# 12: Nextdoor 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359962](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359962) 本次課程主要Nirav分享了自己創業的心路歷程，講解了如何在Nextdoor創業中實現了技術驅動的閃電式擴張。Nextdoor是一個鄰居的社交網絡獨角獸。 主講人Nirav Tolia  Nirav Tolia : 斯坦福大學英語專業，雅虎早期前70名員工之一(1996年)，在雅虎股票一路飆升的過程中選擇離開，相繼創辦了[http://Epinions.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//Epinions.com) , RoundZero, [http://Fanbase.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//Fanbase.com) 和 [http://Nextdoor.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//Nextdoor.com)  在Cruchbase上，Nextdoor被記錄著于2015年3月日完成了1.1億美金的D輪融資  _Q: Nextdoor是怎么開始的？_ A: 我正在運行的公司叫Nextdoor，一個鄰里的社交網絡，是我們一個事業上的一個轉型(Pivot)。我之前做的公司是Fanbase，一家體育公司。大約2年之后我們感覺那個愿景可能沒法實現，至少不是通過我們的產品。我們的第一沖動就是把錢還給投資者，我們已經精疲力盡。從精神上，我們完全被打敗了。  我很幸運地獲得了Benchmark Capital，還有比爾·格利(Bill Gurley)的資助。從1999年起我就與比爾合作，在這一點上我曾與比爾合作了近十年。我們在2008年創立Fanbase，這是我們第二次合作，所以我有很高的支持度。**你正在把生命的110%投入到事業中。當不運轉時，首先你說這只是創業的辛勞，這只是本來要付出的。但后來當你意識到你的一些核心假設是錯誤時，就有遭報應的日子。**  我打電話給比爾，我們見一下，我想你知道事情進展不順利，我們在舊金山進行早餐會面。他給我帶來了一首詩，那首詩是拉迪亞德·吉卜林（Rudyard Kipling）寫的“如果”，**這實質上是一首成為一個男人，或者成為一個成年人的詩。他給我這首詩的暗示是，你真的愿意在這里退出，或者是你更加努力，給這加把勁？所以從根本上說，他挑戰了我的男子漢氣概。這是風險投資家讓一個企業家回到既艱苦又累人的工作環境的一種有效的方式。**  在2010年夏天，我們嘗試了各種不同的想法，最終，Nextdoor從中誕生。那是在五年前，這是非常謙虛的開始。這是一個以另一個想法的失敗為特征的開始。我們感到非常幸運，我們的產品今天由50％以上美國的社區使用，我們已經募集了200萬美元的資金，我們一年前的上一輪融資，估值超過十億美元，所以它沒有以正統的方式啟動，它開始并不順利，但我們現在已經走上正軌了。 _Q：我記得我第一次見到你是在1998-1999年，那是你正在運行RoundZero,那是怎樣的一段經歷？_ A：我沒有野心從事技術工作。我的父母都是醫生，我總是以為我會像我的父母一樣成為一個醫生。我之所以花了我的整個職業生涯從事和運行消費類互聯網公司的原因，很大程度是因為斯坦福大學。 我很幸運地成為雅虎的一個早期員工，我是那里的70名員工之一。那是令人難以置信的經歷，我不知道我在做什么，我沒有培訓。但在早期階段，看著雅虎和其他公司的成功，我開始想，也許我可以成為一個企業家，硅谷在催化創業，甚至回到那時，它在催化創業。 當然現在，每一天都在發生。 我的一個同事和我，我們都對成立公司感興趣。我們通過網絡認識想在硅谷開公司的人，我們只是4或者5個朋友一起吃了頓飯就開始了，談論創業思想和經驗，彼此熱烈地交換意見。 在雅虎幾年后，看到員工數量從70人增長到超過3000人，的確體驗了一生的歷程。加上運行Round Zero我感覺，是時候了。即使在1999年，雅虎絕對是茁壯成長的，股票也在其最高點之一，很多人認為那時我離開是個笨蛋。 后來，我們創立了這個叫Epinions的公司。這是Naval的主意，其實不是我的主意，這是一個非常棒的，絕妙的主意。首先，在亞馬遜出現之前，有一種老出版物，你們可能都不知道，叫作客戶報告，那是大多數人在他們購買產品前獲得其數據的地方。