<ruby id="bdb3f"></ruby>

    <p id="bdb3f"><cite id="bdb3f"></cite></p>

      <p id="bdb3f"><cite id="bdb3f"><th id="bdb3f"></th></cite></p><p id="bdb3f"></p>
        <p id="bdb3f"><cite id="bdb3f"></cite></p>

          <pre id="bdb3f"></pre>
          <pre id="bdb3f"><del id="bdb3f"><thead id="bdb3f"></thead></del></pre>

          <ruby id="bdb3f"><mark id="bdb3f"></mark></ruby><ruby id="bdb3f"></ruby>
          <pre id="bdb3f"><pre id="bdb3f"><mark id="bdb3f"></mark></pre></pre><output id="bdb3f"></output><p id="bdb3f"></p><p id="bdb3f"></p>

          <pre id="bdb3f"><del id="bdb3f"><progress id="bdb3f"></progress></del></pre>

                <ruby id="bdb3f"></ruby>

                ??碼云GVP開源項目 12k star Uniapp+ElementUI 功能強大 支持多語言、二開方便! 廣告
                # YC 創業第15課:換位思考 ![Image](https://img.kancloud.cn/3f/70/3f709566fc53e5209e306b8f36ce27b9_640x370.jpg) YC 與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 15 課。本期主講人為 Ben Horowitz,硅谷頂級風投公司 Andreessen Horowitz 創始人,參與投資 Groupon、Instagram、Skype、Oculus 等科技公司。他截取了自己創業書籍,《The Hard Thing About Hard Things》中一個最重要的概念告誡大家:身為創始人,要懂得換位思考。 本文由 [How to Start a Startup Lecture 15](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/) 聽譯整理而成。 關于如何管理一家公司,我寫了本 300 頁的書,今天我們只能講講其中一個概念,這個概念很難落實 ,無論是在起步階段,還是步入穩定后的企業階段。這個概念就是:要懂得換位思考。當你做出一個決策之后,要考慮到其他人是怎么看待這個決策的。不止是從自己的角度,從與會者的角度,還要考慮到不在現場的每一個職員對這個決策可能產生的解讀。之所以要這么做,是因為沒有人能擁有相同的對話語境。作為一個創業者,你曾經接觸過的創業知識、用戶數據、戰略考量,他人很有可能一無所知。例如當你辭退某人,務必告訴其他員工你辭退這個人的理由,否則大家會陷入無盡的猜測,惶惶不可終日,不知道下一個被辭退的會是誰。不做好這一點,你所做的決策很可能會產生一些莫名其妙的副作用,甚至埋下危險的種子。這很難做到,因為創始人時間壓力、工作壓力、精神壓力都非常大,一不小心就會疏忽。 我會為大家模擬幾個場景,有些是以我實際經歷過的事情為藍本,我們一起來練習、感受一下,在這些場景里,CEO 要怎么落實我剛才所說的注意事項。 **場景一:降職還是辭退?** 現在你公司的管理層有這么一個人,他是個聰明人,并且比公司里任何人都勤勉工作。但很可惜,他不具備公司所需領域的技能和知識儲備。作為 CEO,你會辭退這個人,還是會將他調離到一個更低層級的職位? 從你的角度來說,要辭退一個兢兢業業的員工似乎不太合情理。選擇調職既留住了人才,也符合其他員工的心理期待。從這個管理人員的角度來說,被辭退對他再次求職會有較大的影響,降級則可以偽裝成一次職務變動,不像被辭退般尷尬。這是一個真實的例子,聽到這種情況后我問創始人「這個管理人員擁有公司多少股份?」答案是他擁有 0.5% 的股份,同時,該公司的工程師只擁有 0.1% 到 0.2% 的股份。試想,一個不再擔當重要職務的人員坐擁公司 0.5% 的股份,高過每天辛勤工作的工程師,技術人員們會覺得這公平嗎?