋友，我讓他們坐在筆記本電腦前說，注冊吧。 他們是技術人員。 大約 45 秒后，他轉身，我不知道怎么報名。 你怎么不知道怎么報名？上面寫著用 100 點字體在這里注冊。 到底怎么回事？另一個可悲的觀點是，人們不讀書。 我說，“那么，你為什么不知道怎么報名呢？就在這里？然后說：“哦，這很有道理。 好吧，我只是沒有看這個，因為我假設電子郵件、密碼，有一個明顯的登錄表單，“所以，它不是一個注冊表單，它是一個登錄表單。 所以，我們添加了一個免費字段，上面只寫了您的名字，所以我們可以有三個字段。 突然，人們看到了。 哦，這是一個報名表，太不可思議了。 如果我們沒有做 UX 測試，這是我們永遠不會發現的。 所以，我建議你做的每件事都要一直做。 你不需要那么多療程。 還有一個問題。 我們什么時候發射？有整個最低可行的產品，我認為這是很多想法是好的，它是新的，因為我們推出。 但我不太喜歡“可行”這個詞，因為它暗示著你要把你能做的最爛的事情放在那里。 我更喜歡“非凡”這個詞。 所以，最小顯著產品。 最不起眼的產品是卓越的。 好吧，這是巴勃羅（聽不見）的一句話，它說，當你的產品比現有產品更好的時候，就可以發布。 我認為這一點非常重要，因為它基本上包含了這樣一個理念，即你應該構建一個比其他任何東西都好的東西，并且在你擁有它之前不要啟動它。 但一旦你有了它，就去發射吧。 所以，我認為這是一個合適的發射時間。 優先排序。 好吧，我認為這是另一個重要的觀點，那就是，你如何確定優先級？因為在早期，似乎有無限多的東西需要建造，而你沒有足夠的時間來建造它們。 那么，你怎么知道下一步要建造什么呢？我認為有兩個重要的優先順序。 第一，只有一件事很重要。 想想從創意到成長階段的創業歷程。 只關注能讓你進入下一階段的事情。 別把注意力放在別的事情上。 不要參加會議，不要寫博客。 不要看新聞。 現在，我告訴你是因為我做了所有這些事情。 不可能不這樣做，但是如果你做不到任何一個。 不要做任何不能讓你進入下一個里程碑的事情。 在這種情況下，下一個里程碑就是產品市場的適應性。 第二，我認為這是一個非常有趣的觀點。 我從運行 google x 的 astro teller 那里聽到這個消息。 大多數人對列表進行優先級排序，幾乎每個人都以相同的方式對列表進行優先級排序，這實際上是一種可以完成所有任務的電子表格。 然后是每個人的困難，然后是每個人的預期回報，有多大的影響。 然后你基本上按成本，乘以效益排序。 但是，我認為當你試圖持續改進的時候，這實際上是一個很好的方法。 當你試圖做不連續的改進時，優化學習。 所以，基本上，問問你自己，我現在最大的未知是什么？關于我的生意我最不知道的是什么，我需要學習？優化以學習那個東西？因為當你這樣做的時候，它可能看起來不是最大的事情。 這可能是一個低工作量的任務，也可能是一個低優先級的任務。 但是，當你優化學習的時候，你會怎么做？你重寫了你的全部優先順序。 因為當你完全了解這件事的時候，你就放棄了所有以前的優先事項，并有了一個新的清單。 好吧，我怎么知道我什么時候達到了產品市場的契合度？這是另一個常見問題。 我認為基本上有三個你應該跟蹤的關鍵指標。 第一，回歸使用。 第二，核動力源和第三，支付客戶續約率。 返回使用率，基本上只是查看注冊或訪問您的網站或應用程序的用戶，并查看一天內、三天內、七天內、30 天內返回的用戶數。 如果你跟蹤這個指標，比其他任何指標都重要，那就是事物運行的指示器。 在早期階段，我記得給我所有的朋友和家人發了一些登錄信息，但他們都沒有回來。 他們是最喜歡你的人，他們是真正希望你成功的人。 如果他們不回來，就沒有人會回來。 所以，我認為第一，跟蹤返回的使用情況非常重要。 第二，軌道核動力源。 有各種各樣的工具可以做到這一點。 