然后，亞馬遜出現了，說，你知道什么，傾聽實際客戶的意見才是好的。因此，Naval 有了這個絕妙的主意，就是建立一種市場或者平臺，對產品有專業知識的或有產品體驗的人，可以在那里寫關于他們喜愛和討厭的產品的評論，尋找信息的購物者可以去這個平臺，并獲得他們需要的信息以做出更好的購物決定。 最初，它是互聯網泡沫的幸存者，相對來說，它創立得很快。實際上，我們在《紐約時報》雜志上發表一篇名為《[InstantCompany](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.nytimes.com/1999/07/11/magazine/instant-company.html%3Fpagewanted%3Dall)》得文章，是關于Epinions在開始階段如何快速地擴張。因此，甚至在這個術語出來之前，我們就進行了閃電式的擴張。它可能擴張得有點太快了，在某個時間，我們有超過100個員工，接著，互聯網繁榮和蕭條發生，我們也跟著失敗了。我們不得不把公司縮小到20 人以下，因此它繁榮過，蕭條過。然后，一點一點地，通過幾年時間里非常非常辛苦的工作，它發展得相對成功。最終與一家總部在紐約的公司DealTime合并，整個公司重新命名品牌為Shopping.com，在2004年上市，然后2005年由Ebay超過6億現金收購。 我將說幾樣關于我們看到的速度和現象的東西，兩個東西。第一是，有幾乎是隔夜成功的公司，舉個例子，Instagram。Instagram，幾乎即時獲得很好的認同，幾乎馬上成為應用程序商店里的頂級應用程序。 但是另一個東西是速度，快速上升意味著快速下降。那種流行性，它們衰落的速度與它們上升的速度一樣快。具體的說，是Facebook上的游戲。它們很快變成流行或者熱門，但是很快消費者熱情就又退散了。 學生Q：如果有另一個蕭條周期，你認為需要縮小他們的公司的過程中，創始人最有可能搞砸的事情是什么？ A:我不知道會不會有另一次蕭條周期，但我的確非常相信循環。我認為，**我們這次犯的最大的錯誤可能是，我們再一次把想法的絕妙程度 與 市場的真實價值相混淆。**我覺得很多被風投投資的生意，實質上是現金流企業。它們不是糟糕的企業，但它們不是很好的風險投資的企業。尤其當實際市場是一個1億美元的市場，但我以1億美元的估價募集資金，而我需要達到10億，你開始做很多不自然的事情。 除非這里有一個網絡效應（Network Effect , 是一個當一個用戶使用某種產品或服務，可以給總體帶來價值的效應。比如電話，Facebook，Twitter），否則借助資本來獲得用戶，其實是一件錯誤的事。 一般地，創始人和CEO們要思考的是運營公司有正確的道路，那種方式在一個繁榮周期或一個蕭條周期中不會改變得那么多。你在蕭條中所做的很多事情也是在繁榮期中要做的很好的事情，我認為這是公司能在蕭條中生存的原因，這是他們學到的東西。 _Q：講一講Nextdoor_ A：我先講一講產品。當我們有很好的社交網絡來連接朋友/同事的時候，并沒有一個很好的社交網絡來連接鄰居。朋友是Facebook,我感興趣的人是Twitter，同事是LinkedIn。 因為你的社區其實是斯坦福大學，所以，Facebook是一個完美的應用程序，或類似的，Instagram，Snapchat，在校園中使用的任何類似的東西。但一旦你離開斯坦福，你搬到新的地方，你不會認識你周圍的人。 當我們在2010年創立公司時，我們真的被這個統計震驚了，28%的美國人叫不出一個鄰居的姓名。這跟我和約翰從小在得克薩斯長大的環境很不一樣，我們不一定與我們的鄰居是最好的朋友，但我們當然認識他們，我們也依賴他們。 當我思考我的兩個年幼的兒子，兩個都是3歲以下，我不想他們在這樣一個世界里長大，就是他們有聯系的大多數朋友都是虛擬地。在Facebook，或通過Twitter聯系的，他們從來沒見過的人。我想他們感覺他們在社區中有根，所以，那是公司的前提，這是一個相當明顯的前提，但完全未經過驗證，因為人們已經失去與鄰居們的聯系。 現在我們已經是5年之后了，我們有超過8萬社區使用Nextdoor，大約為50%。我們認為，在美國有165,000個社區，那些社區的中等規模是大約700戶。我們在美國主要的40座城市有超過90%的社區在使用Nextdoor。 有趣的是，它還不是隔夜成功。它是一條很長的，艱難的路，但它開始變得更有成效，更成功。 但基本的概念是當我們創立該公司時，我們當時在做Fanbase。我們當時的雄心是是否可以創建自下而上的社區，創建ESPN的競爭對手，我們沒有實現。 