# 16: Netflix 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359944](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359944) > _版權聲明_ > > _本文首發自微信公共帳號：donglaoshi-123；_ > > _作者：董飛_ > > _無需授權即可轉載，但請自覺保留以上版權聲明。_ Netflix是一家美國在線影片租賃商，擁有一千萬訂戶，他們可以通過郵箱接收或者在線方式觀看10萬部DVD。截至2013年，Netflix付費訂戶超過300萬人。現在，Netflix也開始進軍影視制作業，利用超過100億次的用戶觀看紀錄大數據來分析觀眾喜好，去年熱播的《紙牌屋》就是它們的作品。 這家成功且另類的公司在2009年釋出了一份100多頁的PPT，講述Netflix的企業文化精髓。這份PPT在網上被查閱超過了600萬次，甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”。下面就來自于Netflix創始人，CEO Reed Hastings在CS183C的采訪整理。  _**Netflix文化起源**_  8年前，Reed對新員工加入流程很煩，就準備了100頁PPT，引起業界嘩然。他本來是想讓面試人讀一下，又想既然面試的可以看，索性公開了。往往寫下來的東西總是被爭論。其實在5年前，公司每個人都參與了貢獻，這是理想生活的方式。從1997年成立到2002年上市，Netflix目標就是希望不破產。在2000年，融資易如反掌，到2001年，Netflix裁員1/3（從120到80人），只有盈利部門才能生存。**Netflix看的比成功更重的是價值，跟聰明人用一種高效方式工作。**裁員之后，生產力更高，**Reed決定要不每年裁人1/3。通過這種來強調人才的密度。經理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補償金**。當Netflix上市有150人，人們擔心Netflix上市了，事情會一團糟，沒人愿意承擔風險。**Netflix哲學是給員工自由。如果你想最少的規矩去實施，用情景管理而不是流程控制。**  **命令和控制**  Netflix的結構是經理分享很多相關信息，但下面人有權做決策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa據說她每個簡歷都看，這很敬業但占太多時間。**Reed不看簡歷也不阻撓招聘，他認為本來就不指望招完美的人。**面試是6-8輪考試，而工作3-6月后會知道更多。可以先嘗試，如果不行，就給補償金在繼續招人。Netflix不把公司當成婚姻一錘子買賣。 **文化的理解**  **只要你定義文化清晰，就會吸引那些喜歡你這種文化的。**人們可以按不同去做，也不用理解彼此，不要搞政治。即使好萊塢工作室充滿政治斗爭，也是內部一致的。文化說白了是你和你核心團隊想要做到的。 招聘不是個清單，很多人喜歡說我喜歡你們文化。你問他不同意什么并為什么？如果他不知道，就不是一個理性思考的人。Netflix**是****尋找對問題保持好奇的人，而不是言聽計從。**  _Reed_始終認為使命的重要，Netflix是有感情的賣人們所想的產品，但不是必須品。它不像Facebook立志開放的連接世界，如果把使命定成通過他們熱愛的電影來連接人們，這就很奇怪也難以堅持。 **早期聚焦**  在2003，04年Netflix發展不錯，但競爭對手Blockbuster是Netflix的20倍大。如何聰明去反擊？他們把同樣的DVD瘋狂打折半價，Netflix就失去了份額。2005年，Netflix啟動朋友社區做社交網絡，還利用Yahoo的板塊廣告增加收入，把二手DVD賣給顧客，并增加紅色信封裝著節日購買的電影DVD。在2007年最后還是Netflix贏了。**所以當受到攻擊時，應該通過加強核心而不是擴大傷口來反擊。****如果當時把完美程度從98%提高到99%，可能更早去打敗了Blockbuster。** Netflix 在1997年第一次融資，當時認為5年內變成流媒體，在2002年，Netflix沒有，然后就想2007年，將成Netflix一半的業務。到了2007年還是沒有。但Reed做同樣預測，到了2012年，流媒體終于占60%的業務。  **當有個主意老是在左右你，哪怕貧窮，你還是想把它實現，這就是企業家的初心。