# How to Build a Product III # 　How to Build a Product III - 大家下午好。我們今天要做 B2B 產品講座。我們有一個小組，杰森·萊姆金來主持，非常感謝！ 我們有來自Docker公司的所羅門先生；來自PlanGrid公司的特蕾西，來自Lob公司的哈利先生。非常感謝你們能來。 - 【杰森】這是一個偉大的講座。每個人都看到過以前的在線講座，如果沒有的話，請舉手。好，100%，他們很棒。我看過Aaron Leavey，我們請過Dustin Moskovitz，和Stuart Butterfield，和其他人，我的想法會特別有趣，因為我們有B2B 公司令人驚異的三位創始人在這里，特別是在鉆研打造偉大的產品和營業收入的交集，因為我們都想要成為產品夢想家。當然了，我也是。但是如果你賣不掉它，它是一個 B2B 產品，最終它所有的意義是什么？ 我要挖掘一兩個故事，都是在初期階段，和稍晚一點，來幫助你們大家，可能或只是猜想如何從你的夢想賺錢，因為故事總是和想象的不同。我給每個小組成員10 秒，讓他們深挖一點關于他們的公司。所羅門先生，來自Docker公司，我不知道這里有誰了解Docker公司，但是我猜大多數在線的30萬人將會看到它，他會給你們更多的上下文，Docker 創建于2010年，那時不是Docker，它當時叫作什么？ - 【所羅門】 Dot Cloud（".云"）。 - Dot Cloud（".云"）有個故事，籌集了約 2 億美元。Docker是一塊基礎結構，當今每個人都基于它編造軟件。我們會講到那，但進入這個旅程用了七年，進入，可能是70 年的旅程，或 14 年的旅程。特蕾西，在 PlanGrid，可能處在搖滾明星之中。PlanGrid 成立稍晚一點，在 2011年嗎？ - 【特蕾西】2011 年. - 知道了。他們籌集了6000萬美元？ - 【特蕾西】差不多吧。 - 好，金錢不是一切，但它確實能幫忙。PlanGrid 超級酷，對建筑管理實現了自動化，可能攪動了一個令人震驚的大產業，令人震驚的大部分的軟件，你將了解更多這些故事，我想要了解更多。然后哈利創建了 Lob公司，它把郵件變成一個 API，很有趣，籌集了1000 萬美元。他后來在追補中又籌集到 1 億 9000 萬美元，和 5000 萬美元，在非常強勁的開始之前。在 2013 年成立？ - 是的。那是什么？ - 那么你們四年了，是吧？所以它現在變的又好又火熱。就在同時，我想象。我要深挖，但那些是引子，請給我多一點公司介紹，如員工數目，你現在面對的最新挑戰是什么，或公司的任何其它快速花絮。 - 【所羅門】當然，目前我們Docker 公司有 350名員工。我們實際上在 2008 年開始。 - 2008 年. - 是的，我們在法國自力更生創建，然后做不下去了，所以我們搬到這里，搬到 Yc，大大幫助了我們。無論怎樣，九年了。 - 杰森】你在 YC重新創建公司嗎，或你不依靠最初那幾年？ - 這取決于你問誰，但是，我們依靠它。這是同一家公司，我們正在試圖解決同樣的問題。350 名員工，成長很多，非常令人興奮。對我們來說，去年最大的挑戰 是去證明我們可以創建一家公司，一家可行的、高增長的公司，這種興奮的頂層東西就是，在很大程度上，免費和開源，就在去年，我們證明了這種模式，今年，挑戰是發展它，比我們的競爭對手更快地發展它，他們現在搞明白了這種模式已獲證實。所以這有一場競爭大戰，在非常賺錢的空間。那是今年的挑戰。 - 【杰森】 好的。 - 我們共有一個麥克風。 - 【特蕾西·楊】嗨，大家好，我是特蕾西·楊。我是PlanGrid 聯合創始人之一，兼首席執行官。大家都說，PlanGrid 打造美好、簡單、有效的軟件，為建筑業。我們從 Y Combinator 2012年冬季那批浮出來，從那時開始，我們已經從五個共同創始人 發展到310 人，這不是簡單吹噓，這意味著我們要付的工資表很高。但我們幫助建立了超過 50萬個建設項目，從最小的廚房改造，到世界上最大的項目。我們在所有的平臺上都工作。蘋果公司命名我們為2016年前10名企業應用程序之一，這非常棒。現在我們還是世界上最大的數字藍圖儲存庫，在我們的云儲存有超過 5000 萬張藍圖，并在持續增長。 - 【哈利·張】謝謝 我坐在這里，我們有員工 40 人，我希望我能有 150人。一點關于 Lob公司的，我是創始人之一。我是哈利·張。在 2013 年創辦了公司，我們做的是構建工具，以方便開發人員能夠控制離線世界。我們實際上是解決物理組件和行業，你們中許多人認為這是消亡的行業，但事實上恰恰相反，處理信件、明信片和其他類型的郵件，真的打造了頂尖的一層技術，便于公司容易做到這一點。所以希望你們很多人已經收到 來自 Lob公司的郵件，尤其是在這一區域，在海灣區。我們為公司提供服務，我們試圖使這轉變，轉變為賣給中間市場，和其他初創企業，賣給財富 500強，所以我們今天面臨的很多挑戰，真的是我們如何進入企業，利用過去是 單一工具，并把它轉變為 為更大的、完整的解決方案，對于較大的公司。 - 【杰森】 好。請拿著話筒，因為我想問整個小組 一個其它問題。我很想談最小的暢銷產品的概念，不是一個可行的產品，比如，真正賺錢需要什么。哈利，告訴我 Lob公司發生了什么。不算你那批的其他公司，或你從《黑客新聞》看到的客戶。你如何獲得那些第一批無派別的客戶？又是什么讓產品暢銷呢？ - 當然，我覺得一個共同的事情，人們很容易養成思維習慣，客戶來找你是因為 你有很好的產品，有很好的解決方案。那也有用，可能在開始時，對于較小的公司，但當你追你的第一個真實客戶，我們第一個真實客戶是奧斯卡保險公司，它在紐約，我們聯系上他們的方式是冷郵件/群發廣告郵件，我們發了數千封，數千封郵件。 我親自寫的，像每個個人，我收到了CEO 的響應，我認為關鍵事情之一是 真正了解為什么有個公司會和你說話，你能為他們解決什么問題，和此相反的是，人們常常說，這里是我的產品所做的，這些是我有的功能。你想要很針對 那信息是什么。人們出人意料的開放，對于回應你的電子郵件，只要它是相關的。對我們來說，我們恰好碰上了奧斯卡公司的麻煩，那是他們有一個郵件供應商，他們知道有個稱為 HIPAA的法規，它是你實際如何管理和控制私人健康信息的。我們意識到這是我們的機會，他們正在尋找新的供應商。 他們不信任他們現有的供應商遵守 HIPAA，不信任它們安全，我們能夠說出我們過去已經做過的一個小客戶，那是我們如何進入會談的。我們大約花了兩三個月做好了這個生意，但是你真正需要的是確定大公司還沒有想象清楚的核心麻煩，即使你的解決方案并不是最好的，它就擺在那兒，它應該有一個 客戶樂意買的要點。我們從有個用途案例開始，對好處非常、非常簡單的解釋。今天我們發送大概50種不同的郵件，支票，明信片，幾乎每一樣東西。但關鍵是要選擇一個小用途案例，他們對此有真正麻煩的，你將會來解決。這就是我們為奧斯卡公司所做的，這很有趣，直到今天，他們依然是我們的大客戶之一，這全部來自于給他們的CEO的一封三句話的電子郵件。 - 【杰森】你還記得 郵件的標題是什么嗎？ - 大概是這樣，我們可以幫助你的郵件問題。 - 【杰森】 我們可以幫助你的郵件問題，它發揮了作用，嗯？ - 它確實發揮了作用。我們現在學會了很多；這可能是我今天所做的。但當時，我們知道，醫療保健發送很多郵件，我們也發，我們也發，你收到郵件，每天人群中發出很好的笑聲。但是真的，核心內容 在前兩行，它像這樣，我們知道公司發送安全聲音郵件時有問題。據此我們已經建立了一個技術解決方案，你是否有 15 分鐘時間我們談談這件事？核心內容就是這么多，但關鍵是要直奔要點。你要解決什么，問題是什么？要求多一點點時間。我從來沒有和這個CEO說過話，但他把我拉到了供應鏈上。他最終找到了正確的人。 - 特蕾西，我不是專家，你在與大的、傳統的、多年的適用產品競爭，在某些方面，是嗎？我理解錯了嗎？是什么讓你暢銷呢？是什么讓你起步的？美好的軟件很好，我們都想打造。什么使它暢銷？ - 【特蕾西】當然，我們的前 10 個用戶，我是一名建筑工程師，所以前 10 個用戶絕對是 我們在這個領域一起工作的人們。很容易讓我們的朋友試用我們的軟件，但非常困難讓我們的朋友 開始為它付錢。所以，構建他們想要的東西，它為他們的日常工作增加了不可否認的價值，這就是他們開始付錢給我們的時刻。 - 【杰森】 你不付費朋友的反饋 有用嗎？沒有幫助嗎？不樂意幫助嗎？ - 我們第一批試用小組，包括我們在這個領域合作的大部分人，大約是 30 人，其中的29人在試用期一結束，就立刻開始給我們付款。 - 他們付款了？-嗯。 - 【杰森】 明白了，好吧。相比外部客戶，他們是大批評家嗎？有時很難弄清楚如何利用 朋友作為早期的客戶。 - 是啊。你真的在測試我的記憶。不，在這一點上，在 2011 年，2012年，我要這為我們做的更多。你能構建 X-Y-Z 三維圖嗎？ - 知道了。很明顯產品當時功能缺乏，是嗎？那 10 倍更好的那個是什么？ - 藍圖，在核心上，PlanGrid取代了物理藍圖，折疊的圖紙，我們不再有這種圖紙了。在這個小組，你們可能 以前從沒有買過折疊圖紙。但我們用Waze，我們使用蘋果地圖，我們使用谷歌地圖，對于藍圖，這是相同的類比，這些巨大的 非常致密的紙片，與信息，它們不能快速呈現，在PDF查看器。所以，它超級快。 - 那么一條線是什么.... 使你的產品可賣的技巧是什么？是呈現嗎， - 真高興。 - 快 100 倍？ - 我希望你會問我 口號是什么。 - 什么是你的口號？ - 我要拿走我可以得到的。 - 我們的口號，來自于我的共同創始人肯尼。我們的口號是 PlanGrid 消除沒用的廢物，除非營銷/施工方式現在改變了。所以我們是建筑行業的生產力軟件。 - 明白了，好。我們會更深地挖一下。 - 【杰森】年輕人，哪部分，在哪里我們要回答這個問題？我們開始托管應用程序，為別人。早期的歷史是什么？告訴我們什么沒發揮作用，或至少什么不能擴展，還有什么發揮作用。 - 當然。 - 關于可賣出的產品。 - 這里的背景是，九年時間 我們剛開始時公司稱為".