但當我們創立Nextdoor時，我們對我們的長期愿景的野心可能比現在小得多，因為我們才剛擺脫失敗。我們非常關注的是我們能不能只讓Nextdoor在很小的一個社區里面運行。 在2013年-2015期間，我們實現了指數級別的增長。因此，從指標的角度看，這是閃電式擴張。 **這就是約翰最喜歡的名言：Do things that don’t scale at the beginning, and if you get the things right, you can achieve great things.**  我們在2013年，美國市場僅僅有176個社區加入了Nextdoor。我們花了整整一年的時間，獲得了176個社區。我的聯合創始人和我，我們與大多數創立每一個這些社區的人交談。在Nextdoor上創立一個社區，你必須輸入你的地址，你必須劃出社區的界限，你必須給社區命名，然后，在一段時期里，14到21天，你必須讓9個鄰居加入，所有人都驗證過他們的地址。因此，創立一個社區不是一件簡單的事。如果你想想，28%的美國人不認識一個鄰居，我們尋找認識至少9個其他鄰居的鄰居。那就是我們如何創建該臨界規模。這要花我們一整年的時間來獲得176個社區，我們知道在國家中有165,000社區，我們要花多少年來滲透？它要花費我們一輩子的時間，對不對。但我們關注不同的東西，我們關注質量，這對于我們來說，是非常非常重要的。   我們在這里有一個很有趣的分支，就是我們是不是想像Twitter一樣，你把任意地址放進去然后你就可以看到任意社區的談話。另外一種就是像Facebook，你必須是大學的一部分。比如我必須要用斯坦福校友的郵箱，去注冊[http://Standford.facebook.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//Standford.facebook.com)。我們后來決定-每一個社區會有獨立的邊界和名字。 當你第一次與某人在party見面，你會說什么？你可能會說你認識誰，那是Facebook的方式。然后你說你是做什么行業的，那是LinkedIn的方式。但是當你是大學的大一新生時，你會問別人”你來自哪里”我們認為這種身份的認同感是很重要的。 這是我們所做的最艱難的決定，一個是，社區界限沒有客觀的百科全書。我們需要創建一個Wikipedia類型的系統，然而，我們會讓社區創建一系列的界限，這是很困難的。第二，我們將私下進行對話，除非你在社區里生活，每個加入Nextdoor的人都必須驗證他們生活的地方。非常有悖常理，人們談到減少用戶使用產品的阻礙，我們增加阻礙。 _學生Q：你是如何找到這些如此融入到他們的社區的人的？_ A：我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規模化的事。我們問是否可以發送你的駕照給我。或者，我們是否可以獲得業主協會的花名冊，逐一檢查。所有這些東西都是我們完全手動做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴展的，我們知道。我們只是在噪音中尋找信號，然后系統地用技術來讓事情自動化。 早期的時候，我的聯合創始人Sarah會打電話給已經開始的這些社區，這些社區只有5個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。 我們一開始尋找信號，然后開始考慮規模化的事情。 我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產品團隊里面。我們有設計師，產品經理，5/6個工程師，1個分析師，讓他們嘗試模擬Nextdoor在早期的樣子，做一些不會規模化的東西。舉個例子，最近我們在Nextdoor啟動一個功能，就是按需尋找保姆。當我們試用這個時，這個我們已經在帕洛阿爾托和幾個其他社區中試用，我們讓團隊成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來注冊該服務。很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和供應相比配。 我們從中學到的一個經驗就是Nextdoor不是一個硅谷現象，是可以被拓展到美國其他地方的。  我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用戶真的被吸引到我們的產品之前，我們都沒有考慮規模化我們的服務。