現在，你的核動力源，有人說是 40，我想是 50。 如果它在 50 以上，那么你可能會達到產品市場的適合。 如果你曾經回答過這個問題，你會向朋友推薦這個產品或服務嗎？那是核動力源。 這是一個問題。 你的排名從 0 到 10。 基本上，回答九個或十個問題的人中，發起人的比例。 回答 0-6 的人所占的百分比，這些人是貶低者。 回答七、八個問題的人都被趕出去了。 早期，Weebly 有 80%的核動力源，基本上 88%的人回答了 9 或 10 個問題。 8%的人回答零對六。 如果我的數學是正確的，12%的人回答 7 或 8。 所以，你最好把 88%減去 8%等于 80。 如果超過 50 歲，你就做得很好。 這個度量標準的建立方式可能是負值，這可能就是它的起點。 第三，支付客戶續費。 當你有付費客戶時，看看他們的續約率。 一個快速的側邊欄。 我不喜歡用客戶流失率來衡量這個問題。 很多人使用它是因為它更容易計算。 但基本上，客戶流失不是基于隊列的更新，而是基于隊列的。 因此，客戶流失只是查看在任何給定時間段內丟失的訂戶數除以活動訂戶總數。 我不喜歡這一點，因為如果你的分母在變化，比如說你成長得真的很快，你的優勢分子比你的分子變化得快。 分子以去年的分母為基礎。 所以，從根本上說，這可能是欺騙你的真實客戶流失。 但是你的更新率是很高的，因為這是在看那些有資格更新的人的百分比，以及那些真正更新的人的百分比，這是基于隊列的。 所以，我更喜歡續費。 All right. 包括的下一個指標。 不包括的第一個指標是注冊。 這是我們剛開始時不太了解的事情。 我不會那么關注簽約。 我會非常關注活躍的用戶。 如果你有良好的返回使用和注冊翻譯活躍的用戶相當好。 如果你有不好的返回使用，那么注冊基本上就完全停止了，你只有很少的活躍用戶。 事實上，即使你的注冊人數在增長，如果人們不回來的話，這個數字甚至可能在減少。 第二，轉換率。 如果你正在考慮建立一個 SAS 業務，轉換率，它們開始都很低，隨著時間的推移，我不會在開始時關注轉換率，我會關注其他一些指標。 我認為這是最后一點。 當你適應產品市場的時候，感覺如何？當你的客戶向你進門的時候，你就會知道你什么時候做到了。 當你沒有它的時候，一切都感覺很困難。 感覺就像你在把這塊巨大的石頭推上山，你在把你的客戶推向一個解決方案。 他們太好了，不能告訴你不，但他們沒有真正回來，他們沒有真正使用它。 當你擁有它的時候，整個世界都在向你的門走去。 每個人都想用它。 媒體正在報道此事。 一切都很容易，你做的每一個決定都讓人覺得你是個天才，因為它們都很好。 劇透警報，在中間的某個地方。 事實證明，隨著時間的推移，隨著業務規模的擴大，你會發現自己可能比想象中的聰明一點。 但是，那是以后的事了。 但我覺得這就是感覺。 所以，如果你沒有感覺到顧客把你拉向某個方向，朝你的門走去，那么你可能還沒有。 All right. 現在，還有幾點超出了產品市場的適用范圍。 這是一個有點理論，我認為最重要的只是非常戰術，你如何去建立一個產品？只需與客戶交談，傾聽他們的問題，而不是他們的解決方案，反復進行大量的迭代，然后繼續發布，直到您得到一些信息為止。 關注幾個關鍵指標。 但我想說幾點。 第一，初創企業要想成功，基本上需要做三件事。 這有點超越了產品市場的適應性。 第一，產品需要比替代品更好。 我認為這是對發射的[聽不清]引述，當你擁有的比任何其他東西都好的時候。 第二，你需要學習如何以一種可擴展的差異化方式獲得客戶。 第三，你需要創造你的商業模式，而不破壞你的牽引力。 這比產品市場更適合一個擴展版本，但基本上，產品市場渠道模型適合。 這表明，你可以制造出一種產品，這種產品在市場上運行得很好，但它的型號已經過時了。 