# 16: Netflix
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Netflix是一家美國在線影片租賃商,擁有一千萬訂戶,他們可以通過郵箱接收或者在線方式觀看10萬部DVD。截至2013年,Netflix付費訂戶超過300萬人。現在,Netflix也開始進軍影視制作業,利用超過100億次的用戶觀看紀錄大數據來分析觀眾喜好,去年熱播的《紙牌屋》就是它們的作品。
這家成功且另類的公司在2009年釋出了一份100多頁的PPT,講述Netflix的企業文化精髓。這份PPT在網上被查閱超過了600萬次,甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”。下面就來自于Netflix創始人,CEO Reed Hastings在CS183C的采訪整理。

_**Netflix文化起源**_

8年前,Reed對新員工加入流程很煩,就準備了100頁PPT,引起業界嘩然。他本來是想讓面試人讀一下,又想既然面試的可以看,索性公開了。往往寫下來的東西總是被爭論。其實在5年前,公司每個人都參與了貢獻,這是理想生活的方式。從1997年成立到2002年上市,Netflix目標就是希望不破產。在2000年,融資易如反掌,到2001年,Netflix裁員1/3(從120到80人),只有盈利部門才能生存。**Netflix看的比成功更重的是價值,跟聰明人用一種高效方式工作。**裁員之后,生產力更高,**Reed決定要不每年裁人1/3。通過這種來強調人才的密度。經理決定要不要留下員工,如果不想留住,就給員工豐厚的補償金**。當Netflix上市有150人,人們擔心Netflix上市了,事情會一團糟,沒人愿意承擔風險。**Netflix哲學是給員工自由。如果你想最少的規矩去實施,用情景管理而不是流程控制。**

**命令和控制**

Netflix的結構是經理分享很多相關信息,但下面人有權做決策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa據說她每個簡歷都看,這很敬業但占太多時間。**Reed不看簡歷也不阻撓招聘,他認為本來就不指望招完美的人。**面試是6-8輪考試,而工作3-6月后會知道更多。可以先嘗試,如果不行,就給補償金在繼續招人。Netflix不把公司當成婚姻一錘子買賣。
**文化的理解**

**只要你定義文化清晰,就會吸引那些喜歡你這種文化的。**人們可以按不同去做,也不用理解彼此,不要搞政治。即使好萊塢工作室充滿政治斗爭,也是內部一致的。文化說白了是你和你核心團隊想要做到的。
招聘不是個清單,很多人喜歡說我喜歡你們文化。你問他不同意什么并為什么?如果他不知道,就不是一個理性思考的人。Netflix**是****尋找對問題保持好奇的人,而不是言聽計從。**

_Reed_始終認為使命的重要,Netflix是有感情的賣人們所想的產品,但不是必須品。它不像Facebook立志開放的連接世界,如果把使命定成通過他們熱愛的電影來連接人們,這就很奇怪也難以堅持。
**早期聚焦**

在2003,04年Netflix發展不錯,但競爭對手Blockbuster是Netflix的20倍大。如何聰明去反擊?他們把同樣的DVD瘋狂打折半價,Netflix就失去了份額。2005年,Netflix啟動朋友社區做社交網絡,還利用Yahoo的板塊廣告增加收入,把二手DVD賣給顧客,并增加紅色信封裝著節日購買的電影DVD。在2007年最后還是Netflix贏了。**所以當受到攻擊時,應該通過加強核心而不是擴大傷口來反擊。****如果當時把完美程度從98%提高到99%,可能更早去打敗了Blockbuster。**
Netflix 在1997年第一次融資,當時認為5年內變成流媒體,在2002年,Netflix沒有,然后就想2007年,將成Netflix一半的業務。到了2007年還是沒有。但Reed做同樣預測,到了2012年,流媒體終于占60%的業務。