這就是谷歌所謂的牙刷測試(Toothbrush test) - 你能不能生產出一種產品讓消費者每天都需要使用？  _學生Q：倒回去一點，你怎么知道這176個社區是能夠代表美國所有社區的？_ A：我們努力試圖得到地理多樣性，社會經濟多樣性的橫截面，我們想要農村和城市和郊區，我們想要老年人和年輕人。相當有趣的是，使用案例的確具有社區之間的差異。 在一些社區中，人們尋找保姆。在舊金山的Marina，很多人從斯坦福大學畢業后去的地方，沒人尋找保姆，但他們的確想要知道在星期五晚上發生了什么。在佛羅里達州的老年人社區，有想做橋牌夜晚活動和單人棋牌戲夜晚活動的鄰居,以及類似的東西，那么對話就不同，但參與的質量和與我周圍的人聯系的基本人性需求，是難以置信的一致。 另外我們從一個失敗的企業脫離，對于我們自己持懷疑態度。我們第一個社區在Menlo Park，任何東西在門洛帕克都能運作，因此那時我們去了Portola Valley，好吧，看來Portola Valley也行。因此我們說，讓我們逼迫我們自己走出加州，因此我們去了西雅圖。然后在西雅圖運作起來了，我們說，好吧，可能這仍然是技術的事情。最終，我們在那首個175個社區中走向紐約Hamilton，這是不同于我們所生活過的社區的一個社區。在Hamilton有人會問，我丟失了我的牛，我的牛正在社區周圍游蕩，如果你們看見了我的牛，是否有鄰居可以告訴我。  我認為，**有時失敗可能是非常非常有力的激勵工具，幾乎總是。我們有這種內心的恐懼，這是不是真的湊效了，是不是真的湊效了？**第一個夏天，我說如果我們達到100個社區，我們把一輛點心車帶到公司，給每個人發點心，我們會稱之為點心100。我們的工程師像我瘋了一樣看著我，我們絕不會在90天內得到100個社區，那是瘋狂的！ **我們每天都在努力，每一天，我們得到一些積極的數據點，并且我們將一直前行，我們為這樣的事實感到鼓舞。”千里之行，始于足下“，我們想要每天被世界上每個社區里的鄰居使用。** John: 你講的這個故事，它提醒了我，我非常非常喜愛的東西在硅谷的任何人都曾經說過，**這是Andy Grove 的名言“像你是正確一樣戰斗，并像你錯誤的那樣傾聽。”（Fight like you’re right, listen like you’re wrong.）他的意思是他想要每個人都得出正確的強烈的產品觀，他想要他們持續到尋找數據來弄清楚。** 像種一顆樹，頭幾年你種一棵樹，你什么都看不到。但是如果你去Muir樹林，你看到一些難以置信的樹，那些樹已經存在很長時間。 我們看見的很多企業是跑步機企業。**每天早上你醒來，你會在跑步機上跑步。你累積的那些公里數，你旅行的那些距離，你沒有得到它明天的任何積分。那只是有一天，你做你所能做的一切，然后下一天，你已再次賺得全部。隨著時間的推移累計價值的非常好的網絡企業，它不是一個跑步機企業。你走的每一步都是為整體增加遞增的價值。** 學生Q:那么，一旦人們在平臺上建立了聯系，你如何把他們留住? A: 我們已經相當幸運。當你有一個這樣的平臺，所有用戶的一般水平是40%的用戶每隔幾天使用該平臺。在核心參與中有如此有力的東西，能夠理解你的社區中發生的事情，并且確實沒有替代。我們的產品非常粗糙，不是非常精致的產品，原因是，我們其實不是一個產品公司，我們是一個社區公司，因此我們側重的東西，我們創建的東西，我們一直念念不忘的東西，是社區，并且社區是我們有8萬個社區的原因。服務于那些社區的產品，有很多積極方面，非常多積極方面。所有我們必須要做的是看看擁有最大滲透率的社區，以看到比41%高得多的比率。關鍵是讓所有社區像最佳的社區一樣。 學生Q：你們最大的增長瓶頸是什么，你如何弄清楚它們是什么？ A：我們有一個核心的增長瓶頸，同時也是我們的機會。因為美國人不認識他們的鄰居，他們沒有邀請他們的鄰居的機制。因為如果他們的確認識他們的鄰居，那么Nextdoor就沒有理由存在。 如果思考一下Snapchat，以及Snapchat的增長，我們也思考Instagram的增長，社交圖(Social Graph)是Facebook沒有壟斷的東西。我們所有有手機的人都在我們的手機上攜帶我們自己的社交圖，其實對于Facebook不是獨有的。因此，當一個新的服務開始時，如果它是依賴于你的朋友的服務，你通常可以點擊一個按鈕，砰，整個東西就定下來了。 對于我們挨個社區進行并讓整體居住，沒有簡單的途徑。我們必須找到認識兩個鄰居的鄰居，并且那兩個鄰居認識兩個鄰居，因此我們就是有計劃有步驟地按那種方式增長。