云"，現在我們是一家不同的公司稱為Docker，但有一個共同的主線，它是同一家公司，它是同一個團隊，具有同樣的使命，但是我們改變了如何去做的方式。在第一階段是".云"，讓我從共同的主線是什么開始。共同的主線是，我們幫助開發人員更有效率。我們給他們工具創建應用程序，因而我們幫助那些開發人員背后的企業，創建軟件來解決他們的業務問題。我們在這一趨勢上沖浪，很多人創造軟件，以做更多的事情。 所以第一階段，我們做托管應用程序。我們說，你只是寫代碼，將其上載到我們，我們會照顧一切。我們會為你運行它，我們會為你管理它，全包。然后，現在作為Docker，我們不做托管。我們提供工具，你自己使用工具，然后最終你管理/托管應用程序，作為一個公司，你需要各方面的幫助來分銷你的軟件，在很大規模上。所以在第一階段我們很小，我們背后沒有任何形式的炒作。我們只試圖說服開發人員使用我們的東西。老實說，我們用過我們自己的社區。我們是程序員，我們寫軟件。我們知道很多其他程序員，我們招徠他們所有人 使用我們的東西。我們免費給他們，通過個別程序員，最終我們鉆到 程序員背后的公司。所以我想對我們來說，區別是，它是一個兩步過程。我們的用戶和我們的大游說家 并不是為產品花錢的人。所以這意味著我們必須免費贈送很多東西，甚至在我們和實際買家第一次對話之前。 - 是的。 - 是的。 - 你如何生存下來，在早期階段，它甚至不是同一種產品，和今天的相比，很遠，是嗎？你如何生存下來的呢 ？你在種子階段籌集 5000 萬美元嗎？你是怎么做到的？生存是一段艱苦歲月？ - 當你是一個很小的團隊，你只有有限的時間窗口 可以存活，不是很多時間。 - 【杰森】 通常情況下 延續超過24 個月很艱難，是不是？ - 是那樣。所以我們在 2010 年加入 Y Combinator （一眾籌公司），在2010 年底進行第一次小一輪的籌資，在六個月內。我們只是一步一步地走。那里沒什么特別獨特的事情。 - 【杰森】 你們創建后約 24 個月 加入YC ？ - 是的，所以第一部分 真的很難，那是自力更生的初創。我們做過咨詢。 - 咨詢是黑客行為。 - 這過去是黑客行為。不論什么我們必須去做，我們要付賬單。那真的很難，我的建議是，咨詢和產品構建，它們很有用，但你必須盡快跳出來，因為咨詢花費了你所有的時間。你從不會起飛，作為一個產品公司，做咨詢有太多的分心，所以最后我們只能拼命一搏，我們爬上了Y Combinator 眾籌公司。 - 明白了，最后一個問題，然后我們繼續前進到下一個主題。Docker經歷了 兩個半演變到現有業務模式，對嗎？你曾經做開源工作，是嗎？那里的秘密是什么，學到了什么？因為我們認為開源很難賺錢。 - 是的，老實說，我不知道 我這里的見解有多有用，因為真的，小秘密就是幸運。你知道，我們現在的處境是我們開發的開放源碼技術，Docker，極受歡迎。我們處在正確的地方，正確的時間，天時地利。圍繞著我們幫助開始的容器/載體，有整個趨勢，現在對它的需求，很難形容。所以你開始有一堆完全不同的麻煩，一旦你處于這種狀況。所以我們在2013 年，在那一刻之前的問題，當我們推出開放源碼Docker，其后，是世界分裂。現在更是，我們如何交付這令人難以置信的需求，足夠快，在競爭對手做之前。所以在這種情況下不是推銷/推出營銷，問題是太多的關注營銷/進向營銷，這看起來像好事，但它實際上 ... - 【杰森】 它是噪音。 - 它是噪音，你掉到地上一大堆，你的競爭對手撿了起來。 - 是的。 - 特蕾西，讓我們回到你的有趣故事。你聯系了你30個朋友，建筑行業，29個人成為了你的客戶。當你發展時，你對客戶反饋做什么？這有多重要？你聆聽多少？其中有多少是噪音？你讓多少指引你的路線圖？你學到了什么？ - 【特蕾西】我不知道 不聽你的客戶反饋你如何構建產品。我們當然非常嚴肅地對待。我們已經記錄和分類每一個反饋，我們的客戶給我們的，從 2011 年以來。它非常容易，我們已經做了這一進程，你來到 PlanGrid.com，可能這樣，我想給你反饋，然后我們的支持團隊，會接受它，他們將它轉給產品團隊。我們會每個季度看它，它幫助我們優先化。這里的大任務，它確保我們優先化正確的東西，因為我們的用戶有時會問我們，PlanGrid 能為我做早餐和晚餐嗎？ 當大的總承包商，較小的分包商和業主，問相同的按鈕，告訴我們如果你有這個東西，它將會節省我很多時間。小組中有足夠多的行業經驗，比如 當很多客戶要同樣的東西，也許這是要打造的正確的東西。雖然跟蹤顯然很重要，但我們通常這樣看像這樣的問題，這個做起來有多難？我們有多少資源可以投入其中？而不是，多少價值和影響 它將帶給我們的用戶？如果像是，少量的努力，帶有高的影響，我們要優先做它，是吧？這真正幫助引導我們的產品路線圖。 - 【杰森】 你是否有過某個大客戶，在路線圖把你拖向和小客戶相反的方向？ - 是的。大客戶他們想要 像對待王子和公主一樣，他們掌控著我們全部業務。但他們非常支持我們。那很好，沒有任何一個單一客戶 占有我們營業收入的那么大比例。所以他們只是想確保 我們認真傾聽他們，我們展示給他們 PlanGrid 的未來是什么樣子，，我們在不斷提高。