# How to Build a Product III
# How to Build a Product III
- 大家下午好。我們今天要做 B2B 產品講座。我們有一個小組,杰森·萊姆金來主持,非常感謝!
我們有來自Docker公司的所羅門先生;來自PlanGrid公司的特蕾西,來自Lob公司的哈利先生。非常感謝你們能來。
- 【杰森】這是一個偉大的講座。每個人都看到過以前的在線講座,如果沒有的話,請舉手。好,100%,他們很棒。我看過Aaron Leavey,我們請過Dustin Moskovitz,和Stuart Butterfield,和其他人,我的想法會特別有趣,因為我們有B2B 公司令人驚異的三位創始人在這里,特別是在鉆研打造偉大的產品和營業收入的交集,因為我們都想要成為產品夢想家。當然了,我也是。但是如果你賣不掉它,它是一個 B2B 產品,最終它所有的意義是什么?
我要挖掘一兩個故事,都是在初期階段,和稍晚一點,來幫助你們大家,可能或只是猜想如何從你的夢想賺錢,因為故事總是和想象的不同。我給每個小組成員10 秒,讓他們深挖一點關于他們的公司。所羅門先生,來自Docker公司,我不知道這里有誰了解Docker公司,但是我猜大多數在線的30萬人將會看到它,他會給你們更多的上下文,Docker 創建于2010年,那時不是Docker,它當時叫作什么?
- 【所羅門】 Dot Cloud(".云")。
- Dot Cloud(".云")有個故事,籌集了約 2 億美元。Docker是一塊基礎結構,當今每個人都基于它編造軟件。我們會講到那,但進入這個旅程用了七年,進入,可能是70 年的旅程,或 14 年的旅程。特蕾西,在 PlanGrid,可能處在搖滾明星之中。PlanGrid 成立稍晚一點,在 2011年嗎?
- 【特蕾西】2011 年.
- 知道了。他們籌集了6000萬美元?
- 【特蕾西】差不多吧。
- 好,金錢不是一切,但它確實能幫忙。PlanGrid 超級酷,對建筑管理實現了自動化,可能攪動了一個令人震驚的大產業,令人震驚的大部分的軟件,你將了解更多這些故事,我想要了解更多。然后哈利創建了 Lob公司,它把郵件變成一個 API,很有趣,籌集了1000 萬美元。他后來在追補中又籌集到 1 億 9000 萬美元,和 5000 萬美元,在非常強勁的開始之前。在 2013 年成立?
- 是的。那是什么?
- 那么你們四年了,是吧?所以它現在變的又好又火熱。就在同時,我想象。我要深挖,但那些是引子,請給我多一點公司介紹,如員工數目,你現在面對的最新挑戰是什么,或公司的任何其它快速花絮。
- 【所羅門】當然,目前我們Docker 公司有 350名員工。我們實際上在 2008 年開始。
- 2008 年.
- 是的,我們在法國自力更生創建,然后做不下去了,所以我們搬到這里,搬到 Yc,大大幫助了我們。無論怎樣,九年了。
- 杰森】你在 YC重新創建公司嗎,或你不依靠最初那幾年?
- 這取決于你問誰,但是,我們依靠它。這是同一家公司,我們正在試圖解決同樣的問題。350 名員工,成長很多,非常令人興奮。對我們來說,去年最大的挑戰 是去證明我們可以創建一家公司,一家可行的、高增長的公司,這種興奮的頂層東西就是,在很大程度上,免費和開源,就在去年,我們證明了這種模式,今年,挑戰是發展它,比我們的競爭對手更快地發展它,他們現在搞明白了這種模式已獲證實。所以這有一場競爭大戰,在非常賺錢的空間。那是今年的挑戰。
- 【杰森】 好的。
- 我們共有一個麥克風。
- 【特蕾西·楊】嗨,大家好,我是特蕾西·楊。我是PlanGrid 聯合創始人之一,兼首席執行官。大家都說,PlanGrid 打造美好、簡單、有效的軟件,為建筑業。我們從 Y Combinator 2012年冬季那批浮出來,從那時開始,我們已經從五個共同創始人 發展到310 人,這不是簡單吹噓,這意味著我們要付的工資表很高。但我們幫助建立了超過 50萬個建設項目,從最小的廚房改造,到世界上最大的項目。我們在所有的平臺上都工作。蘋果公司命名我們為2016年前10名企業應用程序之一,這非常棒。現在我們還是世界上最大的數字藍圖儲存庫,在我們的云儲存有超過 5000 萬張藍圖,并在持續增長。
- 【哈利·張】謝謝 我坐在這里,我們有員工 40 人,我希望我能有 150人。一點關于 Lob公司的,我是創始人之一。我是哈利·張。在 2013 年創辦了公司,我們做的是構建工具,以方便開發人員能夠控制離線世界。我們實際上是解決物理組件和行業,你們中許多人認為這是消亡的行業,但事實上恰恰相反,處理信件、明信片和其他類型的郵件,真的打造了頂尖的一層技術,便于公司容易做到這一點。所以希望你們很多人已經收到 來自 Lob公司的郵件,尤其是在這一區域,在海灣區。我們為公司提供服務,我們試圖使這轉變,轉變為賣給中間市場,和其他初創企業,賣給財富 500強,所以我們今天面臨的很多挑戰,真的是我們如何進入企業,利用過去是 單一工具,并把它轉變為 為更大的、完整的解決方案,對于較大的公司。
- 【杰森】 好。請拿著話筒,因為我想問整個小組 一個其它問題。我很想談最小的暢銷產品的概念,不是一個可行的產品,比如,真正賺錢需要什么。哈利,告訴我 Lob公司發生了什么。不算你那批的其他公司,或你從《黑客新聞》看到的客戶。你如何獲得那些第一批無派別的客戶?又是什么讓產品暢銷呢?
- 當然,我覺得一個共同的事情,人們很容易養成思維習慣,客戶來找你是因為 你有很好的產品,有很好的解決方案。那也有用,可能在開始時,對于較小的公司,但當你追你的第一個真實客戶,我們第一個真實客戶是奧斯卡保險公司,它在紐約,我們聯系上他們的方式是冷郵件/群發廣告郵件,我們發了數千封,數千封郵件。
我親自寫的,像每個個人,我收到了CEO 的響應,我認為關鍵事情之一是 真正了解為什么有個公司會和你說話,你能為他們解決什么問題,和此相反的是,人們常常說,這里是我的產品所做的,這些是我有的功能。你想要很針對 那信息是什么。人們出人意料的開放,對于回應你的電子郵件,只要它是相關的。對我們來說,我們恰好碰上了奧斯卡公司的麻煩,那是他們有一個郵件供應商,他們知道有個稱為 HIPAA的法規,它是你實際如何管理和控制私人健康信息的。我們意識到這是我們的機會,他們正在尋找新的供應商。
他們不信任他們現有的供應商遵守 HIPAA,不信任它們安全,我們能夠說出我們過去已經做過的一個小客戶,那是我們如何進入會談的。我們大約花了兩三個月做好了這個生意,但是你真正需要的是確定大公司還沒有想象清楚的核心麻煩,即使你的解決方案并不是最好的,它就擺在那兒,它應該有一個 客戶樂意買的要點。我們從有個用途案例開始,對好處非常、非常簡單的解釋。今天我們發送大概50種不同的郵件,支票,明信片,幾乎每一樣東西。但關鍵是要選擇一個小用途案例,他們對此有真正麻煩的,你將會來解決。這就是我們為奧斯卡公司所做的,這很有趣,直到今天,他們依然是我們的大客戶之一,這全部來自于給他們的CEO的一封三句話的電子郵件。
- 【杰森】你還記得 郵件的標題是什么嗎?
