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                # How to Get Ideas and How to Measure # How to Get Ideas and How to Measure - Stewart Butterfield & Adam D'Angelo - 大家晚上好,今晚有兩位演講者,Slack的創始人兼首席執行官斯圖爾特,Quora的創始人兼首席執行官亞當。 我會采訪斯圖爾特,我們將討論「創意」,以及怎樣發現「創意」。然后和亞當討論「指標」,為什么它們如此重要,以及怎樣衡量? 斯圖爾特,歡迎您抽空來和我們進行討論,斯圖爾特是Flickr和Slack的創始人,直到最近我才知道,他曾兩度嘗試成立大型多人在線游戲,并且使之成為兩家標志性的公司,所以我想和您探討想出,游戲創意的過程,Flickr和Slack的創意來源。 - 好的。是的,我們曾兩度成立網頁端大型多人在線游戲。 這一切都源于1992年,我剛到大學,我在學校的UNIX計算機上申請賬號,首次接觸到互聯網,那是一段令人驚嘆的經歷,那時互聯網還要一年以后才開始流行,我真的非常著迷于,比如IRC、Usenet、Talk、電子郵件這些創意。無論屬于哪個社區,大家都可以在這里找到自己的社群。如果你是乳癌幸存者。 或者是火車模型發燒友。 或者其他人。如果你和我一樣對某個領域感興趣,十九世紀的生物學家,那么你可以找到所有志同道合的人。 在線游戲的創意和上述非常類似,具備游戲性質或者游戲作為,社交吸引力的借口是很有趣的,我不打算深入解釋,因為已經證明了,至少作為商業創意,這個創意個十分糟糕,作為興趣可能非常有趣。我想這是需要員工持續經營的業務,就像餐廳之類的。 但是在2009年,我們開始創建公司,最終成立了Slack公司,我們融到了1750萬風險投資,這就像永遠不會成為那種可以回報投資的企業。第一次有點不同,安然及世通公司的會計丑聞曝光后,2002年互聯網泡沫破滅,在9.11恐怖襲擊后,股市從最高點下跌,納斯達克指數下跌80%,標準普爾500指數下跌65%,沒有人想投資互聯網。 所以很難判定,這個創意是好是壞?因為市場走向沒有征兆,說它是可投資的創意,是因為當時沒有什么可投資的項目,我們從朋友和家人那里融資,花了大約一年的時間建立原型,原型收到了好評。我們要再花一年半的時間,才能完成它,我們根本就無法籌到錢了,整個團隊已經到了,只給一個有孩子的成員發工資的地步,然后我們決定找點其它的活兒做,籌錢開發,這個原型。 但是能夠更快占領市場的,是Flickr。一開始,這也不是一個好點子,因為我們剛開發這個游戲客戶端。 而且我們在后端有一個消息服務器。所以,我們只是重新利用游戲客戶端,作為照片共享的客戶端。所以,在游戲中,屏幕底部的物品欄里有一堆槽,這些槽變成了可以放照片的地方。 而且,由于游戲是實時互動的,分享照片就可以做到實時共享。這意味著,為了能夠使用它,你必須和自己關注的人同時在線,由于這款產品的演示很棒,這是一項驚人的技術。尤其是剛剛興起的時候,大約是2003年底,它不是一款好產品,因為大家不關心,實際上在線的是誰,圖片很快被覆蓋。這樣的體驗,讓 Flickr 脫穎而出,我們得到了可以獲得的所有資源,我們的資金不成問題。因為當我們決定放棄這個想法時,我們獲得富余的資金,所以,我們做了AWS,這是之前從未涉及的領域,硬件實際上是免費的,互聯網連接好多了,更多人上網了,硬件更好了,所以,并非大型多人在線游戲,不是好創意。 而是當時,沒有這樣的外部條件,因為當時沒有足夠大的市場,所以不是一個好創意 - 為什么Slack是好創意呢?你是如何決定應該做Slack這款產品呢? - 我們是基于IRC,開始開發內部溝通系統的。如果有人使用過IRC和Slack,他會發現Slack擁有IRC,所有自1989年面世起,遺失的所有功能,因為這是事后分析,所以很難判斷是不是真的原因。 但是我覺得,Slack這么成功的原因,是因為我們經歷了長達三年半的設計過程,我們并沒有意識到這個設計過程。我們開始使用IRC.,它有很多缺陷,不能存儲和轉發郵件。