**我第一個公司才20人，從親戚朋友拿到2w融資。就那點錢開始做產品，找到初期的引力，再拿VC的錢。后來在Netflix，在前幾輪就自己的錢來支撐，這樣不會稀釋股份和考慮VC的回報。回頭看，我希望能更多負債更少股，并且開始對成功預測往往是錯的。 **招聘與解聘** Reed讓Netflix團隊為公司做正確的事。他第一家公司就沒做過經理。他不想開人－因為覺得非常殘忍，就像撕破臉。之后用了3年才知道**公司需要我去做正確事情，這不是自私，而是保護公司。**當這么想‘為了公司好’，就心安理得了。其實員工收入一部分就是解約費。最少是4個月。如果招這個人認為2周后是一個錯誤，依然是4個月的薪水。Netflix也從來沒有得到訴訟。補償金就是讓經理去做對的事情，因為這樣開人很容易。一開始這樣做也心疼真金白銀，但很值得。**因為不會花費更多了，你不賠解約費，后面還是花三個月把人請走。我們相信人們的判斷，有些公司想去使用數據和統計。使用數據是可以來選股票，但不是你的伴侶。**  需求是發明之母。每個人可以從別人的內容開始，一定規模后去找到他們的內容。2005年Netflix嘗試DVD，當時只有500w訂閱用戶。當時意識到大家在電視節目上花太多時間，就買來很酷電影，這比買電影成本高10倍，大概1億美金，1/4的內容預算，而通過Netflix用戶能選擇好的節目。然后有了團隊工作室，Netflix提供的條件很誘人，我們支持所有的節目運作人員和工程師。其實大家不需要15小時在辦公室，也許你在騎車時候想到更好的靈感。 **其實把公司比作家庭的更好說法是職業球隊，Netflix支付很高薪水，也渴望贏球，如果你比賽弄砸不會開除的。但你需要每年為團隊而戰斗。**  _**CEO職責**_  Reed 提到公司不同階段也不同職責，在開始幾年，你要做所有事，客戶，投資人等，你需要用人才和勤奮來彌補。當你有50-100人，你可以把管理風格做的戰略化。Netflix花10%收入到市場上，做到更大時候放在愿景，集中精神，鼓勵和文化。但你不能做太過分，否則你自己累垮還讓大家都很累。Reed第一個公司當時33歲，有50人，白天做CEO，晚上做程序員，忙得澡都不洗，最后有人說你還是去洗澡吧，當你代碼有bug，需要花無窮時間去修。他覺得自己是勞模，不能休假一天。**其實應該花更多時間與其他企業家探討和放下。**但當時不能理解怎么把自己做好，甚至離開工作時候還想著公司的事。  你不可能知道所有的事情。**每18個月做個練習，如果你是CEO，在Netflix如何做？這是我收集不同意見方式。**  Reed 提到作為CEO很勉強，之前搞砸很多事情甚至問董事會是不是要引進CEO。從Netflix開始，才15人，跟運行之前700人公司比，還是容易不少，就像生二胎，沒那么嚇人。從長遠看，靈活性是必不可少的，人們不是善于適應氣候，但還是最后統治星球。 **_董事會選擇_**  **當你面試VC時，要選擇人而不是錢。融洽關系和信任都是很重要的。有些CEO對董事會不誠實就是毒藥。**你應該把所有事情放在桌面上，如果好的董事會，不會因為現實窘境嚇到的。董事會就是像安全網，在初期董事會知道的比你多，因為可以類比其他的公司。 _**市場擴張**_  有些公司像Netflix，但像Linkedin Facebook因為網絡效應一樣擴張的還是挺少的**，擴張力量強可以成為市場絕對的王者，你可以為之做任何瘋狂事情，比如增長300％去得到最大化機會。** 如果有網絡效應你會有先機優勢，像德國的ebay，日本的雅虎，不過在1999年Amazon還是把CDNow干掉，雖然CDNow啟動早些。也要承認歷史因素，像底特律就是汽車中心，曼哈頓就是金融服務中心。創業公司怎么起來并不重要，企業家比20年前在硅谷更容易，但如果你有小小的想法，還可以去奧斯丁這種，那邊你不需要跟巨頭做人才和資源殘酷競爭。  **參考資料** [重磅 | 硅谷最重要的文檔：132頁Netflix企業文化PPT](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.100toutiao.com/index.php%3Fm%3DIndex%26a%3Dshow%26cat%3D4%26id%3D18164) [CS183C Session 16: Reed Hastings](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/cs183c-session-16-reed-hastings-4e1058d2439f%23.fcarfml3w)