因為他們不僅在今天購買 PlanGrid，而且他們從現在起的六個月后還在購買 PlanGrid。它是一種承諾，它是一種關系。 - 這是長期的承諾。 - 【杰森】 是，你共有多少客戶，在 PlanGrid ? - 數萬名。 - 數萬名。但營收分布可能是 幾個大訂單，來自你最大的客戶，是吧？即使是營收的一兩個百分點，也許 在早期的日子里，當他們要求你打造 你路線圖上的某種東西，這就在那里，因為這是我們都面臨的問題，你做嗎？你知道，B2C 家伙總是說不，對嗎？但是當你大客戶想要你打造 2019年功能，你會給他們做嗎？ - 再一次，如果有整噸的大客戶 要求我們同一件事，很容易確定我們會優先來做。但我們從沒有為單一客戶制造出某個功能。那沒有意義。我們為建筑業做軟件，不是 X-Y-Z 那么簡單。 - 明白了，好。 - 【杰森】哈利，Lob，不同大小的客戶 是否有區別？ - 【哈利】絕對大區別。 - 在產品上？他們想要什么？ - 我們的大客戶和小客戶的區別。我們花了很多的時間專注于大客戶。你早些時候提到的一件事，我們的大客戶影響我們的路線圖嗎？他們當然影響。盡管如此，我認為它在會談中也是透明的，從第一筆交易開始，比如我們在打造什么？不只賣一個特定的功能，不只一個特定的產品，它是一個路線圖。這就像你投資在 Lob公司，你將在其上打造一定的基礎設施，我們需要談談路線圖，當大客戶 在采購，他們看我們在做什么，從現在開始六個月，試著去了解那是什么。 對我們來說，這是尋找一種平衡，在我們要的客戶類型之間，更多地聆聽那些客戶，他們更具戰略性。所以對我們來說，我們賣非常普遍的東西，郵件有許多形狀、格式、大小，實際上有無窮無盡的做法組合，如果我們滿足每個單一的要求，我們將最終向百萬個方向走，所有時間。所以對我們來說，我們非常有策略地專注于 可操作的郵件，專注于客戶兼容的、需要發送的郵件，而不是營銷郵件。這并不是說我們不做大量的營銷郵件，我們還在做。但當我們想到路線圖的談話，它像在 A 或 B 中間權衡一樣，我們總是要看看客戶，第一、我們和他有關系，第二、這個方向我們想讓公司那么走嗎，要開始那樣嗎，我們會那樣優先化嗎？有時這意味著對客戶說不，很多時候我們發現他們對那反應沒事，只要你對你想做什么是透明的。 - 【杰森】 是。所羅門，你說開始的時候，你們兩年來是五位共同創始人，是嗎？大致是吧？ - 【所羅門】不。 - 我是否錯了？ - 不，我想，我聽到了 五位共同創始人... - 呃，是特蕾西？ - 是的。 - 【杰森】 我們一會將進入股權分配。 - 好吧。 - 在 51 分鐘。直到我學會如何.... 任何相關的問題。我想問大部分小組成員，當你擴展時，讓我們來談談，因為這總是很好的學習機會，雇錯了員工，是嗎？所以當你走出你的核心團隊，是否有一個核心功能區域，或副總裁，或某人，你認為搞錯了，在早期？你可以從中學到什么嗎？你所犯的最大的招聘錯誤是什么？ - 我不知道最大的，但我們犯了很多。 - 最深層的？ - 我們做了很多，我想每個人都會，我不知道誰不曾犯過。 - 【杰森】每個人都會犯，但我們可以從這學習，所以，... - 是的,我們可以。 - 【杰森】下一代犯這種錯誤 更少次數。 - 是的，我的意思是，最大的挑戰是，一旦你發展為成熟的公司，然后你在舒適區域之外發展，如果你是一個技術人員，如果你在技術或產品方面，那么你必須雇人，商務人士。如果你在商務方面，你必須雇用 更多的技術和產品經理，在某種程度上它是你不知道的事情。你不知道你不知道的事情。我記的，作為工程師，雇用工程師以外的人對我特別困難，因為我知道我需要幫助，但我沒有訣竅來區分 我需要的不同類型的非工程師。那說起來真的很傻，但對我來說，嗯，營銷只是營銷和銷售，這就像不編碼的東西。而且，我從法國搬到美國，美國人特別擅長推銷自己。 - 我從歐洲創始人很多次聽說那些。我經常聽到。 - 你來到這里，你見到 10 個人，你覺得這些人都是搖滾明星。 - 我曾在 PlanGrid 和Box 工作。你想要立刻雇用他們。 - 你雇了他們，然后你意識到，好吧，還有更多，最大的麻煩是 當你雇了錯的人，心態是，哦，這是一個很差的人。他們很差，但我的公司是好的，現在我雇用了差的人。但實際上發生的是，每個人都在浪費他們的時間。它不是人們的正確組合，你會在六個月后發現。那將是一個大討厭。我真的不知道我是否學會了什么，如何避免它，但我們每次犯錯誤，我們嘗試投入大量時間 退回來，發現為什么、是什么我們做錯了，以便我們不犯同樣的錯誤兩次。 - 【杰森】這是良好的見解。這不是員工的錯，是你的錯，不是嗎？ - 是的，完全是，這完全正確。我的感覺是，這是開始時最難的事，但如果你找到，一旦你有了核心小組的人們，比如五個關鍵人物，在你不大了解和 掌握的領域，你和那些人建立了信任關系，然后那變的更容易些，因為你相信他們 會雇更多的人。真的很糟糕的情況是，如果你沒有在早期梳理出那些人，比如你雇了人，你覺得這是差的員工，但你沒有立刻就處理它，你允許它潰爛，然后，你知道之前，你在成長，那人聘請了 20 多人，而你現在麻煩大了，因為現在你必須處理不般配，潛在地，對付20個人。