如果我想給你發消息。碰巧,這個時候,你連接不上服務器,我就沒有辦法給你發消息。所以我們成立時的第一個項目,就是將所有的消息記錄在一個檔案中,建好之后就將消息放在數據庫中,我們認為搜索非常有用,所以設置了搜索功能。當時是2009年,IRC沒有好的蘋果客戶端,所以我們為檔案和Safari瀏覽器,建立了HTML5前端,這個做完后,我們就想著發布,一步接一步,但在軟件開發的正常過程中,有大量的自我肯定和猜測。所以當大家在爭論,這個功能是不是一個好點子的時候。如果你能得到啟發,靈光乍現,就可以在沒有自我肯定的情況下,著手實施。 但是,實際情況是,在這些討論中,大家都非常自我,有很多猜測。比如,我認為這對某個群體來說真的很有價值,鑒于我們建立系統的時候,Slack的原型,Slack的靈感,最讓人煩惱的問題,最不能忍受的地方,我們會花最小的力氣逐個解決,并回到我們應該做的事情上。讓它試用幾個月,團隊45人試用,在游戲中試用,所以我們獲得了大量真實的反饋。 或者出現問題時,當機會非常明顯,我們經不住要抓住它的時候,我們將在最短的時間里決定,然后著手實現它。結束這個過程后,我們所用的完全設計的產品,是個糟糕的編譯系統,不是如果你從頭開始會做什么。而是這樣的做法,有很大的價值,公司每一個員工都認為,若不是類似的項目不插手了,在這個基礎上,這似乎是一個好主意,就像我們有多年的累積。 - 有沒有其他的內容,你作為核心考慮,我們會做這種事嗎? - 我希望讓自己寫的提案,表達得更清晰一些。因為我有一大堆非常可怕的想法,在團隊中獲得最廣泛的共識,是有價值的。當時有趣的是,我們在銀行里還有500萬美元,投資者都不準備收回投資,他們想讓我們嘗試做其他產品,杰森?霍羅威茨是我們的投資者之一,所以我們當時開了合伙人會議,并且,提出了我們的想法,這是在實際開始開發Slack之前。 但是當時我們有原型版本了。我們說有朝一日,這可能,是每年收入一億美元的業務,照這樣,可以估價十億美元,在這個基礎上,我想應該是十年,會達到頂點,也就是說,我們會用十年100%實現。而我們在第二年就達到這個目標輕松實現,今年的收益會增加2億,仍保持非常快的增長速度,目前估計收益方面,可以實現100億,就像是一家千億資產的公司那般。當初我們不知道這個創意有多出色,還有過很有趣的事情,決定要放棄這個想法。 因為我們當時還有資金,因為我們有著較大的用戶群,參與度還很高,但我們用的是漏桶算法,很難在我們從事的游戲中增加新用戶,也就是Glitch。當時我覺得卡到了這里,因為在另一方面,有種說法是,柳暗花明又一村,當沒有人看好這個創意時,很可能這是個好創意,需要深入下去,證明眾人是錯的。 即便看似沒有機會,也要堅持下去。還有一方面是,有一天早上,我醒來后覺得,不能再這樣下去了,身為CEO,還是董事長,我覺得這樣無法為繼,的確很難說服他人。 - 我覺得評估創意,最難的就在于明確表示這一創意無法繼續,你是否還記得,那天早上,當你一覺醒來,認為,"要知道,現在該是繼續的時候了" - 我覺得人們對于了解自己的認知過程的開始,并無興趣,我想說的是自己如何下定決心。不過我覺得,自己已經試過了所有想法,我們必須解決問題,所以我們主要關注新用戶的體驗,我們真正想告知人們這是什么,其中有著怎樣的可能,讓大家興奮起來,因為我們在將人們吸引到漏斗頂部,這方面做的不錯。 但是保留住他們則存在困難。。 - [采訪者],當我讓人們放棄想法時。 通常就是這樣,這時候,你通常已經技窮無法讓事態繼續。 - 是的,的確如此。所以,我們有了想法。經過嘗試后,發現不可行,再產生新的想法。開始會在整個白板上貼滿便利貼,在白板上,寫滿各種想法,努力說明哪些更具價值,接著又要逐個予以排除。月復一月,年復一年,又過了半年,結果是糟糕,我們的所有想法,都是最糟糕的,只剩三個想法了,這很可能會行不通。 - 在前面,你提到了,自己有一系列提議。 - 嗯 - 你怎么會有這樣的想法。 或者說,你是怎么認為,Slack,也許是真正出色的創意?你是怎樣產生新的想法,如何進行評估? - 產生新想法很容易,我覺得真正的難點在于不產生新想法。 但是這些未必是好想法,所以對好想法的識別。