- 大概是這樣,我們可以幫助你的郵件問題。
- 【杰森】 我們可以幫助你的郵件問題,它發揮了作用,嗯?
- 它確實發揮了作用。我們現在學會了很多;這可能是我今天所做的。但當時,我們知道,醫療保健發送很多郵件,我們也發,我們也發,你收到郵件,每天人群中發出很好的笑聲。但是真的,核心內容 在前兩行,它像這樣,我們知道公司發送安全聲音郵件時有問題。據此我們已經建立了一個技術解決方案,你是否有 15 分鐘時間我們談談這件事?核心內容就是這么多,但關鍵是要直奔要點。你要解決什么,問題是什么?要求多一點點時間。我從來沒有和這個CEO說過話,但他把我拉到了供應鏈上。他最終找到了正確的人。
- 特蕾西,我不是專家,你在與大的、傳統的、多年的適用產品競爭,在某些方面,是嗎?我理解錯了嗎?是什么讓你暢銷呢?是什么讓你起步的?美好的軟件很好,我們都想打造。什么使它暢銷?
- 【特蕾西】當然,我們的前 10 個用戶,我是一名建筑工程師,所以前 10 個用戶絕對是 我們在這個領域一起工作的人們。很容易讓我們的朋友試用我們的軟件,但非常困難讓我們的朋友 開始為它付錢。所以,構建他們想要的東西,它為他們的日常工作增加了不可否認的價值,這就是他們開始付錢給我們的時刻。
- 【杰森】 你不付費朋友的反饋 有用嗎?沒有幫助嗎?不樂意幫助嗎?
- 我們第一批試用小組,包括我們在這個領域合作的大部分人,大約是 30 人,其中的29人在試用期一結束,就立刻開始給我們付款。
- 他們付款了?-嗯。
- 【杰森】 明白了,好吧。相比外部客戶,他們是大批評家嗎?有時很難弄清楚如何利用 朋友作為早期的客戶。
- 是啊。你真的在測試我的記憶。不,在這一點上,在 2011 年,2012年,我要這為我們做的更多。你能構建 X-Y-Z 三維圖嗎?
- 知道了。很明顯產品當時功能缺乏,是嗎?那 10 倍更好的那個是什么?
- 藍圖,在核心上,PlanGrid取代了物理藍圖,折疊的圖紙,我們不再有這種圖紙了。在這個小組,你們可能 以前從沒有買過折疊圖紙。但我們用Waze,我們使用蘋果地圖,我們使用谷歌地圖,對于藍圖,這是相同的類比,這些巨大的 非常致密的紙片,與信息,它們不能快速呈現,在PDF查看器。所以,它超級快。
- 那么一條線是什么.... 使你的產品可賣的技巧是什么?是呈現嗎,
- 真高興。
- 快 100 倍?
- 我希望你會問我 口號是什么。
- 什么是你的口號?
- 我要拿走我可以得到的。
- 我們的口號,來自于我的共同創始人肯尼。我們的口號是 PlanGrid 消除沒用的廢物,除非營銷/施工方式現在改變了。所以我們是建筑行業的生產力軟件。
- 明白了,好。我們會更深地挖一下。
- 【杰森】年輕人,哪部分,在哪里我們要回答這個問題?我們開始托管應用程序,為別人。早期的歷史是什么?告訴我們什么沒發揮作用,或至少什么不能擴展,還有什么發揮作用。
- 當然。
- 關于可賣出的產品。
- 這里的背景是,九年時間 我們剛開始時公司稱為".云",現在我們是一家不同的公司稱為Docker,但有一個共同的主線,它是同一家公司,它是同一個團隊,具有同樣的使命,但是我們改變了如何去做的方式。在第一階段是".云",讓我從共同的主線是什么開始。共同的主線是,我們幫助開發人員更有效率。我們給他們工具創建應用程序,因而我們幫助那些開發人員背后的企業,創建軟件來解決他們的業務問題。我們在這一趨勢上沖浪,很多人創造軟件,以做更多的事情。
所以第一階段,我們做托管應用程序。我們說,你只是寫代碼,將其上載到我們,我們會照顧一切。我們會為你運行它,我們會為你管理它,全包。然后,現在作為Docker,我們不做托管。我們提供工具,你自己使用工具,然后最終你管理/托管應用程序,作為一個公司,你需要各方面的幫助來分銷你的軟件,在很大規模上。所以在第一階段我們很小,我們背后沒有任何形式的炒作。我們只試圖說服開發人員使用我們的東西。老實說,我們用過我們自己的社區。我們是程序員,我們寫軟件。我們知道很多其他程序員,我們招徠他們所有人 使用我們的東西。我們免費給他們,通過個別程序員,最終我們鉆到 程序員背后的公司。所以我想對我們來說,區別是,它是一個兩步過程。我們的用戶和我們的大游說家 并不是為產品花錢的人。所以這意味著我們必須免費贈送很多東西,甚至在我們和實際買家第一次對話之前。
- 是的。
- 是的。
- 你如何生存下來,在早期階段,它甚至不是同一種產品,和今天的相比,很遠,是嗎?你如何生存下來的呢 ?你在種子階段籌集 5000 萬美元嗎?你是怎么做到的?生存是一段艱苦歲月?
- 當你是一個很小的團隊,你只有有限的時間窗口 可以存活,不是很多時間。
- 【杰森】 通常情況下 延續超過24 個月很艱難,是不是?
- 是那樣。所以我們在 2010 年加入 Y Combinator (一眾籌公司),在2010 年底進行第一次小一輪的籌資,在六個月內。我們只是一步一步地走。那里沒什么特別獨特的事情。
- 【杰森】 你們創建后約 24 個月 加入YC ?
