# How to Get Ideas and How to Measure # How to Get Ideas and How to Measure - Stewart Butterfield & Adam D'Angelo - 大家晚上好，今晚有兩位演講者，Slack的創始人兼首席執行官斯圖爾特，Quora的創始人兼首席執行官亞當。 我會采訪斯圖爾特，我們將討論「創意」，以及怎樣發現「創意」。然后和亞當討論「指標」，為什么它們如此重要，以及怎樣衡量？ 斯圖爾特，歡迎您抽空來和我們進行討論，斯圖爾特是Flickr和Slack的創始人，直到最近我才知道，他曾兩度嘗試成立大型多人在線游戲，并且使之成為兩家標志性的公司，所以我想和您探討想出，游戲創意的過程，Flickr和Slack的創意來源。 - 好的。是的，我們曾兩度成立網頁端大型多人在線游戲。 這一切都源于1992年，我剛到大學，我在學校的UNIX計算機上申請賬號，首次接觸到互聯網，那是一段令人驚嘆的經歷，那時互聯網還要一年以后才開始流行，我真的非常著迷于，比如IRC、Usenet、Talk、電子郵件這些創意。無論屬于哪個社區，大家都可以在這里找到自己的社群。如果你是乳癌幸存者。 或者是火車模型發燒友。 或者其他人。如果你和我一樣對某個領域感興趣，十九世紀的生物學家，那么你可以找到所有志同道合的人。 在線游戲的創意和上述非常類似，具備游戲性質或者游戲作為，社交吸引力的借口是很有趣的，我不打算深入解釋，因為已經證明了，至少作為商業創意，這個創意個十分糟糕，作為興趣可能非常有趣。我想這是需要員工持續經營的業務，就像餐廳之類的。 但是在2009年，我們開始創建公司，最終成立了Slack公司，我們融到了1750萬風險投資，這就像永遠不會成為那種可以回報投資的企業。第一次有點不同，安然及世通公司的會計丑聞曝光后，2002年互聯網泡沫破滅，在9.11恐怖襲擊后，股市從最高點下跌，納斯達克指數下跌80％，標準普爾500指數下跌65％，沒有人想投資互聯網。 所以很難判定，這個創意是好是壞？因為市場走向沒有征兆，說它是可投資的創意，是因為當時沒有什么可投資的項目，我們從朋友和家人那里融資，花了大約一年的時間建立原型，原型收到了好評。我們要再花一年半的時間，才能完成它，我們根本就無法籌到錢了，整個團隊已經到了，只給一個有孩子的成員發工資的地步，然后我們決定找點其它的活兒做，籌錢開發，這個原型。 但是能夠更快占領市場的，是Flickr。一開始，這也不是一個好點子，因為我們剛開發這個游戲客戶端。 而且我們在后端有一個消息服務器。所以，我們只是重新利用游戲客戶端，作為照片共享的客戶端。所以，在游戲中，屏幕底部的物品欄里有一堆槽，這些槽變成了可以放照片的地方。 而且，由于游戲是實時互動的，分享照片就可以做到實時共享。這意味著，為了能夠使用它，你必須和自己關注的人同時在線，由于這款產品的演示很棒，這是一項驚人的技術。尤其是剛剛興起的時候，大約是2003年底，它不是一款好產品，因為大家不關心，實際上在線的是誰，圖片很快被覆蓋。這樣的體驗，讓 Flickr 脫穎而出，我們得到了可以獲得的所有資源，我們的資金不成問題。因為當我們決定放棄這個想法時，我們獲得富余的資金，所以，我們做了AWS，這是之前從未涉及的領域，硬件實際上是免費的，互聯網連接好多了，更多人上網了，硬件更好了，所以，并非大型多人在線游戲，不是好創意。 而是當時，沒有這樣的外部條件，因為當時沒有足夠大的市場，所以不是一個好創意 - 為什么Slack是好創意呢？你是如何決定應該做Slack這款產品呢？ - 我們是基于IRC，開始開發內部溝通系統的。如果有人使用過IRC和Slack，他會發現Slack擁有IRC，所有自1989年面世起，遺失的所有功能，因為這是事后分析，所以很難判斷是不是真的原因。 但是我覺得，Slack這么成功的原因，是因為我們經歷了長達三年半的設計過程，我們并沒有意識到這個設計過程。我們開始使用IRC.，它有很多缺陷，不能存儲和轉發郵件。如果我想給你發消息。碰巧，這個時候，你連接不上服務器，我就沒有辦法給你發消息。