其實要更難,我最近在看一本書,《快思慢想》,是個心理學家的故事,名叫赫伯特·西蒙,他在研究象棋大師,因為象棋大師是這樣一類人群,與經驗豐富的醫生很是相似,人們覺得他們擁有很神奇的能力,對情況有直覺的判斷。比如看一下棋盤,就會說,"白子,走三步將軍",人們覺得這是一種,超級完善的直覺,西蒙教授認為,這是一種認知,和18個月的孩子看到小狗,會說出"狗寶寶"的道理相同。 或者說,在某人開口的頭500毫秒內,你可以判斷出此人是否對你有怨氣。也是同理,就像是人們可以培養出審時度勢的能力,這幾乎不會出錯,這很難用語言明確表達,為什么會這樣想問題。但是隨著時間的推移,你會越來越精于此道,我從事軟件專業已經近20年。 因此,對于關于功能實施的,具體的微觀想法或相關想法,或是行動順序,用戶體驗,抑或是某種功能較,其他功能更具重要性等等方面,我是有著直覺的。這是通過時間積累形成的識別能力,這其實是個過濾的過程,比如你會有不斷產生想法,人人都會有想法。在Slack,我們完成了許多結構設計和實踐,試圖兼收并蓄,我們每個月會收到10-2萬條,關于我們的推文,所有這些都是由專人負責回復,我們會有類似數量的客戶支持票號,我們都會處理,以便過濾并提煉出所收到反饋內容。 但是即便是在Slack上的,所有相關推文當中,公司在廣泛使用Slack,instance,人們進行查閱,并添加表情符號,經過過濾后,進入另一渠道。看似是超過某一標準,比如"似乎這是個好想法"?"這個似乎也可行"?估計我們可以嘗試一下,接下來在這一層面會有些討論,不過因為在技術領域,我認識的每個人都會使用 Slack,每次我和他們交流時,他們都會給出想法,也許是抱怨,或是提議。 - 那么,對于大想法來說。因為小想法,可以憑借直覺,那么大的創意又怎樣呢?在決定繼續使用Slack前,你會花費很多時間思考么?你會花費很多時間思考,這是否具備真正的戰略價值,還是有著深層的網絡效應? - 不會,完全不會,我們認為,這會對,個體團隊有價值,我們通過自己的體驗,也會感受到其中的價值,我們絕對沒有事先預見到其適用性,因為現在,我們在全球有著,3.8萬付費用戶,這是很大的數量,我們有著自己的銷售團隊。 但是,9 成以上的客戶,我們從未溝通過,因為我們無法和這么多人進行溝通,不過這已經遠超過我的預期。最終來說,我們還是低估了它的價值,不過這些出色的創意,我們之前簡單探討過這一話題,我最喜歡的幾句話是,"我有個很好的小說創意","現在最需要有人幫我寫出來了"。 這顯然是荒謬的,沒有人會這么想問題,只有頭腦發昏才會覺得會有此事,不過人們的確對app持有這樣的想法,這樣就更難評估,我很少會遇到這樣的情況,有人給出一個想法,乍一聽上去,這是個不錯的想法,結果卻發現,哎呀,沒想到這主要是取決于執行。就像是昨天晚上,我在YouTube上看視頻,結果出來一則廣告,介紹一款app,名為MileIQ,打開一看,會要求提供位置許可,以后每次開車,它都可以測出你的行駛速度。你停下來,它也會停下來,這就像是自動版的,Strava,可以記錄你的所有行程,你向右拖拽就表示,這段行程公司可以提供報銷,向左拖拽則不然。 不管怎樣,這都是個很簡單的創意,可這是個非常不錯的想法,因為大家很難記錄這些,他們很難向國稅局提供證明,說明其用車目的等等之類,這就像是,執行起來并不太難。如果能做好推廣,這就是個很棒的創意,可能會成為非常成功的業務。 但是我所聽到的,95%,的創意,我都覺得不太會成功 - 一般來說,在創意方面,你怎么衡量,哪些創意不錯,值得付出努力,成敗完全取決于執行,哪些創意則無需理會?需要不斷嘗試,直至某一天,你的內部工具,成為Slack - 這堂課有許多人,斯坦福也有很多人,南灣有很多人,灣區也有很多人,許許多多人都想成立科技公司,大家都希望獲得成功。在某種程度而言,就像是讓一億只猴子,在打字機上亂敲,也會有一只能打出莎士比亞的十四行詩的味道,多少有這種意味在其中。就像是生存法則,還有其他認識偏見也會發揮作用。另一方面,我認為,任何極端都不可取,我當然會從執行中有所收獲,由于史蒂夫·喬布斯的苦心經營,蘋果請到約翰·斯卡利,并雇傭了所有這些人,他們認為只有創意最為重要,創意的重要性毋庸置疑。 