- 是的,所以第一部分 真的很難,那是自力更生的初創。我們做過咨詢。
- 咨詢是黑客行為。
- 這過去是黑客行為。不論什么我們必須去做,我們要付賬單。那真的很難,我的建議是,咨詢和產品構建,它們很有用,但你必須盡快跳出來,因為咨詢花費了你所有的時間。你從不會起飛,作為一個產品公司,做咨詢有太多的分心,所以最后我們只能拼命一搏,我們爬上了Y Combinator 眾籌公司。
- 明白了,最后一個問題,然后我們繼續前進到下一個主題。Docker經歷了 兩個半演變到現有業務模式,對嗎?你曾經做開源工作,是嗎?那里的秘密是什么,學到了什么?因為我們認為開源很難賺錢。
- 是的,老實說,我不知道 我這里的見解有多有用,因為真的,小秘密就是幸運。你知道,我們現在的處境是我們開發的開放源碼技術,Docker,極受歡迎。我們處在正確的地方,正確的時間,天時地利。圍繞著我們幫助開始的容器/載體,有整個趨勢,現在對它的需求,很難形容。所以你開始有一堆完全不同的麻煩,一旦你處于這種狀況。所以我們在2013 年,在那一刻之前的問題,當我們推出開放源碼Docker,其后,是世界分裂。現在更是,我們如何交付這令人難以置信的需求,足夠快,在競爭對手做之前。所以在這種情況下不是推銷/推出營銷,問題是太多的關注營銷/進向營銷,這看起來像好事,但它實際上 ...
- 【杰森】 它是噪音。
- 它是噪音,你掉到地上一大堆,你的競爭對手撿了起來。
- 是的。
- 特蕾西,讓我們回到你的有趣故事。你聯系了你30個朋友,建筑行業,29個人成為了你的客戶。當你發展時,你對客戶反饋做什么?這有多重要?你聆聽多少?其中有多少是噪音?你讓多少指引你的路線圖?你學到了什么?
- 【特蕾西】我不知道 不聽你的客戶反饋你如何構建產品。我們當然非常嚴肅地對待。我們已經記錄和分類每一個反饋,我們的客戶給我們的,從 2011 年以來。它非常容易,我們已經做了這一進程,你來到 PlanGrid.com,可能這樣,我想給你反饋,然后我們的支持團隊,會接受它,他們將它轉給產品團隊。我們會每個季度看它,它幫助我們優先化。這里的大任務,它確保我們優先化正確的東西,因為我們的用戶有時會問我們,PlanGrid 能為我做早餐和晚餐嗎?
當大的總承包商,較小的分包商和業主,問相同的按鈕,告訴我們如果你有這個東西,它將會節省我很多時間。小組中有足夠多的行業經驗,比如 當很多客戶要同樣的東西,也許這是要打造的正確的東西。雖然跟蹤顯然很重要,但我們通常這樣看像這樣的問題,這個做起來有多難?我們有多少資源可以投入其中?而不是,多少價值和影響 它將帶給我們的用戶?如果像是,少量的努力,帶有高的影響,我們要優先做它,是吧?這真正幫助引導我們的產品路線圖。
- 【杰森】 你是否有過某個大客戶,在路線圖把你拖向和小客戶相反的方向?
- 是的。大客戶他們想要 像對待王子和公主一樣,他們掌控著我們全部業務。但他們非常支持我們。那很好,沒有任何一個單一客戶 占有我們營業收入的那么大比例。所以他們只是想確保 我們認真傾聽他們,我們展示給他們 PlanGrid 的未來是什么樣子,,我們在不斷提高。因為他們不僅在今天購買 PlanGrid,而且他們從現在起的六個月后還在購買 PlanGrid。它是一種承諾,它是一種關系。
- 這是長期的承諾。
- 【杰森】 是,你共有多少客戶,在 PlanGrid ?
- 數萬名。
- 數萬名。但營收分布可能是 幾個大訂單,來自你最大的客戶,是吧?即使是營收的一兩個百分點,也許 在早期的日子里,當他們要求你打造 你路線圖上的某種東西,這就在那里,因為這是我們都面臨的問題,你做嗎?你知道,B2C 家伙總是說不,對嗎?但是當你大客戶想要你打造 2019年功能,你會給他們做嗎?
- 再一次,如果有整噸的大客戶 要求我們同一件事,很容易確定我們會優先來做。但我們從沒有為單一客戶制造出某個功能。那沒有意義。我們為建筑業做軟件,不是 X-Y-Z 那么簡單。
- 明白了,好。
- 【杰森】哈利,Lob,不同大小的客戶 是否有區別?
- 【哈利】絕對大區別。
- 在產品上?他們想要什么?
- 我們的大客戶和小客戶的區別。我們花了很多的時間專注于大客戶。你早些時候提到的一件事,我們的大客戶影響我們的路線圖嗎?他們當然影響。盡管如此,我認為它在會談中也是透明的,從第一筆交易開始,比如我們在打造什么?不只賣一個特定的功能,不只一個特定的產品,它是一個路線圖。這就像你投資在 Lob公司,你將在其上打造一定的基礎設施,我們需要談談路線圖,當大客戶 在采購,他們看我們在做什么,從現在開始六個月,試著去了解那是什么。
對我們來說,這是尋找一種平衡,在我們要的客戶類型之間,更多地聆聽那些客戶,他們更具戰略性。所以對我們來說,我們賣非常普遍的東西,郵件有許多形狀、格式、大小,實際上有無窮無盡的做法組合,如果我們滿足每個單一的要求,我們將最終向百萬個方向走,所有時間。所以對我們來說,我們非常有策略地專注于 可操作的郵件,專注于客戶兼容的、需要發送的郵件,而不是營銷郵件。這并不是說我們不做大量的營銷郵件,我們還在做。但當我們想到路線圖的談話,它像在 A 或 B 中間權衡一樣,我們總是要看看客戶,第一、我們和他有關系,第二、這個方向我們想讓公司那么走嗎,要開始那樣嗎,我們會那樣優先化嗎?有時這意味著對客戶說不,很多時候我們發現他們對那反應沒事,只要你對你想做什么是透明的。
- 【杰森】 是。所羅門,你說開始的時候,你們兩年來是五位共同創始人,是嗎?大致是吧?
- 【所羅門】不。
- 我是否錯了?
- 不,我想,我聽到了 五位共同創始人...
- 呃,是特蕾西?
- 是的。
- 【杰森】 我們一會將進入股權分配。
- 好吧。
- 在 51 分鐘。直到我學會如何.... 任何相關的問題。我想問大部分小組成員,當你擴展時,讓我們來談談,因為這總是很好的學習機會,雇錯了員工,是嗎?所以當你走出你的核心團隊,是否有一個核心功能區域,或副總裁,或某人,你認為搞錯了,在早期?你可以從中學到什么嗎?你所犯的最大的招聘錯誤是什么?