這個模式，你對人們收費的方式不起作用，也許你收費不夠，也許你收費太多，這與你的頻道有很大的相互作用。 這就是你如何獲得客戶的權利？所以，如果你的模型……例如，如果你正在建立一個解決方案，并且你試圖每月收取 75 美元的費用，這對企業來說可能是一個非常棘手的問題，因為你將處于中間。 你買不起銷售人員。 你不會為那些直接向客戶銷售你的產品的人而努力。 但人們想要的錢太多了，以至于他們只需要拿出信用卡開始付錢。 這就是為什么在模型和通道之間經常也需要有一個匹配。 因為如果你要有一個銷售人員，你可能需要向人們收取每月至少 200 到 300 美元的費用才能負擔得起銷售人員。 如果你沒有一個銷售人員，那么你應該每月收取 25 美元或更少的費用。 當然，這與產品和市場匹配有關，這就是所有這些因素共同作用的方式。 所以，這里有一篇文章，這是 Hubspot 增長框架，我強烈推薦閱讀更多關于這個的文章。 另一個側邊欄是關于擴大團隊規模。 所以，我認為這是一個非常重要的觀點。 在產品市場適合之前，不要擴大團隊規模。 我不會超過 20 個人。 大約有 20 人，在 23 到 25 人之間進行選擇，這是創業過程中一切都會中斷的時候。 因為你再也不能完全平了。 如果你看這些文章中的任何一篇，如果你看的是你知道的那一天，37 個信號，寫了這篇關于如何成為一個完全平坦的公司是驚人的，沒有人需要雇用經理的文章。 就好像，我可以預測一兩個員工的實際尺寸，大約是 23 到 25，事實證明這是真的。 因為大約 23 到 25 歲，感覺非常棒，它完全是平的，只有另外兩個人，所有的東西都壞了。 您需要做的是開始實施第一層管理。 結果表明，這種結構不太適合尋找適合產品市場的產品。 這并不是最理想的選擇。 所以，保持你的團隊規模小。 我想說微觀管理一點沒關系。 在這個階段，你應該知道正在發生的一切。 你應該知道所有重要的事情，了解你的客戶，你的產品，你的市場，你的渠道。 你應該知道所有這些。 那是什么意思？這有助于你做出真正偉大的決定，對吧？因為你掌握了所有這些信息，這實際上是一個巨大的優勢。 一旦一家公司擴大規模，那么所有這些知識就會分布到所有人身上。 當它分散在一群不同的人中間，并且需要很多不同的意見才能完成某件事時，要在一個地方做出一個真正好的決定，要獲得所有的知識是非常困難的。 所以，不要委托任何重要的事情。 然而，一旦你達到了產品市場的契合度，我認為這是我們犯的錯誤，一旦你達到了產品市場的契合度，就要積極地擴大規模。 在這一點上，你可能已經發現或創造了一個新的市場，但很可能你不是唯一的一個。 你可能還沒有聽說過你的競爭對手。 但可能還有其他人也在做同樣的事情。 你正在為占領這個新市場而進行一場競賽，第一名選手的優勢不斷累積，他們總是這樣做的。 即使你的企業沒有網絡效應，只要有更多的人就能更快地生產產品，創造更多的收入，吸引更多的資金，讓你雇傭更多的人，創造更多的收入。 所以，有所有這些飛輪，周期和優勢，積累到第一公司，就是那家公司。 積極而周到地建立團隊。 我認為在任何一年里，你的公司規模都不應該超過你公司的兩倍。 所以，我不認為我知道一個超增長的例子。 每年從 20 名員工發展到 300 名員工的公司中，這是可行的。 因為你最后做的是在沙土上建立地基，在不穩定的土壤上，最終，當你在攀爬時，一切都很棒，最終摩天大廈倒塌了。 這似乎總是會發生。 你需要完全改變你的工作方式，包括在這一點上更多的授權，并且在你這樣做之后不再進行微觀管理。 所以，在擴大公司規模的過程中有一個轉折點，我認為這是非常重要的。 因為我不會在你有合適的產品市場之前把一家公司的規模擴大到超過 20 人。 一旦你找到了它，就要盡你所能積極地進行縮放。 最后，我會談一點關于建立一個品牌的事情，因為我覺得花太多時間去思考是不值得的，但我認為花點時間去思考你處于早期階段的時候是值得的。 