但是涉及到執行的創意,會牽扯到許多問題,那么在史蒂夫·喬布斯的案例中,這是關于屏幕,可以做些什么,電池可以做到多小,可以使用怎樣抗拉強度的塑料,諸如此類,因為你的創意代表著所有這些內容,這些都可以變化,也許最后都無法識別。 但是如果你并不擅長執行,那么創意的核心就是要完成,所有這些步驟。 因此我是絕對會青睞執行。 但是你也會執行相當糟糕的想法,最后一無所獲,所以二者都很重要 - 如果在2017年4月,也就是今天新成立一家公司,去哪里尋找創意呢?需要考慮哪些事情? - 我不知道這是否也適用于其他人。 但是從我個人經驗來看,一般來說,作為消費者,因為很容易在令人沮喪的情況下發現問題。我會抱怨很多,特別是考慮到我的生活有多么好,我生活狀況的確不錯,可是每次我飛往各處,至少會有10項重要投訴,50項小投訴,每次投訴都是一次機遇,每一個這類,不能如人所愿的事情,都是改善提高的機遇,部分情況也許看似是如另一些人所愿,應該是非常明顯。 但是通常不是這樣,在我們的內部入職培訓流程,我會講述這個故事,我和產品設計負責人,去過一次溫哥華。我們在溫哥華的公司,所在的社區,這里的人行道很窄,人行道上有攤販支起的攤位,所以非常擁擠,需要繞來繞去,一次走著走著,下起了雨,大概,2/3,的人帶著傘,可是我們沒有帶,在人行道上,人們朝著我們走來,幾乎沒有人會把手里的傘,移到一邊,這樣傘尖就不會戳到我們的眼睛。我剛說過,人行道非常窄小,所以我們不得以要四處閃躲,我對此情況給出了,許多種解釋。 但是不是進行惡意的解釋,也許這么做是出于某種無知,也許這些人在生活中,沒有行使權力的場合,他們選擇在這一時刻,來行使某種權力。 但是其實只有兩種解釋,其一是他們剛走過那個世界,他們認為我們不應該,躲避他們的雨傘,甚至他們肯定是有著,自己的經驗體會。 或者他們看到所發生的一切,他們會覺得"我無法考慮到所有事情","來使情況有所改觀",盡管是這樣,只需要一丁點的努力,一丁點的考慮就不會如此,這件事情的意義在于,這就是事實,這是世間不盡人意的一面。 但是這是大部分人的處世之道,他們對待問題總是熟視無睹,還有些人。如果是注意到問題,他們無法給出任何解決辦法,正如那些不會傾斜雨傘的,2/3,的人們,這表明如果你是那部分,愿意傾斜雨傘的人,你的世界就會充滿機遇 - 你是否有什么建議,怎樣才能注意到,你應該傾斜雨傘? - 予以關注,這是最大的問題。 但是特別要關注他人。 因此你需要注意自己的信號,也許經過鍛煉可以... - 這其實也符合,YC,公司的歷史,當人們需要拿出新的想法時,這些轉瞬即逝的念頭,不會真的發揮作用。 但是當人們真正要注意到,其他人,注意到看似出問題的地方,這就會發揮作用,那么如果你這么做,當你有萬千種想法,是否注意到可以有好辦法來過濾這些想法,與此同時,還可以積累經驗,在認識能力上有許多提高? - 是的,在執行和創意之間,存在辯證法,因為一定會有一些要說的,當有好的苗頭時,要堅守相同的創意,倒不是因為這是最好的想法。 而是因為人們會對下一個想法,瘋狂的追逐,這就會有些脫軌,這會非常危險的,那么,Slack,就是這方面很好的實例,我們將,Slack,構想為商務工具,我們是朝著這個方向開發的,也是依此來定價的,它很成功。 但是也有著,大量的社交用途,現在大概有1/3的,Slack團隊,是為這類社交用途而創建的。有許多人認為,我們應該朝這個方向發展,我們應該讓,Slack,為眾人服務,甚至是定位為消費公司,類似于推特的私人版本,諸如此類,我們非常堅定地不采納這樣的觀點,因為你只能做好這些事情,世上會有很多閃亮的事物,會令人分心 - 你是那個拒絕大部分這類,新想法的人么。 或者你不得已要把這部分納入公司之中?正如在,Slack,中那些成功事例一樣,會有很多新的想法出現 - 我是首席拒絕官。 但是一定會有許多人,也要致力于拒絕新想法 - 不錯,我們也許可以向斯圖爾特提個問題,大家如果有什么好問題的話 - 只有一個好問題 - 也許會壓力太大...,(笑聲) - [班中女生],在,Slack,之前,你已經構建了,一家成功的公司,我在考慮,在首次創始人和,二次創始人之間,存在哪些不同? - 作為二次創始人,有何不同? - 所有的外部因素都變得容易很多。