所以我們成立時的第一個項目，就是將所有的消息記錄在一個檔案中，建好之后就將消息放在數據庫中，我們認為搜索非常有用，所以設置了搜索功能。當時是2009年，IRC沒有好的蘋果客戶端，所以我們為檔案和Safari瀏覽器，建立了HTML5前端，這個做完后，我們就想著發布，一步接一步，但在軟件開發的正常過程中，有大量的自我肯定和猜測。所以當大家在爭論，這個功能是不是一個好點子的時候。如果你能得到啟發，靈光乍現，就可以在沒有自我肯定的情況下，著手實施。 但是，實際情況是，在這些討論中，大家都非常自我，有很多猜測。比如，我認為這對某個群體來說真的很有價值，鑒于我們建立系統的時候，Slack的原型，Slack的靈感，最讓人煩惱的問題，最不能忍受的地方，我們會花最小的力氣逐個解決，并回到我們應該做的事情上。讓它試用幾個月，團隊45人試用，在游戲中試用，所以我們獲得了大量真實的反饋。 或者出現問題時，當機會非常明顯，我們經不住要抓住它的時候，我們將在最短的時間里決定，然后著手實現它。結束這個過程后，我們所用的完全設計的產品，是個糟糕的編譯系統，不是如果你從頭開始會做什么。而是這樣的做法，有很大的價值，公司每一個員工都認為，若不是類似的項目不插手了，在這個基礎上，這似乎是一個好主意，就像我們有多年的累積。 - 有沒有其他的內容，你作為核心考慮，我們會做這種事嗎？ - 我希望讓自己寫的提案，表達得更清晰一些。因為我有一大堆非常可怕的想法，在團隊中獲得最廣泛的共識，是有價值的。當時有趣的是，我們在銀行里還有500萬美元，投資者都不準備收回投資，他們想讓我們嘗試做其他產品，杰森?霍羅威茨是我們的投資者之一，所以我們當時開了合伙人會議，并且，提出了我們的想法，這是在實際開始開發Slack之前。 但是當時我們有原型版本了。我們說有朝一日，這可能，是每年收入一億美元的業務，照這樣，可以估價十億美元，在這個基礎上，我想應該是十年，會達到頂點，也就是說，我們會用十年100%實現。而我們在第二年就達到這個目標輕松實現，今年的收益會增加2億，仍保持非常快的增長速度，目前估計收益方面，可以實現100億，就像是一家千億資產的公司那般。當初我們不知道這個創意有多出色，還有過很有趣的事情，決定要放棄這個想法。 因為我們當時還有資金，因為我們有著較大的用戶群，參與度還很高，但我們用的是漏桶算法，很難在我們從事的游戲中增加新用戶，也就是Glitch。當時我覺得卡到了這里，因為在另一方面，有種說法是，柳暗花明又一村，當沒有人看好這個創意時，很可能這是個好創意，需要深入下去，證明眾人是錯的。 即便看似沒有機會，也要堅持下去。還有一方面是，有一天早上，我醒來后覺得，不能再這樣下去了，身為CEO，還是董事長，我覺得這樣無法為繼，的確很難說服他人。 - 我覺得評估創意，最難的就在于明確表示這一創意無法繼續，你是否還記得，那天早上，當你一覺醒來，認為，"要知道，現在該是繼續的時候了" - 我覺得人們對于了解自己的認知過程的開始，并無興趣，我想說的是自己如何下定決心。不過我覺得，自己已經試過了所有想法，我們必須解決問題，所以我們主要關注新用戶的體驗，我們真正想告知人們這是什么，其中有著怎樣的可能，讓大家興奮起來，因為我們在將人們吸引到漏斗頂部，這方面做的不錯。 但是保留住他們則存在困難。。 - [采訪者]，當我讓人們放棄想法時。 通常就是這樣，這時候，你通常已經技窮無法讓事態繼續。 - 是的，的確如此。所以，我們有了想法。經過嘗試后，發現不可行，再產生新的想法。開始會在整個白板上貼滿便利貼，在白板上，寫滿各種想法，努力說明哪些更具價值，接著又要逐個予以排除。月復一月，年復一年，又過了半年，結果是糟糕，我們的所有想法，都是最糟糕的，只剩三個想法了，這很可能會行不通。 - 在前面，你提到了，自己有一系列提議。 - 嗯 - 你怎么會有這樣的想法。 或者說，你是怎么認為，Slack，也許是真正出色的創意？你是怎樣產生新的想法，如何進行評估？ - 產生新想法很容易，我覺得真正的難點在于不產生新想法。 但是這些未必是好想法，所以對好想法的識別。