我們通過在早期作出我們的對話是私密的決策，加速或增強我們的增長問題，因此那意味著沒有SEO，沒有社會分享，因此Nextdoor的病毒傳播和可發現性，這兩樣東西都被嚴重阻礙。我們實際上在兩個案例中做了相反的事情。 那么，我們如何與那些東西斗爭？我們做了一些相當獨特的事情。在邀請方面，我們有許多會員，我們增長的主要方式是，鄰居邀請他們的鄰居參加到服務中，但是如果他們不認識他們的鄰居，他們不知道他們的電子郵件地址，他們如何做？我們付給他們報酬，讓他們看他們鄰居的地圖，點擊他們想邀請的房子，然后我們將代表他們發出明信片。 我們今年將發送價值數百萬美元的明信片，我認為一天大約20至25000張明信片之間。 Q：不同社區附近的鄰居，或者有人住在社區的交界怎么辦？ A：如果我住在舊金山，你住在Palo Alto，沒有理由讓我邀請你到Nextdoor， 因為我們絕不會交流。但可能如果我們可以以某種方式把Palo Alto，與Menlo Park聯系在一起，因為有一些對話，在Palo Alto的鄰居和在Menlo Park的鄰居可能想擁有分類廣告，我們讓你與其他社區的大約1萬個最接近的家庭交流。那些可能是鄰近的社區，就在你的邊界上，或者他們可能不是就在你的邊界上，但離你非常近。 舉個例子，如果你丟失了一條狗，你想告訴你的鄰居，你丟失了一條狗，你的狗不知道，它現在正離開你的社區，因此，沒別的人將能夠找到他，因為他將去那邊的下一個社區。我們有很多人說，如果我可以與更廣泛的人群交流，該服務的實用性會更好。 在Nextdoor上第一個使用案例是，一個保姆，或者一個畫家，或者一個承包商，一個醫生，牙醫，等等，那是我們一天1100萬或1200萬萬條信息的26%。在你獲得鄰居的第一個回復之前，那些通常有大約15-20分鐘。在24小時的時間里，你通常將獲得5.5 個回復。那相當令人難以置信，如果你想想這個問題，有一個平臺，你可以向你的鄰居要一個服務提供商，并在半個小時內，你會得到一個答案，在接下來23個半小時里，你會再得到4個。那是相當強大的，但我么需要增加可以回應提問的人員的密度，那是鄰近社區所作的事情。 學生Q：你怎么看待收入的？ A：在早期，在我們創立公司時，我非常依賴里德提供意見，因為他已經創建了這樣的東西，或者我們渴望得到的東西，以跟隨那個步伐，他說，我考慮的一個方法是，你創建用戶規模，你創建使用規模，然后你創建收入規模。每個問題，增長，參與，貨幣化，每個問題都很困難。**解決它們的唯一方法是，把它們分成連續的步驟。** **你要做的第一件事是你找出一個理由，讓人們簡單地加入。一旦你想通了這一點，你就可以進入在人們加入后留在服務上并使用它的理由，一旦你想通了這一點，那么你就可以轉到貨幣化。** 這實際上是Twitter和Facebook都遵循的道路，我覺得這兩家公司開始真正賺錢之前，很可能是花了四到六年，而這也正是我們今天所在的位置。對我們來說，2016年是一個非常重要的一年，是我們貨幣化的一年。 _學生Q：你能從CraigList中學到什么？_ A：**我認為交易市場通常是由產品流動性驅動的，而不是產品體驗。(Marketplaces are driven by liquidity, not the product experience)** 當上千個公司都試圖把CraigList干掉，為什么Craigslist還存在。從膚淺的角度來看，它并沒有移動應用程序非常適合Craigslist，它本質上不是為移動領域，你可以在出色的產品看到的所有這些東西而創建的。我認為，最終，你去賣家所在的地方購買東西，并且你去買家所在的地方賣東西，Craigslist仍然緊緊抓住幾個類別，如房地產和私人廣告和其他仍然是最佳的交易市場的領域。 但我們對此有一個稍微不同的看法，因為Craigslist是一個這樣的市場，你可以匿名去那里，你可以匿名買賣。那不是Nextdoor運作的方式。Nextdoor，你要確認您的地址，你必須輸入你的真實名字。 我想，對于那些追隨Craigslist其他初創公司，它不是關于創建漂亮的UI，它是關于讓這些用戶改變消費習慣，這是非常，非常困難的事情。 JL：交易市場都是關于交易是否清算。如果你把一些東西掛牌出售，你要確保它出售，沒有人有像Craigslist的產品流動性，擊敗他們是困難的。 _學生Q：你在2012，2013，2014的年度目標是什么？_ **A：在任何特定時間，你在一個公司中有五項目標。增長，參與，貨幣化，基礎設施，人。你要搞清楚，在任何既定時間點，這五個目標各部分的規模是什么。** 這可能會變得很快，你可能從幾乎不需要在基礎設施投資，到需要花很多錢在基礎設施方面。