所以我唯一的忠告是，你會犯錯誤，只是盡早處理它們，傾聽你的直覺。如果你的直覺說，也許這是錯誤的事情，然后，相信你自己，即使它不是你的專長領域。我的意思是，我可能是在這里重復常識。 - 好吧，我們都犯同樣的錯誤。特蕾西，我也想聽聽你的故事，但讓我翻過來，你有五個共同創始人，是吧？所以你可能有很多，你覺得你至少管理兩個基層，在早期，至少理論上是這樣，是吧？你早期做的招聘人員之一是什么，特別有影響力的？創造大不同的，幫助提高業務的？ - 我們的第一個員工， - 第一個員工，那是誰？ - 只是因為.... 有一個科里 · 洛倫茲。在早期那里什么都沒有，你必須從零開始做出什么來。能拉到團隊的人越多，來幫助實現我們作為一家公司的使命，那特別重要，我會說同樣的 對第二位員工，第三位員工，第300位員工。 - 是的。 - 【杰森】 有特定的功能區域嗎？或有為你改變什么的某個人嗎？ - 他們都很棒。（笑） - 我們請他們來，是因為我們需要幫助，所以，很難只是找出一個人。 - 【杰森】 肯定。我問一個不同的問題。你有五位創始人。你們何時引入副總裁，或董事，或其他人，以接管創始人的職能領域？你從這一經歷中學到了什么？ - 重點是當我們第一次意識到 我們作為某個創始人親自做具體事，我們的很多工作只是現場學習、嘗試讓某事工作，把工作做好。當我們招募越來越多人的團隊，有一個要點出現了，像是這樣，哇，我們必須要非常善于管理人們。這對于創始人是全新的。我想我們現在非常精通此道，特別是像這樣，只是一個前線工程經理。但是一個要點出現了，當我們有約50人，150 人，它就像鄧巴數，它就像完全的混亂。突然溝通變的非常困難，我想那是當我們開始在高管中分層，他們曾經做過，因為現在 我們現在有有經驗的人，這些人不像創始人，這些人不是從現場學習開始。他們之前已經做過，他們之前已經做過三次，非常成功地，那樣經營公司更加容易。 - 是的，這是一個很好的見解，當我們所有的人都想要雇用那些有工作經驗的人，并不是我們所有的人，但我們會被吸引到 簡歷框框上。但是也許鄧巴數字是正確的時間。想一下，對吧？你曾何時受益，從那些不熟悉產品的人，但他們熟悉流程？ - 是的，如果我可以再做一次，我可能會 早些招聘他們，但在這點上，就像你想要招聘 非常、非常精通此工作的人，你付給他們成噸的錢，為他們精通的，很難招募他們到你的 又小又爛的初創公司。但是你賣掉了自己的褲衩子，一無所剩。實際上你從來沒有停止賣褲衩子，關于你作為公司的使命，能夠傳播 你公司干什么的信息，并且顯示你的動力，顯示增長。當你看到成長圖，每個人都想加入這個公司。 - 【杰森】他們確實希望如此，是的。是否有這樣的時刻，招聘非常難？但是否有變的比較容易的時候？ - 練習，練習變得更容易了。我想說也許... - 但從品牌的角度 PlanGrid 什么時候到達那一時刻的？紅杉資本或其他，或者你本人，是否到達那點，或總是那樣，我想問一個有關的問題，在某種程度上它是否變的更容易，當你成為更有趣的初創公司，對于廣泛的社區？ - 是啊，你知道，我們是一家 YC 公司，我們也在紅杉投資組合。我們炫耀它，利用它。 - 是的。（笑） 奧，好的。哈利，你從招聘錯誤中學到什么？或做過什么非常好的招聘讓你感動？ - 是的。我說說你前面提到的一個，就像，意識到你需要聘請優秀的管理者。在過去幾年對我們來說那是一個重大時刻。這是我們早期犯過的錯誤之一，他就像我們最好的IC 之一，雖然他想成為一名經理，我們也真的很想讓他管理一個小組。實際上他之前沒有經驗，當我們把他放在那個職位，他很費勁。那讓我們煎熬了 艱難的六個月。我想我們學到了教訓，你需要招聘那些之前做過的人，因為即使你信任某人，對于他們所做的，他們非常棒。但很難貶低經驗的價值。 之前看到過，你可以看到問題的種類，那會大有不同。對于我們，首先，最大的招聘，我們招聘某人作為工程部主管，但沒有成功，我們招聘的第二個工程部主管非常棒。他真地讓問題消失了，我們坐在那里擔心的問題消失了，我和共同創始人一起吃飯，談論 員工問題，然后，我們知道的下一件事，他開始三周后，我們再也不談論那件事了，再也沒有聽說過。似乎每個人都開心，工作更努力，停留的時間更長，我們并不真正想 我們在做不同的事。我們只是某個職位用了不同的人， - 找到那個人多快？ - 【杰森】 你知道，30 天嗎？你多快才能知道它有影響力？一小時？可能在一小時之內， - 【哈利】我們可以利用這個職位上已經有的人，所以我們大致知道合適的人是什么樣子，特別棒的人是什么樣子。很明顯，我們在一直看那個，在最初的 3 天，你可以立即發現 他們給團隊帶來的不同，即使在前兩周之內，大量的學習，你可以分辨，從他們提出的問題質量。他們在考慮什么？他們向前計劃多遠？ 然后真的，我們開始看到 在第二周發生了很多變化，比如，領會了他們在整個面試過程中學到的一切，開始了解公司，并且在他們自己的風格中接受它，我認為，第一點也是最重要的一點，不只是招聘有工作經驗的，而且是招聘符合我們文化的人，這真的很重要。