所以，偉大的品牌是建立在一個基本的洞察，一個消費者的洞察，一些真相，只是沒有真正承認出來。 理想情況下，這與您的產品是建立在同一個基礎上的。 所以，如果你能在早期識別出這種洞察力，知道你的立場，并將其融入到你的所有信息中，將其貫穿到你的產品中，這真的，真的非常強大。 這成為你品牌的基礎。 所以，讓我舉一個例子。 我和創立維珍美國品牌的人談過。 這是他們的故事。 當他們開始的時候，他們正在做一家初創航空公司。 航空公司有許多規模經濟。 他們出去和顧客交談，發現人們選擇一家航空公司而不是另一家航空公司的原因只有四個。 原因是時間表，價格。 所以再說一次，如果便宜 3 美元，我會選擇那家航空公司。 它是目的地。 所以，如果你想飛到舊金山或奧克蘭，這是經常飛行計劃。 他們看了看每一個，然后說：“我們不會贏，我們不會贏。 他們說：“好吧，那么，我們的市場理論是什么？”我們有什么不同的做法？“然后他們出去和很多人交談。 他們說，“你知道嗎，飛行的經歷很糟糕。 飛行的經歷真的，真的很糟糕。 那么，我們為什么不創建一個航空公司，它將不會是一個超級優質的航空公司，但它可能會花費 15 美元以上的機票，但這將是一個驚人的飛行體驗？“那是他們的品牌，那是他們的產品和品牌。 他們從一開始就把它建成了。 他們所做的一切都圍繞著飛行經歷展開。 所以，這就是為什么你決定投資超冷照明，這在經濟上沒有任何意義，但這正是關于飛行體驗。 這就是為什么你要去給你的員工更多的報酬，他們會有一個非常好的態度，因為他們服務的傳單。 這就是為什么他們在每一次公關活動中，都是在飛機上做的，因為他們想突出飛行體驗。 他們為人們買票創造了一個新的理由，而且他們在這方面非常成功。 我想有一件事要理解，那就是，我不會花太多時間去想這個。 但只要你能理解這一點，它就應該融入到你的產品中，并隨著時間的推移成為你品牌的基礎。 就是這樣。 我想我會在那兒停一下。 就這樣。 有問題嗎？ > Speaker 3: 你說申請[聽不清]是需要時間的，這讓你保持了動力[聽不清]。 > David Rusenko: 問題是，我們花了 18 個月的時間才找到適合的產品市場，是什么激勵了我們？我想說的是我們年輕又愚蠢，這是非常有用的。 但我認為，我關于企業家的理論是，很多人認為企業家是風險承擔者。 我并不認為我認識的大多數創業者都是風險承擔者。 我認為他們是有計劃的冒險者。 我認為企業家實際上是兩個主要素質。 第一，他們是樂觀主義者。 所以，他們不會在別人看到風險的地方看到風險。 第二，他們已經決定了。 所以，他們只是不放棄。 我認為，一般來說，這是兩件事。 你的公司只有在你放棄的時候才會失敗，對吧？當你還在按定義工作的時候，它還在繼續。 所以，我認為，有了這樣的決心，我不會盲目地計謀，當所有的證據都表明這是行不通的。 但我認為，只要繼續下定決心，并且知道，只要有信心知道這是人們需要的東西，繼續努力是關鍵。 > Speaker 4: [聽不清]你在早期是如何處理的，因為這是每個人[聽不清]的事情。 > David Rusenko: 是的，所以問題是，一般的建議是針對利基的受眾是垂直的，對嗎？這是另一種說法。 我認為你是對的。 我們一直都是反模式的，與那個模式背道而馳。 我不完全確定原因，但我認為這是因為在我們的特定案例中，垂直市場不夠深，無法支持您在產品中所需的相當大的投資。 基本上，每個人實際上都需要大量的功能。 它是，我們需要博客，我們需要電子商務，我們需要論壇，我們需要一個完整的 CMS，我們需要所有這些東西。 我們需要它是世界級的，每一個垂直線都想要它，沒有一個垂直線足夠深，能夠獨立地完全支持它。 