在公司成立初期，想想2010- 2011年，我們沒有做年度計劃，這只是沒有任何意義。我們每周實質上讓初創企業思考，什么是我們這個星期試圖完成的。我們居然把出奇的少的資源投入到參與，因為在第一個實例中，2011年，我們花了大量的時間，176社區，我們不是集中在增長，我們的重點是參與。第二年，2012年，更多的是增長。 2013都是關于我們的增長，我們已經長期沒有對貨幣化投入任何百分比的資源，現在我們將要到達那里。2014年，我們需要實際投資該服務，因為它開始落泊。 在這些五件事情，什么需要增加力度，什么需要降低力度。事業本身變得更大，因為你募集更多的錢，你雇傭更多的人，你有更多的資源，假設事情進展順利，但最終，這是我相信我們可以控制的5個按鈕。 2016年，我們當然要去相當多的增加貨幣化的力度，在2016年的增長對我們來說是關于國際擴張，所以我們不一定增速回落，但我們引導它朝著不同的市場擴張，至少我們至今還是在美國。有趣的是，在我們有的50或60名工程師中，在任何時候30％專門用于基礎設施建設，就是我們所說的核心工程。 現在我們正處在一個點，我剛剛聘請了一位人力資源的很出色的CEO，我們再次要增加我們對人投資的力度，她告訴我的一個的事情是，我們做這個2016年的規劃，這是可以的，但更大的規劃是什么？2017年結束時我們在哪里？2018年結束時我們在哪里？而干了這么久，我想，我可以勉強跟蹤下一季度會發生什么。我不敢去想明年。但后來我開始意識到在我們這個階段去思考2017年，是如此重要的原因。甚至除此之外，如果我們不設置大目標再倒推，我們可能不會選擇在2016年做的正確的事情。隨著時間的推移會發生什么情況，你有更多的人參與進來，這就是那種顯而易見的，我們努力創造真正的行動的自下而上的規劃。 學生Q：你從Bill Campbell身上學到了什么？ 注：Bill Campbell - 硅谷教練，輔導過 Jeff Bezos  ，Steve Jobs和Eric Schmidt，現任Intuit董事長，曾任哥倫比亞大學橄欖球隊教練，蘋果市場部副總裁。 A: 我很幸運在我的團隊里有一個叫Bill Campbell的人，是我的CEO教練，而且他可能是最不可思議的導師，顧問，教練，管理人員，在硅谷的這類專家。事實上，當他執教我，他還執教Steve Jobs和谷歌的Eric Schmidt以及Jeff Bezos，他會來拜訪我。我會開玩笑說，輪到屌絲團隊了，對不對？因為他是與真正的CEO在一起，現在他得和我一起討論。對于我來說，他就像一個商業父親。我從他身上學到的無數好的東西已經在使用，但是所有我已經做了的不好的事情，他沒有因為任何那些事情而責怪我。 他們有一組核心價值，第一個就是關于人。 所以，我從比爾學到的第一個，也可能是最重要的事情，是這都是關于人。 我們正在建設的這些東西，這些公司，這些產品，這些商家，這一切都歸結到人才。讓有才華的人在一個房間里，并確保他們一致，讓團隊合作。然后指著山，大家一起拿下這座山。那是他特別擅長的，他在他自己的公司里做到了，而他幫助許多令人難以置信的公司做同樣的事情。 JL: 他沒有上過很多學，他是一個在幕后的人，但他可能是最好的導師，世界上最好的導師之一。他真正的特別之處，是他能給你具體情境的指導，但他也認識到你是和Eric Schmidt是不一樣的人，跟Steve不一樣的人，我認為他教導，他看到了你的天才，他提出意見，并圍繞你是誰進行展開。 他有三個不可思議的和獨特的技能。 第一，他本身就是一個令人難以置信的領導者。他的直覺是令人難以置信的，他是人們想跟隨的人。他總是告訴我，你的職銜不讓你成為一個領導者，你的人讓你成為領導者。作為一個領導者是關于成為人們會追隨的人，他是人們會追隨的人。所以，你要來吸收盡可能多的人才。 第二個技能是，他作為CEO的實戰經驗。他不是大學的教授，他不是一個管理咨詢師，那種只幫助幾個人但是自己從來沒做過決定。他做過很多決定，卷起袖子做過很多事情，而且干得非常的好。他知道并同情你作為一個CEO，或者一個管理團隊成員必須做的一切。 第三個技能是，他看到了整個行業的歷史。想想他幫助的公司，蘋果，谷歌，亞馬遜。我不認為有任何人像他一樣，不可能。 _學生Q:你們送的明信片的轉化率是多少？_  A: （笑）讓我們回到增長。他們不會讓我透露數字，但我要說的是，它并不如我們希望它是那么高，但特別是在2015年，我們已經能夠顯著增加轉化率，然后讓我們送出更多的明信片，因為我們在關注每行動成本(Cost per acquision) 和轉換率的相互關系。所以，有關明信片，我們是非常具有戰略意義。