我們過去有很好的招聘，特別是IC，我們讓他潰爛的時間稍長了些，因為企業文化方面，必須倒帶回去，幾年之后，絕對是挑戰。所以我認為企業文化適合，我們在招聘流程花費了大量的時間。我們已經更新了我們的價值觀，進入的面試過程中，每個人負責問那方面一個特定的問題，那是我們評估的第一批事情之一，不論這個人是否 能做那個工作，這個人我們愿意一起工作嗎？他是那個適合的人嗎？他會真正把他們的個人經驗套路帶給公司嗎？ - 是的，這是一個很好的要點。特蕾西，我們回到你關于這個旅程做的要點，你的客戶簽下來 6個月，12個月，甚至簽下來60個月，甚至100個月。特別是在早期的時候，產品功能特別差，我的意思是，你一下子簽下來 29 人，但你怎么說服他們繼續前進，當你有功能完善的更好的產品？你學到了什么？ - 沒有什么東西像現場采用。當然有很多的適用品，一些你非常了解的。這里還有很多初創公司，如果你有任何的成功，你的軟件很快就有人仿造。你們現在正在應對那些。確保我們開發 在現場實際使用的產品，那是 PlanGrid 成功的關鍵，無論運營副總裁或首席信息官想部署什么，在建筑現場采用的軟件，真實的，是我們的軟件，因為我們確信我們構建的軟件，適合監管人，工頭，適合木工，電工，對他們來說功能特別強大，真正幫助他們更好地做好工作。 - 這對我來說是學習，你的很多歷史來自于工地現場，即使首席信息官辦公室，或無論是誰.... - 我們打造的軟件也是為他們的，我們有管理小組，我們收到他們發出的 SSO 求救信號。我們擁有好圖和材料，因為他們是決策者，這對我們很重要，但我認為，早期的時候，PlanGrid的前四年，我們的產品絕對不是優先適用于 辦公室的人的。 - 你是否可以，我們談一分鐘，因為那總是很有趣。你通過施工現場打進來，他們喜歡你們的產品，他們可以立即使用它，而不是花費六個月。你如何處理這種沖突，如果采購部門已經選擇了不同的供應商，或者學到了什么，關于如何應對這種事？-是的。我們的行業超級有趣，因為我們本質上是賣給建設項目。當然建筑公司 同時管理著幾個項目，但我們的行業美好之處，它既像最好的又像最壞的，當我們處在建設項目中，那有50家客戶我們可以賣給他們。這里有木工，有電工，有水泥工，游泳池安裝工，油漆工。所以這里有天然的病毒式傳播，發生在建設項目中。工頭開始使用 PlanGrid，它也是文化性的東西，作為一個建筑人，你只是想炫耀你閃亮的新工具。PlanGrid 太酷了，你可能想 成為第一人，向項目中所有其他人炫耀。因此，我們總是激光般集中地打造產品，它要容易接受，容易使用，它可能點燃那種網絡效應，在建筑項目內。所以在公司，在軟件上實現標準化，然后你拿去施工現場，為它真正付錢的人是業主。因此我們像激光般聚焦，使我們的軟件被人們接受，從地面層/最基層，這和任何其它軟件非常不同。 - 【杰森】你花了大量時間在那些其他用戶，他們實際上不書寫，不為 PlanGrid 付款？項目中的所有其他人，你如何使他們也快樂呢? - 是的，我們確保打造的產品 足夠靈活，能被任何人使用，在架構設計和建筑行業。在這里優先化產品是一個關鍵因素。我們不想打造的軟件 只適用于一種情形，我們想要它足夠靈活，能被這個行業的所有人都用。 - 是的。所羅門，讓我們談談這種競爭的變形，和對于你的長途旅行。我感覺Docker 是產品和供應商，人們扎根其中。我想這里有很多Docker迷。你如何投資? 在產品方面你如何回報社會契約，特別是當競爭加劇時？正如你證明自己，每個人都想要做些事，在這個大容器市場，競爭無處不在。你如何保持Docker 可能有的100 MPS 呢? - 是的。 - 【杰森】你衡量 MPS 嗎？ - 我們確實衡量 MPS。我們的問題是，我們問誰？因為有很多不同的觀眾。實際上對比非常有趣，我想同樣的事情發生在很多行業。有一種自下而上，走向市場。首先你請到從業者參與，其后你請他們的老板參與進來。也許他們了解你的產品 只一次，他們組織中數十人、數百人 在使用它。 - 即使今天，在 Docker ？ - 是的。 - 我們使用它... - 你用流氓應用程序嗎？ - 是的，我們大量使用。今天，作為公司，我們瞄準 企業，非常大的企業，這是我們的重點。我們也賣給小企業。我們可能處于類似的情況。你有數萬個客戶，但是大部分營業收入 來自于幾百個客戶。但是他們所有的人都和我們有關系，作為供應商，因為小組中某人，在一定的時候，說有新應用，很酷，Docker，我想要碰上，聽起來不錯，或者，我看到了網上關于它的討論。所以，我們把一切都歸功于那社區，在那個社區還有很多積極的氛圍，老實說，這很瘋狂，如果你曾經參加過 Docker碰頭會，我們剛舉行了Docker會議。 - 我們舉行Docker 會議。 - 【杰森】 那有約 5000 人，對嗎？ - 真是瘋狂。 - 【杰森】 在早期，你如何實現那？你學到了什么？你如何讓這大機器轉起來？ - 我們開始時很小，那時候，10個人，我們給幾個人看，一個一個地，然后，10個人都來到我們的辦公室，說著我們想了解更多。這是我生活中最有趣的三小時。