- 我不知道最大的,但我們犯了很多。
- 最深層的?
- 我們做了很多,我想每個人都會,我不知道誰不曾犯過。
- 【杰森】每個人都會犯,但我們可以從這學習,所以,...
- 是的,我們可以。
- 【杰森】下一代犯這種錯誤 更少次數。
- 是的,我的意思是,最大的挑戰是,一旦你發展為成熟的公司,然后你在舒適區域之外發展,如果你是一個技術人員,如果你在技術或產品方面,那么你必須雇人,商務人士。如果你在商務方面,你必須雇用 更多的技術和產品經理,在某種程度上它是你不知道的事情。你不知道你不知道的事情。我記的,作為工程師,雇用工程師以外的人對我特別困難,因為我知道我需要幫助,但我沒有訣竅來區分 我需要的不同類型的非工程師。那說起來真的很傻,但對我來說,嗯,營銷只是營銷和銷售,這就像不編碼的東西。而且,我從法國搬到美國,美國人特別擅長推銷自己。
- 我從歐洲創始人很多次聽說那些。我經常聽到。
- 你來到這里,你見到 10 個人,你覺得這些人都是搖滾明星。
- 我曾在 PlanGrid 和Box 工作。你想要立刻雇用他們。
- 你雇了他們,然后你意識到,好吧,還有更多,最大的麻煩是 當你雇了錯的人,心態是,哦,這是一個很差的人。他們很差,但我的公司是好的,現在我雇用了差的人。但實際上發生的是,每個人都在浪費他們的時間。它不是人們的正確組合,你會在六個月后發現。那將是一個大討厭。我真的不知道我是否學會了什么,如何避免它,但我們每次犯錯誤,我們嘗試投入大量時間 退回來,發現為什么、是什么我們做錯了,以便我們不犯同樣的錯誤兩次。
- 【杰森】這是良好的見解。這不是員工的錯,是你的錯,不是嗎?
- 是的,完全是,這完全正確。我的感覺是,這是開始時最難的事,但如果你找到,一旦你有了核心小組的人們,比如五個關鍵人物,在你不大了解和 掌握的領域,你和那些人建立了信任關系,然后那變的更容易些,因為你相信他們 會雇更多的人。真的很糟糕的情況是,如果你沒有在早期梳理出那些人,比如你雇了人,你覺得這是差的員工,但你沒有立刻就處理它,你允許它潰爛,然后,你知道之前,你在成長,那人聘請了 20 多人,而你現在麻煩大了,因為現在你必須處理不般配,潛在地,對付20個人。所以我唯一的忠告是,你會犯錯誤,只是盡早處理它們,傾聽你的直覺。如果你的直覺說,也許這是錯誤的事情,然后,相信你自己,即使它不是你的專長領域。我的意思是,我可能是在這里重復常識。
- 好吧,我們都犯同樣的錯誤。特蕾西,我也想聽聽你的故事,但讓我翻過來,你有五個共同創始人,是吧?所以你可能有很多,你覺得你至少管理兩個基層,在早期,至少理論上是這樣,是吧?你早期做的招聘人員之一是什么,特別有影響力的?創造大不同的,幫助提高業務的?
- 我們的第一個員工,
- 第一個員工,那是誰?
- 只是因為.... 有一個科里 · 洛倫茲。在早期那里什么都沒有,你必須從零開始做出什么來。能拉到團隊的人越多,來幫助實現我們作為一家公司的使命,那特別重要,我會說同樣的 對第二位員工,第三位員工,第300位員工。
- 是的。
- 【杰森】 有特定的功能區域嗎?或有為你改變什么的某個人嗎?
- 他們都很棒。(笑)
- 我們請他們來,是因為我們需要幫助,所以,很難只是找出一個人。
- 【杰森】 肯定。我問一個不同的問題。你有五位創始人。你們何時引入副總裁,或董事,或其他人,以接管創始人的職能領域?你從這一經歷中學到了什么?
- 重點是當我們第一次意識到 我們作為某個創始人親自做具體事,我們的很多工作只是現場學習、嘗試讓某事工作,把工作做好。當我們招募越來越多人的團隊,有一個要點出現了,像是這樣,哇,我們必須要非常善于管理人們。這對于創始人是全新的。我想我們現在非常精通此道,特別是像這樣,只是一個前線工程經理。但是一個要點出現了,當我們有約50人,150 人,它就像鄧巴數,它就像完全的混亂。突然溝通變的非常困難,我想那是當我們開始在高管中分層,他們曾經做過,因為現在 我們現在有有經驗的人,這些人不像創始人,這些人不是從現場學習開始。他們之前已經做過,他們之前已經做過三次,非常成功地,那樣經營公司更加容易。
- 是的,這是一個很好的見解,當我們所有的人都想要雇用那些有工作經驗的人,并不是我們所有的人,但我們會被吸引到 簡歷框框上。但是也許鄧巴數字是正確的時間。想一下,對吧?你曾何時受益,從那些不熟悉產品的人,但他們熟悉流程?
- 是的,如果我可以再做一次,我可能會 早些招聘他們,但在這點上,就像你想要招聘 非常、非常精通此工作的人,你付給他們成噸的錢,為他們精通的,很難招募他們到你的 又小又爛的初創公司。但是你賣掉了自己的褲衩子,一無所剩。實際上你從來沒有停止賣褲衩子,關于你作為公司的使命,能夠傳播 你公司干什么的信息,并且顯示你的動力,顯示增長。當你看到成長圖,每個人都想加入這個公司。
- 【杰森】他們確實希望如此,是的。是否有這樣的時刻,招聘非常難?但是否有變的比較容易的時候?
- 練習,練習變得更容易了。我想說也許...
- 但從品牌的角度 PlanGrid 什么時候到達那一時刻的?紅杉資本或其他,或者你本人,是否到達那點,或總是那樣,我想問一個有關的問題,在某種程度上它是否變的更容易,當你成為更有趣的初創公司,對于廣泛的社區?
- 是啊,你知道,我們是一家 YC 公司,我們也在紅杉投資組合。我們炫耀它,利用它。
- 是的。(笑) 奧,好的。哈利,你從招聘錯誤中學到什么?或做過什么非常好的招聘讓你感動?
- 是的。我說說你前面提到的一個,就像,意識到你需要聘請優秀的管理者。在過去幾年對我們來說那是一個重大時刻。這是我們早期犯過的錯誤之一,他就像我們最好的IC 之一,雖然他想成為一名經理,我們也真的很想讓他管理一個小組。實際上他之前沒有經驗,當我們把他放在那個職位,他很費勁。那讓我們煎熬了 艱難的六個月。我想我們學到了教訓,你需要招聘那些之前做過的人,因為即使你信任某人,對于他們所做的,他們非常棒。但很難貶低經驗的價值。
之前看到過,你可以看到問題的種類,那會大有不同。對于我們,首先,最大的招聘,我們招聘某人作為工程部主管,但沒有成功,我們招聘的第二個工程部主管非常棒。他真地讓問題消失了,我們坐在那里擔心的問題消失了,我和共同創始人一起吃飯,談論 員工問題,然后,我們知道的下一件事,他開始三周后,我們再也不談論那件事了,再也沒有聽說過。似乎每個人都開心,工作更努力,停留的時間更長,我們并不真正想 我們在做不同的事。我們只是某個職位用了不同的人,
- 找到那個人多快?