如果撤回股份或者降低薪資,該管理人員還能保持原本的心態付出嗎? 所以,看似只是對一個人「辭退」還是「降職」的選擇,實際上卻向外界傳達了很多信息。你在告訴大家「無力完成本職工作會被如何處置」,「怎樣才能保留住自己的股權」,還有「公司是結果導向的」。最終選擇怎么做,還要再受其他細節的影響(例如該人是從外部招聘而來還是從內部提升而來),但我們講這個的重點就是,要看到這個事件在不同人眼里的樣子。 **場景二:優秀員工申請加薪** 這個員工是真的很優秀,從你的角度來說,你肯定想留住這個人才,他的能力出眾,給予他與他能力相稱的薪資無可厚非。從這個優秀員工的角度來說,他向老板申請加薪,肯定不是腦門子一熱胡亂做出的決定。說不定他正在被其他公司挖墻腳,他在對比各種條件,或者其實是他的愛人希望他能做這件事等等家庭因素。所以加薪的申請能被通過,肯定解決了他某個困擾。一個人被加薪,不要覺得你們在辦公室里說過這件事情保密,它就真的會變成一個秘密。馬上所有人都會知道,這個人薪水漲了。其他沒有要求加薪的人會怎么想呢?首先,有的人會覺得自己比那個得到加薪的員工更加優秀,他們會想「我覺得自己只是做了份內的工作所以并沒有要求加薪,他臉皮比較厚去問了,但老板怎么就同意了?老板到底有沒有好好地評估個人成績,太不公平了。」然后大家都會一直揣測,「不主動提就得不到加薪,那我也要找個適當的時間去申請一下。」大部分 CEO 應該都有這個經歷,如果你給一個人加薪了,那接二連三會激勵更多的人要求加薪。 這個問題是有標準正確答案的。加薪的過程必須流程化。我知道這在很多創業者耳朵里聽起來并不受用,因為他們排斥大公司的制度化,喜歡靈活,喜歡順其自然。可加薪是個非常敏感的話題,將加薪的過程制度化、流程化是對公司文化的保護。你可以每個月,或者每個季度對所有員工的業績進行一次評價,再決定出誰可以獲得加薪。任何在評價流程自行找上門來要求加薪的請求都不予考慮。這實際上對員工來講也是一件好事。因為他們不用每天擔心自己的努力沒被看到,不用擔心自己的付出沒有回報,把精力專注在工作上。 **接下來好玩的來了,我們來分析一下** **Sam** **的一篇博客文章。** 他為難我把一本 300 頁的書濃縮成一節 50 分鐘的課,我必須加入這個環節報復一下。Sam 的文章里是這么說的: 員工在離職后通常只有 90 天的時間來行使他們手中的期權。可行權價格加上稅金通常是一筆不小的錢,如果員工不能在 90 天內支付這個數字,那就將失去以較低價格購買公司股份的權利。有人明明已經不適合在公司工作下去,卻會因為不想失去這份利益而被束縛住。有的人是被公司辭退,那他失去工作的同時又失去了原本可以獲得的收益,更是一個沉重的打擊。我認為行權的有效期應該延長至 10 年。 大家覺得 Sam 說得對嗎? 行權有效期 90 天這個規定已經盛行了將近 30 年,公司普遍采取這個數字是有原因的。美國會計原則委員會的第 25 號意見書曾規定,如果你給員工的行權期限是 10 年,那公司就不能進行上市或者被收購。因為這樣會使得公司的支出與股票價格掛鉤,財務變得永遠無法預測。 碰到這種事情,創始人當然也不想辛勤工作的員工到頭來一無所獲,也不想強行把不適合的人才留在公司中,但是又會希望留在公司的員工能獲得更多的期權。這個即將離開公司的員工,如果因為經濟問題而被迫放棄原本應得的利益,一定會怨聲載道,這對公司的名譽會有一定的影響。至于其他員工,他們很容易就會把自己帶入離職同事的位置思考,「離職是個明智的決定嗎?如果我也離職,是不是能夠獲得更大的利益?」 這個問題沒有一個明確的答案,我只能告訴大家在做出決策前需要考慮到什么。 1. 硅谷的公司每年平均有 10% 的人才流動。 2. 企業股份每年會因發放期權被稀釋 6%-8%。 3. 如果離職員工無法行使自己的期權,這部分過期的期權就可以重新回到期權池中,分配給在職員工。 4. 若將期權行使期限延長到 10 年,那離職后加入新公司的人手里既有原來公司的期權,又有現公司的工資和期權,他的收益是不是比那些留下來的員工還要高? 5. 員工若因害怕失去收益才不愿離開,那他對公司來說是不是「不正確的人」。 這是創業中一個復雜的問題,我覺得每個企業都需要重新權衡一下他們所在乎的利弊,再做出自己的決定。 **最后我想講一個歷史上最懂得從各個角度考慮問題的人的故事:****Toussaint Louverture****。** Toussaint Louverture 是奴隸之子,當時海地的奴隸制度比美國要殘酷許多,他卻擁有廢除奴隸制,奪回國家主權,并把它建立成世界上一流國家的雄心。當他打敗了當地的奴隸主,打敗了先后侵略而來的西班牙、法國軍隊,他的前兩個愿望已經完成了。 