其實要更難，我最近在看一本書，《快思慢想》，是個心理學家的故事，名叫赫伯特·西蒙，他在研究象棋大師，因為象棋大師是這樣一類人群，與經驗豐富的醫生很是相似，人們覺得他們擁有很神奇的能力，對情況有直覺的判斷。比如看一下棋盤，就會說，"白子，走三步將軍"，人們覺得這是一種，超級完善的直覺，西蒙教授認為，這是一種認知，和18個月的孩子看到小狗，會說出"狗寶寶"的道理相同。 或者說，在某人開口的頭500毫秒內，你可以判斷出此人是否對你有怨氣。也是同理，就像是人們可以培養出審時度勢的能力，這幾乎不會出錯，這很難用語言明確表達，為什么會這樣想問題。但是隨著時間的推移，你會越來越精于此道，我從事軟件專業已經近20年。 因此，對于關于功能實施的，具體的微觀想法或相關想法，或是行動順序，用戶體驗，抑或是某種功能較，其他功能更具重要性等等方面，我是有著直覺的。這是通過時間積累形成的識別能力，這其實是個過濾的過程，比如你會有不斷產生想法，人人都會有想法。在Slack，我們完成了許多結構設計和實踐，試圖兼收并蓄，我們每個月會收到10-2萬條，關于我們的推文，所有這些都是由專人負責回復，我們會有類似數量的客戶支持票號，我們都會處理，以便過濾并提煉出所收到反饋內容。 但是即便是在Slack上的，所有相關推文當中，公司在廣泛使用Slack，instance，人們進行查閱，并添加表情符號，經過過濾后，進入另一渠道。看似是超過某一標準，比如"似乎這是個好想法"？"這個似乎也可行"？估計我們可以嘗試一下，接下來在這一層面會有些討論，不過因為在技術領域，我認識的每個人都會使用 Slack，每次我和他們交流時，他們都會給出想法，也許是抱怨，或是提議。 - 那么，對于大想法來說。因為小想法，可以憑借直覺，那么大的創意又怎樣呢？在決定繼續使用Slack前，你會花費很多時間思考么？你會花費很多時間思考，這是否具備真正的戰略價值，還是有著深層的網絡效應？ - 不會，完全不會，我們認為，這會對，個體團隊有價值，我們通過自己的體驗，也會感受到其中的價值，我們絕對沒有事先預見到其適用性，因為現在，我們在全球有著，3.8萬付費用戶，這是很大的數量，我們有著自己的銷售團隊。 但是，9 成以上的客戶，我們從未溝通過，因為我們無法和這么多人進行溝通，不過這已經遠超過我的預期。最終來說，我們還是低估了它的價值，不過這些出色的創意，我們之前簡單探討過這一話題，我最喜歡的幾句話是，"我有個很好的小說創意"，"現在最需要有人幫我寫出來了"。 這顯然是荒謬的，沒有人會這么想問題，只有頭腦發昏才會覺得會有此事，不過人們的確對app持有這樣的想法，這樣就更難評估，我很少會遇到這樣的情況，有人給出一個想法，乍一聽上去，這是個不錯的想法，結果卻發現，哎呀，沒想到這主要是取決于執行。就像是昨天晚上，我在YouTube上看視頻，結果出來一則廣告，介紹一款app，名為MileIQ，打開一看，會要求提供位置許可，以后每次開車，它都可以測出你的行駛速度。你停下來，它也會停下來，這就像是自動版的，Strava，可以記錄你的所有行程，你向右拖拽就表示，這段行程公司可以提供報銷，向左拖拽則不然。 不管怎樣，這都是個很簡單的創意，可這是個非常不錯的想法，因為大家很難記錄這些，他們很難向國稅局提供證明，說明其用車目的等等之類，這就像是，執行起來并不太難。如果能做好推廣，這就是個很棒的創意，可能會成為非常成功的業務。 但是我所聽到的，95%，的創意，我都覺得不太會成功 - 一般來說，在創意方面，你怎么衡量，哪些創意不錯，值得付出努力，成敗完全取決于執行，哪些創意則無需理會？需要不斷嘗試，直至某一天，你的內部工具，成為Slack - 這堂課有許多人，斯坦福也有很多人，南灣有很多人，灣區也有很多人，許許多多人都想成立科技公司，大家都希望獲得成功。在某種程度而言，就像是讓一億只猴子，在打字機上亂敲，也會有一只能打出莎士比亞的十四行詩的味道，多少有這種意味在其中。就像是生存法則，還有其他認識偏見也會發揮作用。另一方面，我認為，任何極端都不可取，我當然會從執行中有所收獲，由于史蒂夫·喬布斯的苦心經營，蘋果請到約翰·斯卡利，并雇傭了所有這些人，他們認為只有創意最為重要，創意的重要性毋庸置疑。 