- 【杰森】 你知道,30 天嗎?你多快才能知道它有影響力?一小時?可能在一小時之內,
- 【哈利】我們可以利用這個職位上已經有的人,所以我們大致知道合適的人是什么樣子,特別棒的人是什么樣子。很明顯,我們在一直看那個,在最初的 3 天,你可以立即發現 他們給團隊帶來的不同,即使在前兩周之內,大量的學習,你可以分辨,從他們提出的問題質量。他們在考慮什么?他們向前計劃多遠?
然后真的,我們開始看到 在第二周發生了很多變化,比如,領會了他們在整個面試過程中學到的一切,開始了解公司,并且在他們自己的風格中接受它,我認為,第一點也是最重要的一點,不只是招聘有工作經驗的,而且是招聘符合我們文化的人,這真的很重要。我們過去有很好的招聘,特別是IC,我們讓他潰爛的時間稍長了些,因為企業文化方面,必須倒帶回去,幾年之后,絕對是挑戰。所以我認為企業文化適合,我們在招聘流程花費了大量的時間。我們已經更新了我們的價值觀,進入的面試過程中,每個人負責問那方面一個特定的問題,那是我們評估的第一批事情之一,不論這個人是否 能做那個工作,這個人我們愿意一起工作嗎?他是那個適合的人嗎?他會真正把他們的個人經驗套路帶給公司嗎?
- 是的,這是一個很好的要點。特蕾西,我們回到你關于這個旅程做的要點,你的客戶簽下來 6個月,12個月,甚至簽下來60個月,甚至100個月。特別是在早期的時候,產品功能特別差,我的意思是,你一下子簽下來 29 人,但你怎么說服他們繼續前進,當你有功能完善的更好的產品?你學到了什么?
- 沒有什么東西像現場采用。當然有很多的適用品,一些你非常了解的。這里還有很多初創公司,如果你有任何的成功,你的軟件很快就有人仿造。你們現在正在應對那些。確保我們開發 在現場實際使用的產品,那是 PlanGrid 成功的關鍵,無論運營副總裁或首席信息官想部署什么,在建筑現場采用的軟件,真實的,是我們的軟件,因為我們確信我們構建的軟件,適合監管人,工頭,適合木工,電工,對他們來說功能特別強大,真正幫助他們更好地做好工作。
- 這對我來說是學習,你的很多歷史來自于工地現場,即使首席信息官辦公室,或無論是誰....
- 我們打造的軟件也是為他們的,我們有管理小組,我們收到他們發出的 SSO 求救信號。我們擁有好圖和材料,因為他們是決策者,這對我們很重要,但我認為,早期的時候,PlanGrid的前四年,我們的產品絕對不是優先適用于 辦公室的人的。
- 你是否可以,我們談一分鐘,因為那總是很有趣。你通過施工現場打進來,他們喜歡你們的產品,他們可以立即使用它,而不是花費六個月。你如何處理這種沖突,如果采購部門已經選擇了不同的供應商,或者學到了什么,關于如何應對這種事?-是的。我們的行業超級有趣,因為我們本質上是賣給建設項目。當然建筑公司 同時管理著幾個項目,但我們的行業美好之處,它既像最好的又像最壞的,當我們處在建設項目中,那有50家客戶我們可以賣給他們。這里有木工,有電工,有水泥工,游泳池安裝工,油漆工。所以這里有天然的病毒式傳播,發生在建設項目中。工頭開始使用 PlanGrid,它也是文化性的東西,作為一個建筑人,你只是想炫耀你閃亮的新工具。PlanGrid 太酷了,你可能想 成為第一人,向項目中所有其他人炫耀。因此,我們總是激光般集中地打造產品,它要容易接受,容易使用,它可能點燃那種網絡效應,在建筑項目內。所以在公司,在軟件上實現標準化,然后你拿去施工現場,為它真正付錢的人是業主。因此我們像激光般聚焦,使我們的軟件被人們接受,從地面層/最基層,這和任何其它軟件非常不同。
- 【杰森】你花了大量時間在那些其他用戶,他們實際上不書寫,不為 PlanGrid 付款?項目中的所有其他人,你如何使他們也快樂呢?
- 是的,我們確保打造的產品 足夠靈活,能被任何人使用,在架構設計和建筑行業。在這里優先化產品是一個關鍵因素。我們不想打造的軟件 只適用于一種情形,我們想要它足夠靈活,能被這個行業的所有人都用。
- 是的。所羅門,讓我們談談這種競爭的變形,和對于你的長途旅行。我感覺Docker 是產品和供應商,人們扎根其中。我想這里有很多Docker迷。你如何投資? 在產品方面你如何回報社會契約,特別是當競爭加劇時?正如你證明自己,每個人都想要做些事,在這個大容器市場,競爭無處不在。你如何保持Docker 可能有的100 MPS 呢?
- 是的。
- 【杰森】你衡量 MPS 嗎?
- 我們確實衡量 MPS。我們的問題是,我們問誰?因為有很多不同的觀眾。實際上對比非常有趣,我想同樣的事情發生在很多行業。有一種自下而上,走向市場。首先你請到從業者參與,其后你請他們的老板參與進來。也許他們了解你的產品 只一次,他們組織中數十人、數百人 在使用它。
- 即使今天,在 Docker ?
- 是的。
- 我們使用它...
- 你用流氓應用程序嗎?
- 是的,我們大量使用。今天,作為公司,我們瞄準 企業,非常大的企業,這是我們的重點。我們也賣給小企業。我們可能處于類似的情況。你有數萬個客戶,但是大部分營業收入 來自于幾百個客戶。但是他們所有的人都和我們有關系,作為供應商,因為小組中某人,在一定的時候,說有新應用,很酷,Docker,我想要碰上,聽起來不錯,或者,我看到了網上關于它的討論。所以,我們把一切都歸功于那社區,在那個社區還有很多積極的氛圍,老實說,這很瘋狂,如果你曾經參加過 Docker碰頭會,我們剛舉行了Docker會議。
- 我們舉行Docker 會議。
- 【杰森】 那有約 5000 人,對嗎?
- 真是瘋狂。
- 【杰森】 在早期,你如何實現那?你學到了什么?你如何讓這大機器轉起來?