關于我們是戰略性的方面，我給你兩個向量。 第一個是，我們不給每個社區相同數量的明信片，如果一個社區擁有2000個會員，該社區作為一個整體得到很少明信片，因為它并不需要它們。但是，如果一個社區是試圖達到10，我們可以給那些早期的創立社區的人100張明信片。事實上，前進到2016年，我認為我們的大多數明信片將去有少于50個會員的社區。我們知道，所有的數據表明，超過50人的社區，它們會自己增長。 第二個向量，有趣的是，我們現在已經建立獎勵制度。其中你作為一個個人得到的明信片，是由你在過去發送過的明信片的接受數量驅動的。如果我們給你10張明信片，并且你把它們送出去，你的鄰居中有五個意見參加，你會得到更多。但是，如果我們給你10張明信片，并且你把它們送出去，你的鄰居沒有一個加入，你可能不會得到任何更多的明信片。這樣做是按月的，看數據，它實際上非常有趣的，因為該月的第一天，在發出的明信片里我們有這個巨大的尖峰，因為實質上有人，他們非常希望它們的Nextdoor社區得到滲透，他們正在等待，直到午夜的鐘聲在每月的第一天敲響，然后他們將所有的明信片發出。 Q: 針對預貨幣化服務，你如何找出什么是合理的每行動成本？（How do you figure out what’s reasonable Cost per acquision for pre-mometazation service ?） A: 你必須有一些假設，你能這些人身上掙多少錢。在另一方面，我只是假設說這些明信片，CPA最終成為了一塊錢，因此是一塊錢讓我們用明信片來獲取成員。在合理的時間里，我們應該能夠在生成每個會員身上獲得一塊錢，我們已經重新獲得了流失會員，并且我們重新獲得了任何其他的東西。我想對我們來說，這是思考價值獲取的結合，但它也是一個價值創造的結合，這是，為什么值得我們去擁有已經啟動了的8萬個社區，我們會為之付出多少代價？我們以若干不同的方式思考這個問題，但因為，作為一個管理團隊，我們許多人讓人們下崗，我們都格外注意我們的資金，格外注意，我們必須這樣。 我會告訴你在一般情況下，作為一個CEO，我能接受用于測試假設的支出。如果失敗了，沒有問題，因為你不必重新做。其中，我很警惕在我陷入長期過度開支的地方花錢，沒有任何終點。當你雇人時，你給這個人工作，如果工作完成了你希望那個人盡可能長時間地與公司的合作。但是如果你決定做一個測試，我們給一些小組兩次明信片，我們看到發生了什么，我們測量轉換率，我們下個月不必這樣做。 增加你的負擔的結構性的東西是很危險的。非常危險。長期租賃，辦公空間。辦公室租賃是可怕的，它們是可怕的。事實上，在今天，我已經簽的過去三年租約，已經轉租，它們值更多一點錢但它們不是長期的，而我不知道如何預測公司的規模及其在三年時間需要的辦公面積。我不能，因為如果事情進展順利，我們應該大很多，我愿意支付更多面積。不要把自己鎖進12年的承諾，在美國舊金山，現在，業主都在尋找12年的承諾。而他們找到了，他們找到了，數學很好的人在使用它，他們說，好了，有這樣一個需要辦公空間的巨大的需求，即使我在三年內在這樣的空間之外發展，我會找別人從我轉租的。有兩個問題，一個是，如果他們收縮，并且他們自己本身不需要空間。第二，如果整個市場收縮，該需求會萎縮。房東方面是聰明的，因為他們想鎖定在今天發生的所有的好東西，但這對初創公司非常危險，非常，非常危險。 學生Q：你是否對客戶分布有一些驚喜？ A：我的團隊成員回來找我說，”我們的客戶都是35歲至55歲之間，已婚，有孩子。” 我會說，不，不，不，不！我不想創建一個太狹窄的產品。 最終，我們意識到的是，Facebook的第一億用戶的年齡帶是什么？好像是17到21歲。今天的年齡區間是什么，我知道我的72歲或73歲的老媽媽每天都在用Facebook。 因此，你選擇一個初始的市場，并且你過度服務于這一市場。對于我們來說，是擁有自己的房子的人，所以你必須是一個年紀大一點的人，因為你已經產生了一些要做到這件事的資本。有孩子的人，他們關心安全，他們關心學校，類似的東西，他們都住在郊區。因為這是你能買得起房子，和送你的孩子上學的地方。這就是我們看到的早期真實的滲透。現在，我們今天在40個頂級城市中有超過90％的社區，也不是無緣無故。我們在佛羅里達州老年人的社區，進行難以置信的滲透，我們在大多數城市區域，如舊金山波特雷羅山，進行難以置信的滲透，在那里，你有一個更年輕的社區。 我們的核心價值主張，就是和你的鄰居說話，或交流以及以一個信任的方式與你的鄰居聯系，這不是一個年齡驅動的價值主張。一開始，對于某些人更重要。但事實證明，對于生活在社區中的人都很重要。 