我們只是在討論酷的東西，我們賦予 Docker 的，然后他們一周后回來，有了40個人，然后是100人，非常好，那是 Docker 存在的第一周。現在我們看到，這里有些特別的東西，這里形成了一個社區，他們說著，你，你創立的公司，你現在是看門人了，你要確保為我們組織東西，因為現在這也是我們的事。所以我們把這個差事看的非常認真，使得社區做任何它決定做的事，所以我們始終跟著那個社區，只是去除社區發展的障礙，一起做更多的事。因此，我們有專注于此的整個小組，使社區運轉。我們有所有這些很酷的程序，我們進行過120次碰頭會，在這個世界上，10萬人.... - 一年120次碰頭會。 - 不，120個地點，在全世界，每個都有，平均每兩個月一次碰頭會。 - 知道了。 - 然后 10 萬人，總的來說，至少一次，參加過 這些碰頭會之一。有一個隊長項目，精英類，能力控，最精明、最能說會道的Docker 用戶，我們可能提升他們，花錢請他們在活動上講話，他們變成了這個社區的明星。對我們來說，這是一項巨大的投資，但這些都是回饋社區。 - 【杰森】 這些隊長有多少人，只是好奇？ - 我想有20、30人，一個小數字。 - 【杰森】 這可能聽起來很多，對我們中一些人。那么多隊長。 - 哦，是的，對不起。是有很多隊長。 - 【杰森】 但你說你有 400 名員工。我的意思是，他們不是雇員，它是你大家庭的重要數量，是嗎？ - 對，沒錯。當你看到一個社區，當你看到有人對你們所做的超級興奮，放開你手頭在做的任何事，確保你為他們提供服務。在我們的例子中，開發者使用開放源碼工具。但看起來像有類似的東西在進行，我確定，我要說這是錯的，無論這工作是什么，在建筑工地工作的某個人，一些這樣的人，是這種工具的超級粉絲，他們去到各地，他們會把這消息告訴他們所有的朋友。我想這是消費類產品 過去如何增長的，我想現在，越來越多地看到最好的 B2B 產品 也是那種方式增長的。 - 讓那成為我們最后一個問題，因為我想省下幾分鐘提問，好了，但要與此相關，我想我已經知道Docker 的答案。讓我們看看 PlanGrid 和 LOB 的，特蕾西，今天，你的新顧客有多少比例 來自口碑，或品牌，或 所有這些你在整個行業構筑的偉大善意，今天它如何回饋你們？ - 我是說，我們覺得會用 Facebook 廣告之類的東西，但大部分我們的新客戶 來自于口碑，有機地增長，那很棒，但它無法控制，是吧？對我們它自然而來，我們不知道什么激發了它，但是我們知道，如果我們讓客戶開心，我們為他們打造偉大的產品，那持續發生，年復一年。 - 是的，這在Lob發生嗎？你的大部分客戶是從基層獲得的嗎？ - 是的，我們的基層用戶推薦 很大比例的新客戶.... - 你不必要自己發這些郵件了吧？今天，不再需要了吧？ - 不，我是說，我們實際發現，類似于所羅門說的，有趣的事情之一是，我們有這些人，在三個不同的開業四年的公司，這三家公司都使用了 Lob。 - 【杰森】這就是當你知道它能工作時。他們持續把你帶進來。 - 他們帶我們進來，每一次，是吧? 這很棒，因為每一次 我收到他們的郵件，很可能都來自不同的公司，像是，我要把你帶到這里。我大概會，我喜好和你聊聊，那些將要成為你的傳道人的人，他們愛你的產品，你想要他們無論他們去哪里，他們將發現方法來使用你，因為他們喜歡，是吧？這真的很重要，而且起了很大的作用，對于我們早期的一些客戶，去不同的公司，把我們帶到那里。然后，你也得到了推薦，比如，特別是你想要做什么，你想要打造口碑，我們發現這個在會議上 非常成功，其中我們已經有良好的公司基礎層面。所以對于我們來說，就像Finn-Tack在貸款領域，我們是大家伙。所以我們走出去，我們在LendIt，我們的客戶會把他們的朋友帶過來，到我們的攤位，這些客戶很棒。沒有什么東西像積極的推薦，來自于已經是客戶的，推薦給其他人，做同樣事的人。這是我們每年參加的部分原因，我們笑著坐在那里，我們主辦客戶美譽活動，最終，我們希望達到這一點，我們可以像Lob Con 那么做，把一大堆人弄到一起。 - 你可能已經準備好了，是吧？你可能準備好了。好，我們可以繼續。但我們來回答一些問題。誰對這個小組有問題？ - 【女】嘿，我有點好奇，你過去是什么樣子，一件你過去的經歷，你認為最大幫助了你的，當你開辦自己的公司時？ - 【男】杰森，你能重復一下問題嗎？ - 當然。問題是：什么經歷呢，我喜歡冗余，我擔心。我喜好朝九晚五的工作時間。一件經歷，在你開辦公司之前，實際上幫你起步的？ - PlanGrid的五個共同創始人之中的兩個 以前做建筑，其他三個人做軟件。我們的能力可以匯聚資源和人們，一起做點什么。在一起工作的能力確實幫助我們 在初創公司一起工作。感覺像是媒體變化了。對我來說，不是混凝土和磚塊，是人和編碼，和更多的人。 - 【杰森】你認為你可以橫插到這個行業，如果沒有行業專長？我的意思是，我相信你們做的很好，你在行業專長方面學到了什么？ - 我認為這是可能的，你只要快速成為專家，一定程度上，你必須補償它。 - 我可以稍微補充一點評論。郵件方面我沒有任何行業專長。