但是涉及到執行的創意，會牽扯到許多問題，那么在史蒂夫·喬布斯的案例中，這是關于屏幕，可以做些什么，電池可以做到多小，可以使用怎樣抗拉強度的塑料，諸如此類，因為你的創意代表著所有這些內容，這些都可以變化，也許最后都無法識別。 但是如果你并不擅長執行，那么創意的核心就是要完成，所有這些步驟。 因此我是絕對會青睞執行。 但是你也會執行相當糟糕的想法，最后一無所獲，所以二者都很重要 - 如果在2017年4月，也就是今天新成立一家公司，去哪里尋找創意呢？需要考慮哪些事情？ - 我不知道這是否也適用于其他人。 但是從我個人經驗來看，一般來說，作為消費者，因為很容易在令人沮喪的情況下發現問題。我會抱怨很多，特別是考慮到我的生活有多么好，我生活狀況的確不錯，可是每次我飛往各處，至少會有10項重要投訴，50項小投訴，每次投訴都是一次機遇，每一個這類，不能如人所愿的事情，都是改善提高的機遇，部分情況也許看似是如另一些人所愿，應該是非常明顯。 但是通常不是這樣，在我們的內部入職培訓流程，我會講述這個故事，我和產品設計負責人，去過一次溫哥華。我們在溫哥華的公司，所在的社區，這里的人行道很窄，人行道上有攤販支起的攤位，所以非常擁擠，需要繞來繞去，一次走著走著，下起了雨，大概，2/3，的人帶著傘，可是我們沒有帶，在人行道上，人們朝著我們走來，幾乎沒有人會把手里的傘，移到一邊，這樣傘尖就不會戳到我們的眼睛。我剛說過，人行道非常窄小，所以我們不得以要四處閃躲，我對此情況給出了，許多種解釋。 但是不是進行惡意的解釋，也許這么做是出于某種無知，也許這些人在生活中，沒有行使權力的場合，他們選擇在這一時刻，來行使某種權力。 但是其實只有兩種解釋，其一是他們剛走過那個世界，他們認為我們不應該，躲避他們的雨傘，甚至他們肯定是有著，自己的經驗體會。 或者他們看到所發生的一切，他們會覺得"我無法考慮到所有事情"，"來使情況有所改觀"，盡管是這樣，只需要一丁點的努力，一丁點的考慮就不會如此，這件事情的意義在于，這就是事實，這是世間不盡人意的一面。 但是這是大部分人的處世之道，他們對待問題總是熟視無睹，還有些人。如果是注意到問題，他們無法給出任何解決辦法，正如那些不會傾斜雨傘的，2/3，的人們，這表明如果你是那部分，愿意傾斜雨傘的人，你的世界就會充滿機遇 - 你是否有什么建議，怎樣才能注意到，你應該傾斜雨傘？ - 予以關注，這是最大的問題。 但是特別要關注他人。 因此你需要注意自己的信號，也許經過鍛煉可以... - 這其實也符合，YC，公司的歷史，當人們需要拿出新的想法時，這些轉瞬即逝的念頭，不會真的發揮作用。 但是當人們真正要注意到，其他人，注意到看似出問題的地方，這就會發揮作用，那么如果你這么做，當你有萬千種想法，是否注意到可以有好辦法來過濾這些想法，與此同時，還可以積累經驗，在認識能力上有許多提高？ - 是的，在執行和創意之間，存在辯證法，因為一定會有一些要說的，當有好的苗頭時，要堅守相同的創意，倒不是因為這是最好的想法。 而是因為人們會對下一個想法，瘋狂的追逐，這就會有些脫軌，這會非常危險的，那么，Slack，就是這方面很好的實例，我們將，Slack，構想為商務工具，我們是朝著這個方向開發的，也是依此來定價的，它很成功。 但是也有著，大量的社交用途，現在大概有1/3的，Slack團隊，是為這類社交用途而創建的。有許多人認為，我們應該朝這個方向發展，我們應該讓，Slack，為眾人服務，甚至是定位為消費公司，類似于推特的私人版本，諸如此類，我們非常堅定地不采納這樣的觀點，因為你只能做好這些事情，世上會有很多閃亮的事物，會令人分心 - 你是那個拒絕大部分這類，新想法的人么。 或者你不得已要把這部分納入公司之中？正如在，Slack，中那些成功事例一樣，會有很多新的想法出現 - 我是首席拒絕官。 但是一定會有許多人，也要致力于拒絕新想法 - 不錯，我們也許可以向斯圖爾特提個問題，大家如果有什么好問題的話 - 只有一個好問題 - 也許會壓力太大...，（笑聲） - [班中女生]，在，Slack，之前，你已經構建了，一家成功的公司，我在考慮，在首次創始人和，二次創始人之間，存在哪些不同？ - 作為二次創始人，有何不同？ - 所有的外部因素都變得容易很多。第一次時，我說過，我們創建了 Flickr，是因為我們無法籌到資金。我們急著想要完成一些事情，再給我們七年時間，我們可以籌到所需的資金，這就會簡單很多。我們會不僅制作 DAC，我們只要說"我們需要些資金"，就會有人提供資金，很多事情都會容易很多，發行也會容易很多，引起關注也要容易很多，招募，籌資都會容易。 當然要想獲得成功則非常不易，因為我們于2009年創立打造Slack的公司，有三年半過得很艱難，所做出的努力，總是不能完全奏效，我們本可以就此打住，對于投資人來說，我們沒有分紅是件很好的事情，我們將之留在相同的公司當中，現在公司非常成功。 但是我們也可以離開公司，成立新的公司，那么這就會是我所打造的第二家失敗的公司，而不是第二家非常成功的企業。我不確定哪種情況會更艱難，我不清楚還有什么比，自我批評的程度，意識到自身局限性更難的事情 - 好的。非常感謝 - 不客氣 - 感謝您能到場，（鼓掌），現在我們有請亞當來談談指標，衡量指標，2017年4月12日 - 好的。感謝邀請我前來，我很高興能來到這里，我會談談指標和衡量的問題，衡量指標，2017年4月12日，這一系列問題在你創立公司時，都會遇到，這方面問題，在我看來，在創立初創公司時，也會十分有趣。 而且對于初創公司也會有其特殊性。在這一領域，你必須成為專家，在這一領域，你必須做得要比別人出色。許多必備內容，很難在課上說清楚，因為對于每個初創公司來說，情況都會不同，不過指標則有一定的普遍性，幾乎會對所有初創公司都有幫助。所以從這個例子來入手，這是亞馬遜網站的第一個版本，是在90年代初期，（笑聲），我是很喜歡看這個的，來看第一版當中，有許多不同產品。這是在提醒我們，其實要開始這些事情，遠比你想象中要簡單得多，即便是如今規模非常龐大的公司也是如此。如果去看他們當初如何起步，這會讓你很好地了解到，創立公司的現實情況，有誰知道，亞馬遜為什么會決定從圖書入手？有么？ - [男觀眾]，選擇 - 對的，是選擇，（笑聲），的確如此，我的理解是，你是指，可以有許多選擇，從不同的圖書中進行選擇。對的，不是指他們替你選擇圖書，（笑聲），是為你提供圖書，杰夫·貝佐斯是想創建一個書店。最重要的一點是，開始時，要明確差異性，你不必打造一款產品，立刻可以迎合所有人的口味。 而是要有這樣一款產品，對某些人的吸引力，會超過其他。所以要發現差異化的方式。 通常要做的事，就是對你來說比較容易做的，但這對于所有現有公司都很有難度，互聯網使這一切成為可能，以亞馬遜為例，因為實體書店空間有限，所以庫存有限。他意識到，有了互聯網，你可以實現相當大的庫存，可以從各地進貨，這樣就可以讓你比傳統書店提供更多的選擇。 然后開始，進行各種想法的嘗試，你認為"如果我們可以提供更好的選擇"，"那么怎樣的類別，怎樣的商店"，"會讓大家更多得益于更多選擇呢？"，結果圖書就是這樣的一種商品，人們的擁有數量還很多，書籍的數量要超過其他的產品。來看電影業，拍攝一部電影，造價不菲，這一行業不會立即，得益于互聯網，遠不及圖書行業，這樣權衡的大方向，可以讓一個模糊的概念變成一個好的創意？ 如果進行許多這樣的，粗略計算，就可以幫助你提純自己的想法，這可以幫助你盡快地走出想法階段，遠比打造原形要快得多。可以設想。如果亞馬遜起步時，是以電影為主，經過幾年的發展，他們意識到這樣效果不是很好。那么他們就會落后幾年，就會出現競爭。這類指標，在創意領域，可以對你的起步階段很有幫助，我還要介紹的一點是，我認為這里使用的衡量方法，對你發現那些產品更有可能，或是你將會為用戶提供更多價值，會有更多的幫助。實際上，我認為這類指標對于，市場大小這類問題不很適用，從剛才斯圖爾特的例子中可以看出，他們認為聊天的市場規模，可以是每年1億元的收益，結果卻是百倍以上。這方面的數據很難準確估計，這里我不會花費太多時間，我認為你需要了解，無論是做什么，有朝一日，會有些途徑，最終會發展壯大。 但是你真正需要應用自己的指標，來實現自己產品的差異化，讓以往不可能的事情變得可能。現在，你在打造自己的產品，應該去衡量什么？可以猜一猜。如果你們有產品，需要衡量哪些內容？有什么推薦么？ - [女同學]，用戶數量 - 用戶數量，對的，你這么說，具體是指什么？ - [女同學]，比如說，總體來說會有，多少人使用，以及人們的使用頻次 - 對的，總共會有多少人使用，還有他們的使用頻次，繼續 - [男同學]，我覺得，要知道人們如何進行分享，是否會快速傳播，人們會分享這家公司...（咳嗽） - 比如它是否會發展或者，人們是否認看到其發展，對么？ - [男同學]，在起步時，潛在市場總量 - 仍然是實體市場，還有？ - [男同學]，用戶關注 - 對的，用戶關注，這些都是不錯的想法。 有需要方面可以進行衡量，作為初創公司必須專注。所以核心概念方面，我會專注于如今會獲得價值的用戶，這方面會有不同的指標，可以說要關注活躍用戶。如果人們可以獲得價值，就會活躍。可以是關注收益，在市場方面會有人們獲得價值的跡象，這里會有買家賣家。 通常這種情況下，衡量交易會較為合理。如果設置指標，有這樣的不同人群。如果你表示，好的。我們會衡量買家，然后再衡量賣家，實際上有很多事情可以做，會更有利于買家，不利于賣家，部分內容很不錯，衡量交易是一種方法，可以統一并協調工作，找到可以對雙方都有利的方法。 如果有雙邊市場，或是類似的內容，就可以衡量交易或交易值，比如像易貝，他們衡量在易貝上，售出的所有商品總價值。開始時，這類事情可以很快完成。如果不去衡量其他內容，一直在衡量這些，就可能出現認識偏差，正如斯圖爾特所言，會有各種問題，你不會知道在發生什么？ 還有一項重要內容要考慮，就是保留，首先我要確保大家都了解用戶群的概念。所以用戶群就是在某一時間窗口，首次使用你的產品的所有用戶。對于初創公司，可以將時間窗口設為一周，可以說在產品推出第一周首次使用產品的所有用戶群。可以跟蹤這些用戶不同時間的使用情況，會有在首次使用產品，一周后的所有用戶群，來衡量所有這些用戶群，并可對之進行跟蹤。這可以表明，不同時間，用戶方面發生了什么？ 這是很重要的平衡方式，你剛測出所有用戶，獲得的總值，這個圖標是對相對舊的互聯網，產品的所有用戶使用組。藍線代表2004年，使用這款產品的用戶，可以看出，Y軸代表仍在使用產品的百分比，X軸代表時間，在不同時間。 如果來看這個藍線，可以看出，基本上每個月使用產品的人數都在減少，在2004年，還有人在使用，對于所有不同的用戶群走勢，基本都是這樣。那么可以設想，這款產品會遇到什么情況，比如六年時間，就是這個圖表的時間范圍，你認為六年后，會發生什么？可以猜一猜？ - [女同學]，會是相反情況 - 會有反轉 - 對的 - 的確，有這種可能，我覺得需要某些因素，需要某些不同的事件來改變現狀 - [男同學]，沒有人再用 - 沒人再用，對的，很難知道會發生什么，我想可能大家會不再使用這款產品，有些公司可能會試圖扭轉局面。 但是這很難，因為用戶人數越來越少，老用戶的使用次數越來越少。 通常是老用戶會幫你，獲得新用戶。如果出現這類問題，就很糟糕，這是一種很可怕的境地，你可以獲得大量用戶，可以獲得總使用量的增長。 但是如果每個用戶群的使用量在減少，就會產生嚴重的問題，這一現象就叫做"火圈"，可以很形象地說明這點，除非存在某種下限，你會損失掉所有用戶，這里有個類比，設想有一大片干草，有人在中間點燃火柴，你會看到火勢越演越烈。 但是在火焰中間，你會發現燃料用盡，火勢不再繼續，就形成這種火圈，這個火圈會越來越大，在火焰中間，燒盡的燃料，也會越來越多，這樣火勢會越來越大。但是最終所有的燃料都會用盡，火就會熄滅，你不會希望這種情況發生，這里是個動畫，我來說明這一點，（笑聲），大家會注意到，開始時分，看似不錯，每次火勢都大于，之前的火焰。 但是在最后，什么都沒有了，你不希望發生這種情況，一定要吃透這個概念，這很重要，因為如果不然，就是自欺欺人，你可以做很多事情，讓你的使用量，隨著時間而增加。但是代價卻是現有用戶。如果不這么做，最終公司就會如此，最近的例子就是，Groupon，就是很好的例子，他們有著海量的使用量，所有這些商家。 但是長期看來，商家體驗不佳，所以就不再使用。更近的例子是，神奇寶貝游戲，它確實有很多用戶。但是卻江河日下，你不希望自己的產品曇花一現。 