一般來說，weebly 和 just 網站建設者或電子商務平臺的模式是，我們都從垂直水平開始，建立一個平臺，然后隨著時間的推移，一旦所有的功能都建立起來，我們就開始定制垂直平臺。 所以，我認為這就是我們案例中的工作原理。 但是建一個特定的垂直線通常是個好建議。 > Speaker 5: 感謝您與我們分享的一切。 回顧我的筆記，你提到在某個時候，你必須創造一個市場。 當你發現了隱藏的需求，是什么改變了，你是怎么告訴人們要么問他們問題，要么把這個市場上沒有人知道他們需要的新秘密賣給你的？ > David Rusenko: 是啊。 所以，問題是，當你創造一個市場時，是什么改變了告訴人們你有了他們不知道他們需要的新東西？我認為每個人的經歷都很相似，這基本上是第一塊。 所以，我要說的是，威布爾歷史的前三到四年，我們主要是在嘗試……我記得告訴記者，為什么我們需要寫一個故事？我想，“你需要開始寫作，因為沒人能意識到這一點，對吧？“前三到四年，我們只是試圖說服人們，不，你真的可以建立一個網站。 這是可能的，因為每個人，我的意思是每個人都假定，除非他們知道如何編碼，每個人都假定這超出了我的能力，這超出了我的能力。 所以，我們花了四年時間也許只是想告訴人們。 最終，一點一點的人嘗試，人們嘗試，這就是市場的創造。 所以，當所有的人突然意識到這是可能的時候。 我認為另一個很好的例子是 Uber 或 Airbnb。 Airbnb 是我記得的東西，甚至在早期，我就想，“我真的不想和其他人呆在一起。 聽起來很奇怪。 我不想進別人的車，那是陰涼的。”但突然間，這個詞就傳來了。 你試過一次，足夠多的人試過一次，他們真的很享受這種體驗。 消息傳開了。 一旦成功，這就是市場創造的重要時刻。 在那一點上，你的問題是完全不同的。 在這一點上，你不再需要說服任何人，因為人們認為這是不可避免的。 但是，您的問題更多的是關于擴展和繼續改進產品。 > Speaker 5: 謝謝您。 > Speaker 6: 一般來說，在這 18 個月或這段時間內，討論一下關鍵的關鍵績效指標。 你所測量的，以確保你朝著正確的方向移動。 > David Rusenko: Yeah. 因此，問題在于這 18 個月期間的關鍵關鍵關鍵績效指標。 可悲的答案是我們沒有監視他們，我們沒有測量他們。 這可能就是我們花了 18 個月的原因。 可能要短得多。 我想我們在考慮簽約，這是大多數人在那個時候都在考慮的事情。 這是一個很差的度量標準。 我認為，如果你看看我們的注冊如何轉化為活躍用戶，這是非常低的。 如果你看看我們的注冊是如何在每天和每周的基礎上發展的，那就是下降的趨勢。 所以，所有人都認為，我們沒有產品市場適合性，我們知道我們沒有產品市場適合性。 這不是什么大驚喜。 所以，這實際上只是一個繼續迭代的問題，繼續迭代直到最終得到點擊的東西。 > Speaker 7: 如果可以的話，你能和我們談談你的定價和你的定價之旅嗎？ > David Rusenko: 當然。 關于定價的問題是我們經歷的一段旅程。 我認為人們對今天的定價更加理性，當我們開始時，因為在 2007 年和 2008 年，硅谷流行的想法是你應該積極地不收費。 你應該積極地不賺錢。 這是當時流行的想法，現在聽起來真的很瘋狂。 但當時的邏輯是，Twitter 就是這樣一個例子，如果你收了錢，你就會有收入，一旦你有了收入，他們就不會那么大了，然后你就只需要根據多年的收入來估價。 所以，最好是賣掉夢想，不顯示任何收入，而不是賺錢，然后讓你的估值下降。 這就是當時人們的想法。 我們開始不收任何費用。 所以，從 2006 年到 2008 年夏天，它基本上是免費的。 我甚至沒有開玩笑，我們有人會主動給我們寄一張 100 美元的支票，因為他們說，“你的錢快用完了。 我只想給你錢。“我們就像，”謝謝。