我認為大部分人沒有郵件方面的行業專長。 - 你現在是個專家。 - 我現在是個專家，我學到了一些東西。但對我來說，過去的經歷，當我離開大學，我去了微軟，這就像世界上最后的一個地方，你期望發送郵件，讓它有效。我在那里工作的項目之一，由于多種不同的隱私原因，不允許我們發送郵件，我們不能通過渠道做那些，由于其它一兩個原因，我唯一的選擇或者是打電話給大家，當時似乎不太可行，或發給人們這些漂亮的小套件。事實證明表現最好的是郵件。我最終花費了三個月，花費了數十萬美元，很大的預算，工作于此，意識到 這是人們實際在做的什么事，像微軟這樣的公司每天都在做，它有效，但這真的很難，它很古老。有人建議我們自動化，花費數萬美元實施，得到一個像FTP 文件夾，我們把excel 文件放在里面。這看起來有點荒謬，但對于我們如何開始在 Lob 工作，這是部分激勵。 - 【杰森】 奧，請講。 - 【男】你對大公司的看法是？它們可以提供有競爭力的服務或產品，可以利用他們的業務專長？像亞馬遜的人們，現在？ - 是的，你如何應對 什么都能做的大公司？你如何應對那種情況？ - 我想可能有一個通用的答案，對所有公司都正確，然后有一個，對于每個初創公司，可能有一些行業特定的答案。我個人想，對所有初創公司都正確的，是你有專注，你有速度，我以前從沒有在一家大公司工作過，所以我不大欣賞我們有的這種優勢，作為一家小公司。但是現在我們增長了一點點，我已經開始說出當你增長時發生了什么。因此我們的目標真的是利用我們小規模的優勢，當我們小時，比我們積累麻煩，我們增長更快。 當你是一家大公司，你有成功的業務，每個人都在那里工作，在那里工作大部分人，在公司獲得成功時 并不在那里工作。所以早就忘了，公司首先是如何獲得成功的。他們在管理已有的現金奶牛，所以那是完全不同的人們，大致這樣，可能除了最頂層。你有幾個副總裁是原先的人馬，他們過去做過，然后在管理什么。但通常，在通常的大公司，這些人并不團結為一個小組，使得公司面對外在威脅時能成功。他們通常專注于自己的職業生涯。他們會得到晉升嗎？他們會在下面招聘更多人嗎？這些人是面向內部的，而不是面向外部的。 大部分大公司都像那樣，這是一種優勢，因為他們不尋找威脅。另一個優勢是專注。大公司往往在做很多東西，當你和有1萬人的公司競爭，你只有10個人，這可能看起來很嚇人，但那家大公司的特定部分，實際和你競爭的小組，可能也只有10個人，他們可能資金不足，他們可能在大老板的錯誤陣營，他們不在乎他們的產品。隨著時間的推移，當你開始競爭時，你會發現哪些是嚴重的威脅，哪些是基本上可以忽略的。 - 【杰森】很難從外面區分出來。 - 很難說，但當你開始成為專家，與客戶交談，這非常容易。客戶會說，我在考慮你，這兩三件事，有些名字會出現很多，他們中一些人是其它初創公司，他們中一些是其它大公司，然后你縮小你的焦點，你勾畫出，是什么使得那家大公司比其他家聰明呢？基本上你可以分解問題。 - 【杰森】請講。 - 【男】你認為讓客戶給其他客戶引薦你的產品的最大因素是什么？ - 這是一個神奇的問題。你認為創建口碑的最大因素是什么？他們有其他客戶把你推薦出來。你可以指出什么，具體來說? - 【特蕾西】簡短的答案是好的產品。能節省客戶時間的東西。在一天結束時，這就是我們所關心的一切，我們有這個珍貴的東西，我們不會得到更多，因為PlanGrid 絕對節省我們用戶的時間，這就是為什么他們告訴別人。 - 讓我來這里，讓我問你另一個問題。你有離開客戶的偉大故事。三個前客戶，那是一個偉大的故事，但在B2B中，在三個星期內那很難發生，是吧？這花了多長時間，獲得這三個客戶，從他們第一次偉大體驗？ - 是的，我意識到的第一件事是，客戶不會突然間開始把它們交給你，他們想建立一種關系，相信你。那發生的唯一原因，是因為第一年，它從這個特定的個人，開始時很小很小，每月幾千美元的客戶，發展成為每月5萬、6萬美元的客戶，很大、很大，在很短的時間內。我們做了很多事，我們非常透明，我們不能在這個時間框架內做完這個，這是我們能做的。我有個手機號碼，當事情出錯時，我們會經常發短信，對我們而言，我想他來并推薦我們的最大原因是因為我們處理事情的方式，當事情沒有按預期發展時。 每個人都希望項目順利完成，按時推出，現實不總是那樣發生。有時候有些因素你無法控制。但我想我們的處理方式，當事情沒有如期進行，是信心上的巨大投票支持，這是一個我們信任的公司，我們在看人們攀爬。我記得有一個例子，接近圣誕節，給重要客戶的交付沒有做到。我們出去，開車送過去，客戶在大街上等。 這沒什么大不了的，我們去做了，他非常欣賞我們，這是一件小事，他做的是個很小的活動，但他的故事是這樣的，他粘著，當他聯系一家新公司時，我和這些人合作的原因，因為他為我們做了一切，當事情不順利時，他們還是走上來，做正確的事情。這就是為什么他們今天愛我們的原因。我想這從一個好的產品開始，如果你的產品不好，不管你為客戶做什么，他可能還是不會接受你，因為那會讓他的工作處在風險上。 - 【杰森】總結一下？好吧，我們謝謝小組，這非常棒。謝謝大家。（觀眾鼓掌）