而是希望能夠長久，這就需要確保自己衡量的使用量，是來自現有用戶，而不只是獲得很多用戶，需要確保現有用戶還在一直使用產品。實際上，如果是另一種情況，你是處于一種極為有力的情況，會有少量產品，其用戶群的使用量在隨著時間的推移而增加，WhatsApp就是一例。我認為許多通訊類app，隨著app上朋友數量的增加，就會有更多人發送信息，這樣就會實現用戶群，使用量隨時間而增加，優步在搭車方面就是很好的例子，隨著人們開始使用優步，就會更多地使用，隨著接送時間減少，他們會更多地使用，隨著價格的降低，他們會更多地使用，優步就會處于很強有力的地位。 在司機角度則不然，所有優步在司機方面存在問題，因為他們不具備這樣的優勢，再來看臉書，我們可以看到，他們公開的數據，總體使用量的增長速度，超過用戶數量的增加，這就說明他們的用戶隨著時間的增加，使用次數在增加，這很難實現。 但是一旦實現，則會處于很強有力的地位，需要這樣來考慮創意，隨著產品日益壯大，用戶數量，隨著市場的開發而增加。這類產品是否會隨著時間的推移，獲得更多人的使用？在考量創意時，還有其他的棱鏡可以使用。 再提供一個數據，指標資本家湯姆?湯古茲，做過一項研究，是關于如何預測，初創公司融資的估值，這是個簡單的相關性研究，會有部分不同因素，及其與初創公司的估值的相關性，首先，收益的增長相關度為0.18，其次是他們所創造的總收益。實際上，它的相關度要比增長性，略強一些。 但是目前，最強的相關度來自客戶增長，這表明隨著時間的推移，人們的開支增長，這與隨著時間推移，保留度增加是相同道理。這一關聯度極強，對于一個復雜的數字，比如公司的估值，最后一個單獨的變量，就會對數字變化起到，0.54，的作用，根據于公司隨時間推移，每個用戶的收益是否增加。就可以識別，就像是有兩組公司，一組公司的收益可以隨時間增加而增加，另一組公司因為不存在這種情況，則獲得完全不同的估值。 我想讓大家記住的主要內容是，衡量客戶留存率，應該衡量自己的客戶留存率，這可以讓你去做很多事情，這些會對你有各種幫助，也會幫助公司發展，會幫助你保留用戶，會幫你打造用戶真正喜歡的產品。接下來我會談談指數增長，客戶留存率最為重要，但僅有它還不夠，你需要產品可以為你保留用戶，但這還不足以確保你可以打造出一款出色產品，實現家喻戶曉。你還需要確保自己會實現發展，目前最強有力的的方式是通過指數增長，這里繪制了幾個函數，紅線代表線性增長，藍線代表三次方增長，綠線則是指數增長。線性增長的軌跡，可以通過不斷進行公關活動來實現，可以獲得越來越多的用戶。不過最終，所能實現的，發展空間有限，打廣告的費用不菲，去吸引固定數量的用戶，耗資不小。 但是如果這樣做，會使得根據已有用戶數量，按比例增加用戶，然后是指數發展，還有其他地方來學習如何更快發展。但是由于要衡量發展速度，需要確保衡量方式，與個人所需相匹配。如果需要指數增長，則要衡量增長速度。 有個很好的衡量辦法是，來看每周的增加百分比，比如獲得的使用量，獲得的收益量。這來自著名風投保羅·格雷厄姆的推文，我特別贊成他的觀點，他說，"對真正厲害的創始人提個建議"，"不必繪制收益圖"，"而是要繪制每周的百分比增長圖"。我不太了解為何他會講，這是針對真正厲害的創始人，我其實認為。如果去衡量這方面數據，這會令你非常厲害，我認為因果關系是另外一種。所以衡量這方面數據很重要，他說你需要很厲害的原因是，保持指數增長會很難。難點還在于。如果看到這條線不會增長，滋味也不會好受，但你還要衡量總收益，這么做沒問題。 但是確保自己要衡量，每周的增長百分比。因為在很多時候，你的所作所為不會帶來指數增長，這在短期內對你會有幫助。你會關注短期和長期，促使產品增長的因素，這基本像是，病毒式發展，會讓用戶邀請更多朋友，利用口碑傳播，獲得某種動能，讓產品發展壯大，使之更容易吸引下一個用戶。 接下來我談談迭代，最重要的一點，作為初創公司所具備的最重要優勢，就是比大公司迭代速度更快，有種種原因令大公司，很難改變方向，當公司規模尚小時，則不存在這樣的影響。如果可以比其他公司更快迭代，那么就可以更快地落實創意，讓產品可以更多變化，通過變化，更快提高客戶的保留度，可以通過這些變化實現更快發展，這就會形成非常有利的形勢。 