士兵們在戰爭過后總是喜歡通過大肆掠奪來狂歡,Toussaint 嚴令禁止了一系列野蠻的行為,甚至連對妻子有不忠的行為都要遭受處罰。他軍隊的風紀另白人首領都刮目相看。他從與歐洲軍隊的接觸中感受到歐洲文明的發達程度,于是他大膽啟用敵方的將領人才,借他們的經驗和技術,提升海地的文明程度。能如此冷靜地拋開自己原本的立場,從長遠的目標考量衡量利弊,實在是非常偉大。尤其是考慮到他嚴酷的成長環境。 隨后他面臨的第二個問題:要怎么處置原本的農場主? 對原本身為奴隸受農場主欺凌的士兵們來說,殺掉農場主,收走農田,讓他們從此過上自由的生活是最大的訴求。對農場主來說,經營一個奴隸制的農場對他們來說更像是一筆生意,他們買地,買人力,都是這個商業過程的其中一環。對 Toussaint 來說,他的目標是建立一個世界一流的國家,其中經濟建設是最基礎的,而經濟建設的重要支柱就是農場產業。若取締原本的農場主,那他將失去原本的產業鏈,關系網,也失去了運作產業的人才。所以他并沒有剝奪去農場主的土地。不但如此,他要求農場主花錢雇傭工人,政府還降低相關稅收以扶持產業。 Toussaint 領導的海地革命是世界上唯一一次獲得成功的奴隸革命。他們打敗了拿破侖,經濟蒸蒸日上,果然成為了世界一流的國家,年出口值甚至高過美國。 回到我們的話題上來,從他人的角度去看問題是個需要學習的過程,創業者要訓練自己從自己的員工、合作伙伴、投資人等等所有相關人群的角度來考慮一件事情的利弊。 Q:要怎么告訴管理層人員,他被辭退了?事后跟其他員工要怎么解釋這個事情? A:告訴被辭退的人你辭退他的真正原因,同時你要意識到,之所以造成今天的局面,當初招聘失誤要負很大的責任。你可以拿走一個人的職位,但是不要拿走他的尊嚴,在其他同事面前同樣要感謝他的付出,對于具體原因則不需要過度解釋。 Q:要怎么緩解做一個 CEO 的壓力? A:無論發生什么,不要亂了陣腳,把關注點放在自己能做的事情上,分析當下的處境自己有哪些選擇。 Q:Toussaint 怎么做到讓敵軍將領忠于他的軍隊? A:因為 Toussaint 的行為出乎他們的意料。他們以為與自己戰斗的只是一支不經開化的野蠻軍隊,他們以為戰敗后自己只能面對一死,可 Toussaint 卻欣賞他們的能力,重用他們。這讓他們打破自己原本的觀念,重新評價這個人。 Q:有沒有什么技巧能讓我們更好地從他人的角度考慮問題? A:不要急著做決定。一個優秀的員工來問你他可不可以加薪,這個時候你肯定能感覺到這是一個比較重大的問題,你事先對這件事并沒有考慮,那就不要急著回答他。告訴他這件事情很看重,你需要一點時間來考慮。
                  <ruby id="bdb3f"></ruby>

                  <p id="bdb3f"><cite id="bdb3f"></cite></p>

                    <p id="bdb3f"><cite id="bdb3f"><th id="bdb3f"></th></cite></p><p id="bdb3f"></p>
                      <p id="bdb3f"><cite id="bdb3f"></cite></p>

                        <pre id="bdb3f"></pre>
                        <pre id="bdb3f"><del id="bdb3f"><thead id="bdb3f"></thead></del></pre>

                        <ruby id="bdb3f"><mark id="bdb3f"></mark></ruby><ruby id="bdb3f"></ruby>
                        <pre id="bdb3f"><pre id="bdb3f"><mark id="bdb3f"></mark></pre></pre><output id="bdb3f"></output><p id="bdb3f"></p><p id="bdb3f"></p>

                        <pre id="bdb3f"><del id="bdb3f"><progress id="bdb3f"></progress></del></pre>

                              <ruby id="bdb3f"></ruby>

                              哎呀哎呀视频在线观看