“但這是一個完全免費的產品。 除非你給我們寄支票，否則沒辦法給我們錢。 我們知道我們將在 2009 年 9 月左右籌集的那輪融資中耗盡資金……對不起，2008 年 9 月。 2008 年 1 月，我們決定試著賺錢，因為我們認為賺錢比再籌錢要酷得多。 我們從一月到六月工作了六個月，推出了第一個版本的 weebly pro，每月 4 美元。 這是第一個版本，你可以給我們任何錢。 我們所有的朋友都在我們的公寓里，在我們推出它的前一天晚上，我們都很清楚地打賭我們第二天會賺多少百萬美元。 就像，你一按那個按鈕，它就要開始流動了。 然后我們在第二天推出了它，一周后我們看了一下銷售情況，結果發現我們比最低的賭注少了 10 倍。 所以，就好像，好吧，我想事情不會那么快就解決了。 但是我們不斷地重復，從 2008 年 6 月到 12 月我們一直在增長。 我們又快花光了錢，但可以選擇削減創始人的薪水，我們的現金流將是正的。 2009 年 1 月，我們的現金流基本上是正的，在公司的其余歷史中，我們或多或少都在工作。 > Speaker 8: 最重要的是，非常感謝你這么做。 從那以后，我就成了 weebly 的用戶，連發音都不知道。 我知道舊的接口和新的接口，因為它是實際構建的。 根據我的個人經驗和我在網站上的工作經驗，我發現用戶實際上使用它來滿足[聽不清]的需求。在這種情況下，你是如何實際獲得主動使用的？因為即使是真正的用戶，你的客戶也是[聽不清] > David Rusenko: 問題是，你是一個小用戶真是太棒了。 那么，當人們情緒低落時，你如何計算活躍用戶呢？我認為你仍然可以用同樣的方法計算它，我認為它仍然是一個有價值的度量標準。 所以，有一個問題是，他們是否成功地使用了你的產品，即使他們不是每天都回來，也可能每六個月回來一次。 我仍然認為看一下度量標準是有用的，因為否則你就是盲目的。 > Speaker 9: 你能再多談談[聽不清]嗎？ > David Rusenko: 這個問題僅僅圍繞著“不連續改進”這個詞，這意味著什么，以及許多關于持續改進的文章。 我認為不連續的改進在你大躍進的時候是有效的。 有時，小的增量改進并不能讓您實現這一大飛躍。 我想，想象一下你從 Palm Treo 開始，你正在努力不斷地改進，對吧？你會怎么做？你可以改進一點操作系統，也許你可以改進一些應用程序的存在方式，也許你可以使用鍵盤，只需點擊一點更好，或者輸入一點更好，不管它是什么。 但從定義上講，如果你要創造一個新的市場，通常是不連續的改善。 這意味著要邁出一大步。 做一個真正的大躍進，并不像做一個小步驟那樣經常發生。 所以，我想，再一次，這真的是關于發現隱藏的需求，找出人們想要什么，并構建解決方案，在這一方面非常快速地迭代，但為了學習而優化。 我認為優化學習是關鍵，在這里你可以說，我最大的未知是什么，我該如何回答這個問題？好的，再問兩個問題。 > Speaker 10: 那么，您如何處理購買者和用戶之間的人口分割呢？我們是一家硬件公司，我們的主要購買者可能是 X 一代，他們想要一個模擬版本，因為他們相信它更可靠，而且產品的主要用戶將是千禧一代，他們都想要觸摸屏，這實際上對我們更有效。 你如何在技術路線圖中說服人們，我們甚至想把你的舊設備還給你，我們就給你一個新的？ > David Rusenko: Yeah. 問題是硬件啟動，你的購買者和用戶是不同的人口統計學，他們想要不同的東西。 如何使過渡平滑？我沒有那么多信息。 我猜是教育…哦，什么咖啡？好吧，那么，我不知道。 但如果你想在事后跟我談談，我們可以再深入研究一下。 > Speaker 11: 在你走向產品市場的路上，你能談談什么時候開始整個籌資過程嗎？ > David Rusenko: 哦，是的，這是個很好的問題。 