第一次時,我說過,我們創建了 Flickr,是因為我們無法籌到資金。我們急著想要完成一些事情,再給我們七年時間,我們可以籌到所需的資金,這就會簡單很多。我們會不僅制作 DAC,我們只要說"我們需要些資金",就會有人提供資金,很多事情都會容易很多,發行也會容易很多,引起關注也要容易很多,招募,籌資都會容易。 當然要想獲得成功則非常不易,因為我們于2009年創立打造Slack的公司,有三年半過得很艱難,所做出的努力,總是不能完全奏效,我們本可以就此打住,對于投資人來說,我們沒有分紅是件很好的事情,我們將之留在相同的公司當中,現在公司非常成功。 但是我們也可以離開公司,成立新的公司,那么這就會是我所打造的第二家失敗的公司,而不是第二家非常成功的企業。我不確定哪種情況會更艱難,我不清楚還有什么比,自我批評的程度,意識到自身局限性更難的事情 - 好的。非常感謝 - 不客氣 - 感謝您能到場,(鼓掌),現在我們有請亞當來談談指標,衡量指標,2017年4月12日 - 好的。感謝邀請我前來,我很高興能來到這里,我會談談指標和衡量的問題,衡量指標,2017年4月12日,這一系列問題在你創立公司時,都會遇到,這方面問題,在我看來,在創立初創公司時,也會十分有趣。 而且對于初創公司也會有其特殊性。在這一領域,你必須成為專家,在這一領域,你必須做得要比別人出色。許多必備內容,很難在課上說清楚,因為對于每個初創公司來說,情況都會不同,不過指標則有一定的普遍性,幾乎會對所有初創公司都有幫助。所以從這個例子來入手,這是亞馬遜網站的第一個版本,是在90年代初期,(笑聲),我是很喜歡看這個的,來看第一版當中,有許多不同產品。這是在提醒我們,其實要開始這些事情,遠比你想象中要簡單得多,即便是如今規模非常龐大的公司也是如此。如果去看他們當初如何起步,這會讓你很好地了解到,創立公司的現實情況,有誰知道,亞馬遜為什么會決定從圖書入手?有么? - [男觀眾],選擇 - 對的,是選擇,(笑聲),的確如此,我的理解是,你是指,可以有許多選擇,從不同的圖書中進行選擇。對的,不是指他們替你選擇圖書,(笑聲),是為你提供圖書,杰夫·貝佐斯是想創建一個書店。最重要的一點是,開始時,要明確差異性,你不必打造一款產品,立刻可以迎合所有人的口味。 而是要有這樣一款產品,對某些人的吸引力,會超過其他。所以要發現差異化的方式。 通常要做的事,就是對你來說比較容易做的,但這對于所有現有公司都很有難度,互聯網使這一切成為可能,以亞馬遜為例,因為實體書店空間有限,所以庫存有限。他意識到,有了互聯網,你可以實現相當大的庫存,可以從各地進貨,這樣就可以讓你比傳統書店提供更多的選擇。 然后開始,進行各種想法的嘗試,你認為"如果我們可以提供更好的選擇","那么怎樣的類別,怎樣的商店","會讓大家更多得益于更多選擇呢?",結果圖書就是這樣的一種商品,人們的擁有數量還很多,書籍的數量要超過其他的產品。來看電影業,拍攝一部電影,造價不菲,這一行業不會立即,得益于互聯網,遠不及圖書行業,這樣權衡的大方向,可以讓一個模糊的概念變成一個好的創意? 如果進行許多這樣的,粗略計算,就可以幫助你提純自己的想法,這可以幫助你盡快地走出想法階段,遠比打造原形要快得多。可以設想。如果亞馬遜起步時,是以電影為主,經過幾年的發展,他們意識到這樣效果不是很好。那么他們就會落后幾年,就會出現競爭。這類指標,在創意領域,可以對你的起步階段很有幫助,我還要介紹的一點是,我認為這里使用的衡量方法,對你發現那些產品更有可能,或是你將會為用戶提供更多價值,會有更多的幫助。實際上,我認為這類指標對于,市場大小這類問題不很適用,從剛才斯圖爾特的例子中可以看出,他們認為聊天的市場規模,可以是每年1億元的收益,結果卻是百倍以上。這方面的數據很難準確估計,這里我不會花費太多時間,我認為你需要了解,無論是做什么,有朝一日,會有些途徑,最終會發展壯大。 但是你真正需要應用自己的指標,來實現自己產品的差異化,讓以往不可能的事情變得可能。現在,你在打造自己的產品,應該去衡量什么?可以猜一猜。如果你們有產品,需要衡量哪些內容?