幾個月前，我們在公司會上說了這個，國家中100％的社區在未來某個時間應該會使用Nextdoor，不應該只是有已婚人士的社區。 _學生Q：你們怎么思考貨幣化？_ A: 我覺得在這里有有趣的經驗和教訓，特別是對具有間接模式的消費者互聯網公司，你不會讓你的會員付款。Uber和亞馬遜，他們要你付款。這是一個直接的交易，你知道你要進入的是什么，谷歌和Facebook,他們是免費的服務，他們正在通過你貨幣化。 讓我們來談談這兩個作為一種說明我們思考這個問題的方式的方式。對于谷歌來說，廣告，在許多情況下，是產品的一部分，如果你查詢一些商業的東西，你可以把廣告看作內容，我認為他們甚至做了各種測試分析，表明他們應某些查詢刪除廣告時，信任下降，因為它是有用的。 現在，讓我們想想Facebook，順便說一句，它是主宰，他們做得非常好，我極大地贊賞他們各方面的工作。不過，我從來沒有點擊Facebook上的廣告。我從來沒想過我自己，我要去Facebook我希望我看到我喜歡的廣告。他們說，我們有這樣驚人的規模，而他們這樣做，一天十億并發用戶，我們可以只放幾個廣告在那里，我們可以驅動他們所說的需求的產生，而谷歌一直專注于需求的滿足。 當你去谷歌和你輸入“數碼相機”，那是因為你想購買一臺數碼相機，而且他們會幫你完成。當你去給Facebook，他們告訴你最新的照相機的圖像，并且有100個你的朋友喜歡它，你實際上可能說，酷，我要去買這臺相機。但是，這是需求生成與需求滿足的不同。 這也是我們考慮Nextdoor的方式。我給你一些例子，我們的使用案例的26％都是圍繞查找服務提供商，這是需求滿足。鄰居們，有沒有人知道一個出色的承包商？那么，我們應該能，以一種非常直接的方式，對此貨幣化，我們計劃這樣。在另一方面，房地產代理商吵著要進入Nextdoor，因為他們要么想告訴你你的房子值多少錢，那么你可以賣了它，要么告訴你，在你周圍還有另一個房子這個房子更大，更好，你可能要購買。 但是，他們要抓住不一定考慮購買或者出售他們的房子的人，在那種情況下，對于我們來說，它可能是需求生成，因此我們在考慮兩者，但我認為重要的是，Nextdoor上進行的超過一半的對話是我們稱為交易性的對話。沒有狀態更新和照片共享。它不象你從夏威夷回來和你說，哎鄰居，看看我剛做的這些沖浪。更多情況，是你說，嘿，我正在考慮我的孩子去哪上學，你們有沒有反饋？如果它是一所民辦學校，這是一個非常大型高經濟價值的決定。 對我們來說，好消息是，有關于清理涂鴉，以及有關大家一起進行燒烤的對話，是不容易獲利，但在谷歌的情況下，只有30％的查詢是他們創造資本的，我們可能會以相同的方式看待Nextdoor。這50％這是事務性的，我們不僅要驅動需求滿足，就是非常直接的，我們還想審慎地思考需求生成。 _學生Q：你們如何對鄰居的行為進行控制？_ A：最近那里已經有很多討論，有關我們如何使這些談話越民間越好。因為我們確實需要核實，我們也篩選出所有的性罪犯，因為他們需要注冊他們居住的地方。如果你是一名性犯罪者，你不能加入Nextdoor。這里面的核心是你可以在第二天見到你的鄰居。 我們必須記住，文明和建設性的對話是這些社區變得更好的方式。這實際上，因為我們思考2016年，會是我們的大熱點之一，因為在我們讓這些大量地滲透社區之前，那里有成千上萬個鄰居在溝通，幾乎都是實用性的問答。 整理：[陳格雷](http://www.zhihu.com/people/chen-ge-lei-79) **參考資料：** [William V. "Bill" Campbell Wikipedia](https://link.zhihu.com/?target=https%3A//en.wikipedia.org/wiki/William_Campbell_%28business_executive%29) [Silicon Valley's Secret CEO Whisperer](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.usatoday.com/story/tech/2013/12/24/executive-coach-bill-campbell/4189333/) [CS183C Session 12: Nirav Tolia, Nextdoor](https://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/cs183c-session-12-nirav-tolia-nextdoor-befe631037c1%23.6clm2h2ti)