**當有個主意老是在左右你,哪怕貧窮,你還是想把它實現,這就是企業家的初心。**我第一個公司才20人,從親戚朋友拿到2w融資。就那點錢開始做產品,找到初期的引力,再拿VC的錢。后來在Netflix,在前幾輪就自己的錢來支撐,這樣不會稀釋股份和考慮VC的回報。回頭看,我希望能更多負債更少股,并且開始對成功預測往往是錯的。
**招聘與解聘**
Reed讓Netflix團隊為公司做正確的事。他第一家公司就沒做過經理。他不想開人-因為覺得非常殘忍,就像撕破臉。之后用了3年才知道**公司需要我去做正確事情,這不是自私,而是保護公司。**當這么想‘為了公司好’,就心安理得了。其實員工收入一部分就是解約費。最少是4個月。如果招這個人認為2周后是一個錯誤,依然是4個月的薪水。Netflix也從來沒有得到訴訟。補償金就是讓經理去做對的事情,因為這樣開人很容易。一開始這樣做也心疼真金白銀,但很值得。**因為不會花費更多了,你不賠解約費,后面還是花三個月把人請走。我們相信人們的判斷,有些公司想去使用數據和統計。使用數據是可以來選股票,但不是你的伴侶。**

需求是發明之母。每個人可以從別人的內容開始,一定規模后去找到他們的內容。2005年Netflix嘗試DVD,當時只有500w訂閱用戶。當時意識到大家在電視節目上花太多時間,就買來很酷電影,這比買電影成本高10倍,大概1億美金,1/4的內容預算,而通過Netflix用戶能選擇好的節目。然后有了團隊工作室,Netflix提供的條件很誘人,我們支持所有的節目運作人員和工程師。其實大家不需要15小時在辦公室,也許你在騎車時候想到更好的靈感。
**其實把公司比作家庭的更好說法是職業球隊,Netflix支付很高薪水,也渴望贏球,如果你比賽弄砸不會開除的。但你需要每年為團隊而戰斗。**

_**CEO職責**_

Reed 提到公司不同階段也不同職責,在開始幾年,你要做所有事,客戶,投資人等,你需要用人才和勤奮來彌補。當你有50-100人,你可以把管理風格做的戰略化。Netflix花10%收入到市場上,做到更大時候放在愿景,集中精神,鼓勵和文化。但你不能做太過分,否則你自己累垮還讓大家都很累。Reed第一個公司當時33歲,有50人,白天做CEO,晚上做程序員,忙得澡都不洗,最后有人說你還是去洗澡吧,當你代碼有bug,需要花無窮時間去修。他覺得自己是勞模,不能休假一天。**其實應該花更多時間與其他企業家探討和放下。**但當時不能理解怎么把自己做好,甚至離開工作時候還想著公司的事。

你不可能知道所有的事情。**每18個月做個練習,如果你是CEO,在Netflix如何做?這是我收集不同意見方式。**

Reed 提到作為CEO很勉強,之前搞砸很多事情甚至問董事會是不是要引進CEO。從Netflix開始,才15人,跟運行之前700人公司比,還是容易不少,就像生二胎,沒那么嚇人。從長遠看,靈活性是必不可少的,人們不是善于適應氣候,但還是最后統治星球。
**_董事會選擇_**

**當你面試VC時,要選擇人而不是錢。融洽關系和信任都是很重要的。有些CEO對董事會不誠實就是毒藥。**你應該把所有事情放在桌面上,如果好的董事會,不會因為現實窘境嚇到的。董事會就是像安全網,在初期董事會知道的比你多,因為可以類比其他的公司。
_**市場擴張**_

有些公司像Netflix,但像Linkedin Facebook因為網絡效應一樣擴張的還是挺少的**,擴張力量強可以成為市場絕對的王者,你可以為之做任何瘋狂事情,比如增長300%去得到最大化機會。**
如果有網絡效應你會有先機優勢,像德國的ebay,日本的雅虎,不過在1999年Amazon還是把CDNow干掉,雖然CDNow啟動早些。也要承認歷史因素,像底特律就是汽車中心,曼哈頓就是金融服務中心。創業公司怎么起來并不重要,企業家比20年前在硅谷更容易,但如果你有小小的想法,還可以去奧斯丁這種,那邊你不需要跟巨頭做人才和資源殘酷競爭。

**參考資料**
[重磅 | 硅谷最重要的文檔:132頁Netflix企業文化PPT](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.100toutiao.com/index.php%3Fm%3DIndex%26a%3Dshow%26cat%3D4%26id%3D18164)
[CS183C Session 16: Reed Hastings](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/cs183c-session-16-reed-hastings-4e1058d2439f%23.fcarfml3w)
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