有什么推薦么? - [女同學],用戶數量 - 用戶數量,對的,你這么說,具體是指什么? - [女同學],比如說,總體來說會有,多少人使用,以及人們的使用頻次 - 對的,總共會有多少人使用,還有他們的使用頻次,繼續 - [男同學],我覺得,要知道人們如何進行分享,是否會快速傳播,人們會分享這家公司...(咳嗽) - 比如它是否會發展或者,人們是否認看到其發展,對么? - [男同學],在起步時,潛在市場總量 - 仍然是實體市場,還有? - [男同學],用戶關注 - 對的,用戶關注,這些都是不錯的想法。 有需要方面可以進行衡量,作為初創公司必須專注。所以核心概念方面,我會專注于如今會獲得價值的用戶,這方面會有不同的指標,可以說要關注活躍用戶。如果人們可以獲得價值,就會活躍。可以是關注收益,在市場方面會有人們獲得價值的跡象,這里會有買家賣家。 通常這種情況下,衡量交易會較為合理。如果設置指標,有這樣的不同人群。如果你表示,好的。我們會衡量買家,然后再衡量賣家,實際上有很多事情可以做,會更有利于買家,不利于賣家,部分內容很不錯,衡量交易是一種方法,可以統一并協調工作,找到可以對雙方都有利的方法。 如果有雙邊市場,或是類似的內容,就可以衡量交易或交易值,比如像易貝,他們衡量在易貝上,售出的所有商品總價值。開始時,這類事情可以很快完成。如果不去衡量其他內容,一直在衡量這些,就可能出現認識偏差,正如斯圖爾特所言,會有各種問題,你不會知道在發生什么? 還有一項重要內容要考慮,就是保留,首先我要確保大家都了解用戶群的概念。所以用戶群就是在某一時間窗口,首次使用你的產品的所有用戶。對于初創公司,可以將時間窗口設為一周,可以說在產品推出第一周首次使用產品的所有用戶群。可以跟蹤這些用戶不同時間的使用情況,會有在首次使用產品,一周后的所有用戶群,來衡量所有這些用戶群,并可對之進行跟蹤。這可以表明,不同時間,用戶方面發生了什么? 這是很重要的平衡方式,你剛測出所有用戶,獲得的總值,這個圖標是對相對舊的互聯網,產品的所有用戶使用組。藍線代表2004年,使用這款產品的用戶,可以看出,Y軸代表仍在使用產品的百分比,X軸代表時間,在不同時間。 如果來看這個藍線,可以看出,基本上每個月使用產品的人數都在減少,在2004年,還有人在使用,對于所有不同的用戶群走勢,基本都是這樣。那么可以設想,這款產品會遇到什么情況,比如六年時間,就是這個圖表的時間范圍,你認為六年后,會發生什么?可以猜一猜? - [女同學],會是相反情況 - 會有反轉 - 對的 - 的確,有這種可能,我覺得需要某些因素,需要某些不同的事件來改變現狀 - [男同學],沒有人再用 - 沒人再用,對的,很難知道會發生什么,我想可能大家會不再使用這款產品,有些公司可能會試圖扭轉局面。 但是這很難,因為用戶人數越來越少,老用戶的使用次數越來越少。 通常是老用戶會幫你,獲得新用戶。如果出現這類問題,就很糟糕,這是一種很可怕的境地,你可以獲得大量用戶,可以獲得總使用量的增長。 但是如果每個用戶群的使用量在減少,就會產生嚴重的問題,這一現象就叫做"火圈",可以很形象地說明這點,除非存在某種下限,你會損失掉所有用戶,這里有個類比,設想有一大片干草,有人在中間點燃火柴,你會看到火勢越演越烈。 但是在火焰中間,你會發現燃料用盡,火勢不再繼續,就形成這種火圈,這個火圈會越來越大,在火焰中間,燒盡的燃料,也會越來越多,這樣火勢會越來越大。但是最終所有的燃料都會用盡,火就會熄滅,你不會希望這種情況發生,這里是個動畫,我來說明這一點,(笑聲),大家會注意到,開始時分,看似不錯,每次火勢都大于,之前的火焰。 但是在最后,什么都沒有了,你不希望發生這種情況,一定要吃透這個概念,這很重要,因為如果不然,就是自欺欺人,你可以做很多事情,讓你的使用量,隨著時間而增加。但是代價卻是現有用戶。如果不這么做,最終公司就會如此,最近的例子就是,Groupon,就是很好的例子,他們有著海量的使用量,所有這些商家。 但是長期看來,商家體驗不佳,所以就不再使用。更近的例子是,神奇寶貝游戲,它確實有很多用戶。但是卻江河日下,你不希望自己的產品曇花一現。 而是希望能夠長久,這就需要確保自己衡量的使用量,是來自現有用戶,而不只是獲得很多用戶,需要確保現有用戶還在一直使用產品。