- 我們開始時很小,那時候,10個人,我們給幾個人看,一個一個地,然后,10個人都來到我們的辦公室,說著我們想了解更多。這是我生活中最有趣的三小時。我們只是在討論酷的東西,我們賦予 Docker 的,然后他們一周后回來,有了40個人,然后是100人,非常好,那是 Docker 存在的第一周。現在我們看到,這里有些特別的東西,這里形成了一個社區,他們說著,你,你創立的公司,你現在是看門人了,你要確保為我們組織東西,因為現在這也是我們的事。所以我們把這個差事看的非常認真,使得社區做任何它決定做的事,所以我們始終跟著那個社區,只是去除社區發展的障礙,一起做更多的事。因此,我們有專注于此的整個小組,使社區運轉。我們有所有這些很酷的程序,我們進行過120次碰頭會,在這個世界上,10萬人....
- 一年120次碰頭會。
- 不,120個地點,在全世界,每個都有,平均每兩個月一次碰頭會。
- 知道了。
- 然后 10 萬人,總的來說,至少一次,參加過 這些碰頭會之一。有一個隊長項目,精英類,能力控,最精明、最能說會道的Docker 用戶,我們可能提升他們,花錢請他們在活動上講話,他們變成了這個社區的明星。對我們來說,這是一項巨大的投資,但這些都是回饋社區。
- 【杰森】 這些隊長有多少人,只是好奇?
- 我想有20、30人,一個小數字。
- 【杰森】 這可能聽起來很多,對我們中一些人。那么多隊長。
- 哦,是的,對不起。是有很多隊長。
- 【杰森】 但你說你有 400 名員工。我的意思是,他們不是雇員,它是你大家庭的重要數量,是嗎?
- 對,沒錯。當你看到一個社區,當你看到有人對你們所做的超級興奮,放開你手頭在做的任何事,確保你為他們提供服務。在我們的例子中,開發者使用開放源碼工具。但看起來像有類似的東西在進行,我確定,我要說這是錯的,無論這工作是什么,在建筑工地工作的某個人,一些這樣的人,是這種工具的超級粉絲,他們去到各地,他們會把這消息告訴他們所有的朋友。我想這是消費類產品 過去如何增長的,我想現在,越來越多地看到最好的 B2B 產品 也是那種方式增長的。
- 讓那成為我們最后一個問題,因為我想省下幾分鐘提問,好了,但要與此相關,我想我已經知道Docker 的答案。讓我們看看 PlanGrid 和 LOB 的,特蕾西,今天,你的新顧客有多少比例 來自口碑,或品牌,或 所有這些你在整個行業構筑的偉大善意,今天它如何回饋你們?
- 我是說,我們覺得會用 Facebook 廣告之類的東西,但大部分我們的新客戶 來自于口碑,有機地增長,那很棒,但它無法控制,是吧?對我們它自然而來,我們不知道什么激發了它,但是我們知道,如果我們讓客戶開心,我們為他們打造偉大的產品,那持續發生,年復一年。
- 是的,這在Lob發生嗎?你的大部分客戶是從基層獲得的嗎?
- 是的,我們的基層用戶推薦 很大比例的新客戶....
- 你不必要自己發這些郵件了吧?今天,不再需要了吧?
- 不,我是說,我們實際發現,類似于所羅門說的,有趣的事情之一是,我們有這些人,在三個不同的開業四年的公司,這三家公司都使用了 Lob。
- 【杰森】這就是當你知道它能工作時。他們持續把你帶進來。
- 他們帶我們進來,每一次,是吧? 這很棒,因為每一次 我收到他們的郵件,很可能都來自不同的公司,像是,我要把你帶到這里。我大概會,我喜好和你聊聊,那些將要成為你的傳道人的人,他們愛你的產品,你想要他們無論他們去哪里,他們將發現方法來使用你,因為他們喜歡,是吧?這真的很重要,而且起了很大的作用,對于我們早期的一些客戶,去不同的公司,把我們帶到那里。然后,你也得到了推薦,比如,特別是你想要做什么,你想要打造口碑,我們發現這個在會議上 非常成功,其中我們已經有良好的公司基礎層面。所以對于我們來說,就像Finn-Tack在貸款領域,我們是大家伙。所以我們走出去,我們在LendIt,我們的客戶會把他們的朋友帶過來,到我們的攤位,這些客戶很棒。沒有什么東西像積極的推薦,來自于已經是客戶的,推薦給其他人,做同樣事的人。這是我們每年參加的部分原因,我們笑著坐在那里,我們主辦客戶美譽活動,最終,我們希望達到這一點,我們可以像Lob Con 那么做,把一大堆人弄到一起。
- 你可能已經準備好了,是吧?你可能準備好了。好,我們可以繼續。但我們來回答一些問題。誰對這個小組有問題?
- 【女】嘿,我有點好奇,你過去是什么樣子,一件你過去的經歷,你認為最大幫助了你的,當你開辦自己的公司時?
- 【男】杰森,你能重復一下問題嗎?
- 當然。問題是:什么經歷呢,我喜歡冗余,我擔心。我喜好朝九晚五的工作時間。一件經歷,在你開辦公司之前,實際上幫你起步的?
- PlanGrid的五個共同創始人之中的兩個 以前做建筑,其他三個人做軟件。我們的能力可以匯聚資源和人們,一起做點什么。在一起工作的能力確實幫助我們 在初創公司一起工作。感覺像是媒體變化了。對我來說,不是混凝土和磚塊,是人和編碼,和更多的人。
- 【杰森】你認為你可以橫插到這個行業,如果沒有行業專長?我的意思是,我相信你們做的很好,你在行業專長方面學到了什么?
- 我認為這是可能的,你只要快速成為專家,一定程度上,你必須補償它。
- 我可以稍微補充一點評論。郵件方面我沒有任何行業專長。我認為大部分人沒有郵件方面的行業專長。
- 你現在是個專家。
- 我現在是個專家,我學到了一些東西。但對我來說,過去的經歷,當我離開大學,我去了微軟,這就像世界上最后的一個地方,你期望發送郵件,讓它有效。我在那里工作的項目之一,由于多種不同的隱私原因,不允許我們發送郵件,我們不能通過渠道做那些,由于其它一兩個原因,我唯一的選擇或者是打電話給大家,當時似乎不太可行,或發給人們這些漂亮的小套件。事實證明表現最好的是郵件。我最終花費了三個月,花費了數十萬美元,很大的預算,工作于此,意識到 這是人們實際在做的什么事,像微軟這樣的公司每天都在做,它有效,但這真的很難,它很古老。有人建議我們自動化,花費數萬美元實施,得到一個像FTP 文件夾,我們把excel 文件放在里面。這看起來有點荒謬,但對于我們如何開始在 Lob 工作,這是部分激勵。
- 【杰森】 奧,請講。
- 【男】你對大公司的看法是?它們可以提供有競爭力的服務或產品,可以利用他們的業務專長?像亞馬遜的人們,現在?