但是與此同時，需要朝著，正確方向進行迭代，所以指標，甚至是簡單的指標都會很重要，這樣可以使你了解到，自己是否沿著正確方向發展，這會讓你了解到自己的所作所為是否有效，自己所選擇的眾多道路，可以彼此間協調配合，我還想說明的一點是，我認為這方面也許不常提及。 但是可以衡量自己的迭代速度，還可以衡量所有的迭代元素，是否完全進行了量化。頭腦中要有這樣的觀念，迭代周期有多長，怎樣會令下一個周期時間更短，在Quora，我們跟蹤的一個指標是，工程師提交代碼，到我們可以運行單元測試，再到代碼進行生產，所需的時間。我們試圖將之控制在10-15分鐘，這是從改變基準代碼，到向所有用戶推出的時間，因為這可以使得大家，實現更快的迭代。 如果我們不去跟蹤這些指標，就會有諸多影響，自然會導致速度放慢，我覺得很多公司最后變得，也許開始是這樣的，后來就逐漸變成每天發布，然后是每周甚至每月發布，我聽說過有的團隊，每三個月，會做一次發布，可以想象。如果是每個月甚至每周發布，怎么能夠實現迭代？下面介紹，應該如何嚴肅對待這些指標，我見過許多公司在這方面出現問題，一方面，不是說你的指標，不夠嚴肅，這也許是說你并沒有，任何指標，也許是說，在紙面上，有著一些指標。 但是沒有人真正去看，也許是說，你有著指標，公司中有人會去看。 但是再沒別人去看，這種情況是一方面，你是在自欺欺人，在原地兜圈子，你不了解該去做什么。另一種極端是，對待指標太過認真，要記住，指標是抽象的數據，真正要關心的是它所代表的含義，比如對用戶的價值，也許對用戶的長期價值，好的指標應該與此，非常相關，但也不是盡善盡美。如果是這樣，不要忘了，指標所代表的含義，而不是指標本身。如果太過關注指標，你可能會變成這樣，可以用其他方式來實現指標，這樣就能控制指標。 但是實際上，我們在做些長期看來會損害自己的事情，這會超過其帶來的短期利益，得不償失，我想確保的是要注意這些，個人看來，我認為理想做法是，趨于中間值，要認真對待指標。 但是不要走極端。 但是我認為大部分公司，傾向于對待指標，不夠認真。如果你處于中間，那就正好，你就會有所得，會做出正確決策，你會了解情況，你也會了解，產品背后的內容，會有策略，在指標之外還有更多內容，我見過很多公司是在，二者間搖擺不定，他們看似會關注指標，導致他們會對自己，表現不佳之處有所作為，"哎呀，這些指標太糟糕"，"我們索性不管這些指標"，"根本不去管它"，然后你就不知道，自己真正在做些什么，就不會負責任。 因此左右擺動效果不會好，你要確保自己處于正確的尺度，并且保持下去，最后我會說說與指標，相伴的一些心理因素，開始進行衡量時，有一點很重要就是，你開始接近現實，這會很痛苦，因為有時指標會比想象中的要糟，有時會好于預期。 這很好，大家都會很開心，但很多時候。如果沒有做衡量，很可能你就不會意識到，就很難去做出改進，所以就不會有改善，這意味著，你設定指標時，可能會有痛苦，可能會為公司帶來問題，我甚至想過領導層，這會更為糟糕，我覺得大部分的領導層，都在依賴某種亂相，這是他們在手下當中營造出來的。為了讓他們高興，讓他們首先著手這個項目，指標會在中間起到阻礙，人們就會遇到這樣的問題，"作為領導，你該做什么？"，我對此思考很久，得出這樣的觀點，我認為你會從過往學到經驗，你會希望大家都充分了解發生過什么，怎么做有用，怎么做沒用。你要完全不脫離現實，立足當下。如果情況好，你要了解這一點。如果事態不佳，你也應該如實掌握，你應該了解問題是什么，哪些沒有問題。 但是這些不是刻意為之，以便對未來充滿樂觀，你應該對未來充滿樂觀，因為有很多可能，建立初創公司，就是因為這樣的可能。如果你感覺不自信，覺得腳下的路不一定會，帶你走向樂觀，那么這就是，應該改變路徑的跡象，因為一切盡在你的掌握，不應該因為了解到，事態不甚理想，和對未來不樂觀就形成緊張情緒，只要你能確保，這就是現實情況，我認為，不應該讓人們對未來產生的樂觀，連你自己的不信服，我認為你的所作所為，應該讓你對未來，感到樂觀和自信，這樣才能讓大家紛紛效仿，就是這些，歡迎提問題，問與答 - 如果寫出問與答，這樣回答問題會更容易，（笑聲），非常感謝，亞當，（鼓掌），好的。周四見