實際上,如果是另一種情況,你是處于一種極為有力的情況,會有少量產品,其用戶群的使用量在隨著時間的推移而增加,WhatsApp就是一例。我認為許多通訊類app,隨著app上朋友數量的增加,就會有更多人發送信息,這樣就會實現用戶群,使用量隨時間而增加,優步在搭車方面就是很好的例子,隨著人們開始使用優步,就會更多地使用,隨著接送時間減少,他們會更多地使用,隨著價格的降低,他們會更多地使用,優步就會處于很強有力的地位。 在司機角度則不然,所有優步在司機方面存在問題,因為他們不具備這樣的優勢,再來看臉書,我們可以看到,他們公開的數據,總體使用量的增長速度,超過用戶數量的增加,這就說明他們的用戶隨著時間的增加,使用次數在增加,這很難實現。 但是一旦實現,則會處于很強有力的地位,需要這樣來考慮創意,隨著產品日益壯大,用戶數量,隨著市場的開發而增加。這類產品是否會隨著時間的推移,獲得更多人的使用?在考量創意時,還有其他的棱鏡可以使用。 再提供一個數據,指標資本家湯姆?湯古茲,做過一項研究,是關于如何預測,初創公司融資的估值,這是個簡單的相關性研究,會有部分不同因素,及其與初創公司的估值的相關性,首先,收益的增長相關度為0.18,其次是他們所創造的總收益。實際上,它的相關度要比增長性,略強一些。 但是目前,最強的相關度來自客戶增長,這表明隨著時間的推移,人們的開支增長,這與隨著時間推移,保留度增加是相同道理。這一關聯度極強,對于一個復雜的數字,比如公司的估值,最后一個單獨的變量,就會對數字變化起到,0.54,的作用,根據于公司隨時間推移,每個用戶的收益是否增加。就可以識別,就像是有兩組公司,一組公司的收益可以隨時間增加而增加,另一組公司因為不存在這種情況,則獲得完全不同的估值。 我想讓大家記住的主要內容是,衡量客戶留存率,應該衡量自己的客戶留存率,這可以讓你去做很多事情,這些會對你有各種幫助,也會幫助公司發展,會幫助你保留用戶,會幫你打造用戶真正喜歡的產品。接下來我會談談指數增長,客戶留存率最為重要,但僅有它還不夠,你需要產品可以為你保留用戶,但這還不足以確保你可以打造出一款出色產品,實現家喻戶曉。你還需要確保自己會實現發展,目前最強有力的的方式是通過指數增長,這里繪制了幾個函數,紅線代表線性增長,藍線代表三次方增長,綠線則是指數增長。線性增長的軌跡,可以通過不斷進行公關活動來實現,可以獲得越來越多的用戶。不過最終,所能實現的,發展空間有限,打廣告的費用不菲,去吸引固定數量的用戶,耗資不小。 但是如果這樣做,會使得根據已有用戶數量,按比例增加用戶,然后是指數發展,還有其他地方來學習如何更快發展。但是由于要衡量發展速度,需要確保衡量方式,與個人所需相匹配。如果需要指數增長,則要衡量增長速度。 有個很好的衡量辦法是,來看每周的增加百分比,比如獲得的使用量,獲得的收益量。這來自著名風投保羅·格雷厄姆的推文,我特別贊成他的觀點,他說,"對真正厲害的創始人提個建議","不必繪制收益圖","而是要繪制每周的百分比增長圖"。我不太了解為何他會講,這是針對真正厲害的創始人,我其實認為。如果去衡量這方面數據,這會令你非常厲害,我認為因果關系是另外一種。所以衡量這方面數據很重要,他說你需要很厲害的原因是,保持指數增長會很難。難點還在于。如果看到這條線不會增長,滋味也不會好受,但你還要衡量總收益,這么做沒問題。 但是確保自己要衡量,每周的增長百分比。因為在很多時候,你的所作所為不會帶來指數增長,這在短期內對你會有幫助。你會關注短期和長期,促使產品增長的因素,這基本像是,病毒式發展,會讓用戶邀請更多朋友,利用口碑傳播,獲得某種動能,讓產品發展壯大,使之更容易吸引下一個用戶。 接下來我談談迭代,最重要的一點,作為初創公司所具備的最重要優勢,就是比大公司迭代速度更快,有種種原因令大公司,很難改變方向,當公司規模尚小時,則不存在這樣的影響。如果可以比其他公司更快迭代,那么就可以更快地落實創意,讓產品可以更多變化,通過變化,更快提高客戶的保留度,可以通過這些變化實現更快發展,這就會形成非常有利的形勢。 