- 是的,你如何應對 什么都能做的大公司?你如何應對那種情況?
- 我想可能有一個通用的答案,對所有公司都正確,然后有一個,對于每個初創公司,可能有一些行業特定的答案。我個人想,對所有初創公司都正確的,是你有專注,你有速度,我以前從沒有在一家大公司工作過,所以我不大欣賞我們有的這種優勢,作為一家小公司。但是現在我們增長了一點點,我已經開始說出當你增長時發生了什么。因此我們的目標真的是利用我們小規模的優勢,當我們小時,比我們積累麻煩,我們增長更快。
當你是一家大公司,你有成功的業務,每個人都在那里工作,在那里工作大部分人,在公司獲得成功時 并不在那里工作。所以早就忘了,公司首先是如何獲得成功的。他們在管理已有的現金奶牛,所以那是完全不同的人們,大致這樣,可能除了最頂層。你有幾個副總裁是原先的人馬,他們過去做過,然后在管理什么。但通常,在通常的大公司,這些人并不團結為一個小組,使得公司面對外在威脅時能成功。他們通常專注于自己的職業生涯。他們會得到晉升嗎?他們會在下面招聘更多人嗎?這些人是面向內部的,而不是面向外部的。
大部分大公司都像那樣,這是一種優勢,因為他們不尋找威脅。另一個優勢是專注。大公司往往在做很多東西,當你和有1萬人的公司競爭,你只有10個人,這可能看起來很嚇人,但那家大公司的特定部分,實際和你競爭的小組,可能也只有10個人,他們可能資金不足,他們可能在大老板的錯誤陣營,他們不在乎他們的產品。隨著時間的推移,當你開始競爭時,你會發現哪些是嚴重的威脅,哪些是基本上可以忽略的。
- 【杰森】很難從外面區分出來。
- 很難說,但當你開始成為專家,與客戶交談,這非常容易。客戶會說,我在考慮你,這兩三件事,有些名字會出現很多,他們中一些人是其它初創公司,他們中一些是其它大公司,然后你縮小你的焦點,你勾畫出,是什么使得那家大公司比其他家聰明呢?基本上你可以分解問題。
- 【杰森】請講。
- 【男】你認為讓客戶給其他客戶引薦你的產品的最大因素是什么?
- 這是一個神奇的問題。你認為創建口碑的最大因素是什么?他們有其他客戶把你推薦出來。你可以指出什么,具體來說?
- 【特蕾西】簡短的答案是好的產品。能節省客戶時間的東西。在一天結束時,這就是我們所關心的一切,我們有這個珍貴的東西,我們不會得到更多,因為PlanGrid 絕對節省我們用戶的時間,這就是為什么他們告訴別人。
- 讓我來這里,讓我問你另一個問題。你有離開客戶的偉大故事。三個前客戶,那是一個偉大的故事,但在B2B中,在三個星期內那很難發生,是吧?這花了多長時間,獲得這三個客戶,從他們第一次偉大體驗?
- 是的,我意識到的第一件事是,客戶不會突然間開始把它們交給你,他們想建立一種關系,相信你。那發生的唯一原因,是因為第一年,它從這個特定的個人,開始時很小很小,每月幾千美元的客戶,發展成為每月5萬、6萬美元的客戶,很大、很大,在很短的時間內。我們做了很多事,我們非常透明,我們不能在這個時間框架內做完這個,這是我們能做的。我有個手機號碼,當事情出錯時,我們會經常發短信,對我們而言,我想他來并推薦我們的最大原因是因為我們處理事情的方式,當事情沒有按預期發展時。
每個人都希望項目順利完成,按時推出,現實不總是那樣發生。有時候有些因素你無法控制。但我想我們的處理方式,當事情沒有如期進行,是信心上的巨大投票支持,這是一個我們信任的公司,我們在看人們攀爬。我記得有一個例子,接近圣誕節,給重要客戶的交付沒有做到。我們出去,開車送過去,客戶在大街上等。
這沒什么大不了的,我們去做了,他非常欣賞我們,這是一件小事,他做的是個很小的活動,但他的故事是這樣的,他粘著,當他聯系一家新公司時,我和這些人合作的原因,因為他為我們做了一切,當事情不順利時,他們還是走上來,做正確的事情。這就是為什么他們今天愛我們的原因。我想這從一個好的產品開始,如果你的產品不好,不管你為客戶做什么,他可能還是不會接受你,因為那會讓他的工作處在風險上。
- 【杰森】總結一下?好吧,我們謝謝小組,這非常棒。謝謝大家。(觀眾鼓掌)
- Zero to One 從0到1 | Tony翻譯版
- Ch1: The Challenge of the Future
- Ch2: Party like it’s 1999
- Ch3: All happy companies are different
- Ch4: The ideology of competition
- Ch6: You are not a lottery ticket
- Ch7: Follow the money
- Ch8: Secrets
- Ch9: Foundations
- Ch10: The Mechanics of Mafia
- Ch11: 如果你把產品做好,顧客們會來嗎?