在你走向產品市場的路上，你什么時候開始整個籌資過程？我認為，對我來說，我最終向很多人解釋的最有幫助的事情就是看公司發展階段的幻燈片。 大多數公司在進入牽引階段之前都無法籌集資金，只是進入牽引階段。 現在，事情可能對你有所不同。 你可能有一些朋友和家人，他們可能會在你的早期投資。 你可以進入一個像 YCombinator 這樣的程序。 你可能與眾不同。 這當然是可能的，但大多數公司，當你看到那些大的早期輪融資。 這家公司在推出一款產品時籌集了 4000 萬美元，你會說，“我也能做到。”你不能。 我就是這么想的。 事實證明，在所有這些情況下都有某種歷史。 這是該公司的創始人以前創造了大量成功的產品，或者他們可能在該行業的某些領域或其他領域有巨大的影響力。 我認為，如果你的期望是在你早日獲得牽引力之前你不能提高一輪，那可能是一個現實的期望。 然后在那一點上，這意味著什么？你怎么能在不籌錢的情況下早日獲得牽引力？這是雞和蛋的問題。 每個人都用不同的方法解決問題，對嗎？每個人最終都會以不同的方式解決問題。 不過，這真的非常困難。 我認為很多人解決這個問題的方法就是有效地揮霍公平。 它只是讓一些真正聰明的人聚集在一起，他們可以在沒有其他人的情況下構建他們需要構建的東西，不需要外包，不需要雇傭任何其他人，并且保持他們的燃燒非常非常非常低，基本上把自己鎖在一個房間里，繼續盡可能快地構建。直到他們達到那個目的。 看起來你有后續行動。 > Speaker 11: 對。 一方面，你說你啟動了一個應用程序或者比[聽不清]更好的東西。 > David Rusenko: 不。 問題是，當你有比外面更好的東西的時候，就啟動它。 這意味著一個全面的產品。 不，我想，也許這是我可以加進去的。 不要把你的產品看成是一個功能網格，一個功能清單。 如果你這樣想，你永遠不會贏，因為你落后了，你永遠趕不上。 尤其是當你和……相比之下，我更喜歡“顧客勝過競爭對手”這句話。 因為如果你在看你的競爭對手在做什么，那么你天生就在追隨。 因為不管他們剛剛推出什么，他們三個月前就開始建造了，對嗎？所以，當你建立它，并且你啟動它的時候，他們將會啟動新的東西。 可能是……我記得我們的一個競爭對手，我不會說出他們的名字，但他們來自南非，他們籌集了 4000 萬美元，我們籌集了 65 萬美元。 事情對他們來說不是那么順利。 所以他們完全撕掉了我們的界面，他們只是完全克隆并啟動了它。 我們笑得半途而廢，因為我們即將發布最新版本，當時元素的側邊欄在最上面，而我們將要放在左邊。 我們花了很多時間來建造它，他們在我們建造它前兩周發射了。 我認為你必須關注你的客戶，而不是你的競爭對手。 這與功能網格無關。 因為你的產品將有一個特定的特性或一個方面。 也許正是它的易用性和可用性打開了它進入一個新的市場。 也許這是人們為之殺人的一個特征，這將彌補其他特征的不足。 所以，人們會看這個然后說，“好吧，它沒有 x，y，z，這是我想要的，其他產品也有，但這是我需要的，他們會來使用你的產品。 并不是說你的產品比任何人都有更多的功能。 是你的實踐，一件事，一份你想做的工作，它比任何人都做得更好。 謝謝，伙計們。 > Geoff Ralston: 好的，今天結束。 很抱歉我們遲到了一點。 很難限制優秀的演講者瀏覽他們的材料和你們問的所有好問題。 下周，Mixpanel 和 Y Combinator 的 Suhail Doshi 和 Gustaf Alstromer 將繼續深入我們的產品。 談到計量和增長，有兩件很重要的事情。 我們還將在本周發布另一段對話視頻，內容是[聽不清]將與 Gobble 創始人 Oshma Garg 進行對話，而他們，就像蜜蜂迷們談論的，如果有人收到這段視頻，他們將繼續活著。 好的，謝謝大家。