但是與此同時,需要朝著,正確方向進行迭代,所以指標,甚至是簡單的指標都會很重要,這樣可以使你了解到,自己是否沿著正確方向發展,這會讓你了解到自己的所作所為是否有效,自己所選擇的眾多道路,可以彼此間協調配合,我還想說明的一點是,我認為這方面也許不常提及。 但是可以衡量自己的迭代速度,還可以衡量所有的迭代元素,是否完全進行了量化。頭腦中要有這樣的觀念,迭代周期有多長,怎樣會令下一個周期時間更短,在Quora,我們跟蹤的一個指標是,工程師提交代碼,到我們可以運行單元測試,再到代碼進行生產,所需的時間。我們試圖將之控制在10-15分鐘,這是從改變基準代碼,到向所有用戶推出的時間,因為這可以使得大家,實現更快的迭代。 如果我們不去跟蹤這些指標,就會有諸多影響,自然會導致速度放慢,我覺得很多公司最后變得,也許開始是這樣的,后來就逐漸變成每天發布,然后是每周甚至每月發布,我聽說過有的團隊,每三個月,會做一次發布,可以想象。如果是每個月甚至每周發布,怎么能夠實現迭代?下面介紹,應該如何嚴肅對待這些指標,我見過許多公司在這方面出現問題,一方面,不是說你的指標,不夠嚴肅,這也許是說你并沒有,任何指標,也許是說,在紙面上,有著一些指標。 但是沒有人真正去看,也許是說,你有著指標,公司中有人會去看。 但是再沒別人去看,這種情況是一方面,你是在自欺欺人,在原地兜圈子,你不了解該去做什么。另一種極端是,對待指標太過認真,要記住,指標是抽象的數據,真正要關心的是它所代表的含義,比如對用戶的價值,也許對用戶的長期價值,好的指標應該與此,非常相關,但也不是盡善盡美。如果是這樣,不要忘了,指標所代表的含義,而不是指標本身。如果太過關注指標,你可能會變成這樣,可以用其他方式來實現指標,這樣就能控制指標。 但是實際上,我們在做些長期看來會損害自己的事情,這會超過其帶來的短期利益,得不償失,我想確保的是要注意這些,個人看來,我認為理想做法是,趨于中間值,要認真對待指標。 但是不要走極端。 但是我認為大部分公司,傾向于對待指標,不夠認真。如果你處于中間,那就正好,你就會有所得,會做出正確決策,你會了解情況,你也會了解,產品背后的內容,會有策略,在指標之外還有更多內容,我見過很多公司是在,二者間搖擺不定,他們看似會關注指標,導致他們會對自己,表現不佳之處有所作為,"哎呀,這些指標太糟糕","我們索性不管這些指標","根本不去管它",然后你就不知道,自己真正在做些什么,就不會負責任。 因此左右擺動效果不會好,你要確保自己處于正確的尺度,并且保持下去,最后我會說說與指標,相伴的一些心理因素,開始進行衡量時,有一點很重要就是,你開始接近現實,這會很痛苦,因為有時指標會比想象中的要糟,有時會好于預期。 這很好,大家都會很開心,但很多時候。如果沒有做衡量,很可能你就不會意識到,就很難去做出改進,所以就不會有改善,這意味著,你設定指標時,可能會有痛苦,可能會為公司帶來問題,我甚至想過領導層,這會更為糟糕,我覺得大部分的領導層,都在依賴某種亂相,這是他們在手下當中營造出來的。為了讓他們高興,讓他們首先著手這個項目,指標會在中間起到阻礙,人們就會遇到這樣的問題,"作為領導,你該做什么?",我對此思考很久,得出這樣的觀點,我認為你會從過往學到經驗,你會希望大家都充分了解發生過什么,怎么做有用,怎么做沒用。你要完全不脫離現實,立足當下。如果情況好,你要了解這一點。如果事態不佳,你也應該如實掌握,你應該了解問題是什么,哪些沒有問題。 但是這些不是刻意為之,以便對未來充滿樂觀,你應該對未來充滿樂觀,因為有很多可能,建立初創公司,就是因為這樣的可能。如果你感覺不自信,覺得腳下的路不一定會,帶你走向樂觀,那么這就是,應該改變路徑的跡象,因為一切盡在你的掌握,不應該因為了解到,事態不甚理想,和對未來不樂觀就形成緊張情緒,只要你能確保,這就是現實情況,我認為,不應該讓人們對未來產生的樂觀,連你自己的不信服,我認為你的所作所為,應該讓你對未來,感到樂觀和自信,這樣才能讓大家紛紛效仿,就是這些,歡迎提問題,問與答 - 如果寫出問與答,這樣回答問題會更容易,(笑聲),非常感謝,亞當,(鼓掌),好的。周四見
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