- Ch12: 人與機器
- Ch13: 展望綠色科技
- Ch14: 創始人的潘多拉魔盒
- YC 創業課 2012 中文筆記
- Ron Conway at Startup School 2012
- Travis Kalanick at Startup School 2012
- Tom Preston Werner at Startup School 2012
- Patrick Collison at Startup School 2012
- Mark Zuckerberg at Startup School 2012
- Joel Spolksy at Startup School 2012
- Jessica Livingston at Startup School 2012
- Hiroshi Mikitani at Startup School 2012
- David Rusenko at Startup School 2012
- Ben Silbermann at Startup School 2012
- 斯坦福 CS183b YC 創業課文字版
- 關于 Y Combinator
- 【創業百道節選】如何正確的閱讀創業雞湯
- YC 創業第一課:你真的愿意創業嗎
- YC 創業第二課:團隊與執行
- YC 創業第三課:與直覺對抗
- YC 創業第四課:如何積累初期用戶
- YC 創業第五課:失敗者才談競爭
- YC 創業第六課:沒有留存率不要談推廣
- YC 創業第七課:與你的用戶談戀愛
- YC 創業第八課:創業要學會吃力不討好
- YC 創業第九課:投資是極端的游戲
- YC 創業第十課:企業文化決定命運
- YC 創業第11課:企業文化需培育
- YC 創業第12課:來開發企業級產品吧
- YC 創業第13課,創業者的條件
- YC 創業第14課:像個編輯一樣去管理
- YC 創業第15課:換位思考
- YC 創業第16課:如何做用戶調研
- YC 創業第17課:Jawbone 不是硬件公司
- YC 創業第18課:劃清個人與公司的界限
- YC 創業第19課(上):銷售如漏斗
- YC 創業第19課(下):與投資人的兩分鐘
- YC 創業第20課:不再打磨產品
- YC 創業課 2013 中文筆記
- Balaji Srinivasan at Startup School 2013
- Chase Adam at Startup School 2013
- Chris Dixon at Startup School 2013
- Dan Siroker at Startup School 2013
- Diane Greene at Startup School 2013
- Jack Dorsey at Startup School 2013
- Mark Zuckerberg at Startup School 2013
- Nate Blecharczyk at Startup School 2013
- Office Hours at Startup School 2013 with Paul Graham and Sam Altman
- Phil Libin at Startup School 2013
- Ron Conway at Startup School 2013
- 斯坦福 CS183c 閃電式擴張中文筆記
- 1: 家庭階段
- 2: Sam Altman
- 3: Michael Dearing
- 4: The hunt of ThunderLizards 尋找閃電蜥蜴
- 5: Tribe
- 6: Code for America
- 7: Minted
- 8: Google
- 9: Village
- 10: SurveyMonkey
- 11: Stripe
- 12: Nextdoor
- 13: YouTube
- 14: Theranos
- 15: VMware
- 16: Netflix
- 17: Yahoo
- 18: Airbnb
- 19: LinkedIn
- YC 創業課 SV 2014 中文筆記
- Andrew Mason at Startup School SV 2014
- Ron Conway at Startup School SV 2014
- Danae Ringelmann at Startup School SV 2014
- Emmett Shear at Startup School SV 2014
- Eric Migicovsky at Startup School SV 2014
- Hosain Rahman at Startup School SV 2014
- Jessica Livingston Introduces Startup School SV 2014
- Jim Goetz and Jan Koum at Startup School SV 2014
- Kevin Systrom at Startup School SV 2014
- Michelle Zatlyn and Matthew Prince at Startup School SV 2014
- Office Hours with Kevin & Qasar at Startup School SV 2014
- Reid Hoffman at Startup School SV 2014
- YC 創業課 NY 2014 中文筆記
- Apoorva Mehta at Startup School NY 2014
- Chase Adam at Startup School NY 2014
- Closing Remarks at Startup School NY 2014
- David Lee at Startup School NY 2014
- Fred Wilson Interview at Startup School NY 2014
- Introduction at Startup School NY 2014
- Kathryn Minshew at Startup School NY 2014
- Office Hours at Startup School NY 2014
- Shana Fisher at Startup School NY 2014
- Zach Sims at Startup School NY 2014
- YC 創業課 EU 2014 中文筆記
- Adora Cheung
- Alfred Lin with Justin Kan
- Hiroki Takeuchi
- Ian Hogarth
- Introduction by Kirsty Nathoo
- Office Hours with Kevin & Qasar
- Patrick Collison
- Paul Buchheit
- Urska Srsen
- Y Combinator Partners Q&A
- YC 創業課 2016 中文筆記
- Ben Silbermann at Startup School SV 2016
- Chad Rigetti at Startup School SV 2016
- MARC Andreessen at Startup School SV 2016
- Office Hours with Kevin Hale and Qasar Younis at Startup School SV 2016
- Ooshma Garg at Startup School SV 2016
- Pitch Practice with Paul Buchheit and Sam Altman at Startup School SV 2016
- Q&A with YC Partners at Startup School SV 2016
- Reham Fagiri and Kalam Dennis at Startup School SV 2016
- Reid Hoffman at Startup School SV 2016
- 斯坦福 CS183f YC 創業課 2017 中文筆記
- How and Why to Start A Startup
- Startup Mechanics
- How to Get Ideas and How to Measure
- How to Build a Product I
- How to Build a Product II
- How to Build a Product III
- How to Build a Product IV
- How to Invent the Future I
- How to Invent the Future II
- How to Find Product Market Fit
- How to Think About PR
- Diversity & Inclusion at Early Stage Startups
- How to Build and Manage Teams
- How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term
- YC 創業課 2018 中文筆記
- Sam Altman - 如何成功創業
- Carolynn Levy、Jon Levy 和 Jason Kwon - 初創企業法律機制
- 與 Paul Graham 的對話 - 由 Geoff Ralston 主持
- Michael Seibel - 構建產品
- David Rusenko - 如何找到適合產品市場的產品
- Suhail Doshi - 如何測量產品
- Gustaf Alstromer - 如何獲得用戶和發展
- Garry Tan - 初創企業設計第 2 部分
- Kat Manalac 和 Craig Cannon - 用于增長的公關+內容
- Tyler Bosmeny - 如何銷售
- Ammon Bartram 和 Harj Taggar - 組建工程團隊
- Dalton Caldwell - 如何在 Y Combinator 上申請和成功
- Patrick Collison - 運營你的創業公司
- Geoff Ralston - 籌款基礎
- Kirsty Nathoo - 了解保險箱和定價股票輪
- Aaron Harris - 如何與投資者會面并籌集資金
- Paul Buchheit 的 1000 億美元之路
- PMF 后:人員、客戶、銷售
- 與 Oshma Garg 的對話 - 由 Adora Cheung 主持
- 與 Aileen Lee 的對話 - 由 Geoff Ralston 主持
- Garry Tan - 初創企業設計第 1 部分
- 與 Elizabeth Iorns 的對話 - 生物技術創始人的建議
- 與 Eric Migicovsky 的硬技術對話
- 與 Elad Gil 的對話
- 與 Werner Vogels 的對話
- YC 創業課 2019 中文筆記
- Kevin Hale - 如何評估創業思路:第一部分
- Eric Migicovsky - 如何與用戶交談
- Ali Rowghani - 如何領導
- Kevin Hale 和 Adora Cheung - 數字初創學校 2019
- Geoff Ralston - 拆分建議
- Michael Seibel - 如何計劃 MVP
- Adora Cheung - 如何設定關鍵績效指標和目標
- Ilya Volodarsky - 初創企業分析
- Anu Hariharan - 九種商業模式和投資者想要的指標
- Anu Hariharan 和 Adora Cheung - 投資者如何衡量創業公司 Q&A
- Kat Manalac - 如何啟動(續集)
- Gustaf Alstromer - 新興企業的成長
- Kirsty Nathoo - 創業財務陷阱以及如何避免它們
- Kevin Hale - 如何一起工作
- Tim Brady - 構建文化
- Dalton Caldwell - 關于樞軸的一切
- Kevin Hale - 如何提高轉化率
- Kevin Hale - 創業定價 101
- Adora Cheung - 如何安排時間
- Kevin Hale - 如何評估創業思路 2
- Carolynn Levy - 現代創業融資
- Jared Friedman - 硬技術和生物技術創始人的建議