# How to Find Product Market Fit # How to Find Product Market Fit - 今天我們請到了彼得·萊因哈特。他是　Segment 的首席執行官，該公司的產品曾經由YC 孵化，什么時候？ - [彼得] 2011年 - 2011年 現在 Segment 表現非常好 接下來，彼得將談到如何找到產品的市場切合點 人們常談到這個問題，覺得它決定了創業的成敗 我不是很了解 但在任何創業中，首先都要理清這個問題 彼得，非常感謝你過來 期待你的演講 - 我的榮幸，那我接下來就講一下如何找到產品的市場切合點。 Segment，是一家B2B公司，你們中可能沒有人聽說過我們。所以先稍微介紹一下我們，三年半以前，我們只有四個人，現在150名員工，成長得挺快。關于如何找到產品的市場切合點，希望我的演講能為你們帶來一點啟發。 我想不如先回顧，艾倫·凱上周的演講，關于如何做好調研，他提出了一些非常不錯的建議，比如著眼未來，設想未來會怎樣。尤其里面有張圖表，在粉色平面上探索，試驗不同的想法，某一點你會迎來突破，然后你會意識到藍色平面的存在。這時你可以探索這個全新的空間，這個關鍵突破可以讓你了解到底該如何創造未來，特別是他在思考如何進入未來，并設想在那兒的處境。 所以他有了韋恩·格雷茨基構想，要滑到冰球應該會出現的地點，在那兒了解到未來，然后把它打回現在。我覺得他談的是很好的研究方法，基本上他談的是進入未來，并設想在那兒的處境。但我打賭任何一家成功的公司，都不會因為這個理論就建成了。再說一次這是很好的研究方法，但說到創建公司，這其實就與設想未來，和人的處境沒什么關系了。 你希望世界是什么樣的無關緊要，重要的是客戶希望是什么樣的。許多公司成功后宣傳說，我們是如何從一個普遍真理，靠邏輯演繹出了客戶需求，然后把它生產出來了。但實際上不是這樣的，實際上基本是歸納法，你需要不斷地和客戶打交道，最后研發出成功的產品。今天我想談談這個過程，以及它有多關鍵，又有多難。 創業公司最常犯的錯誤之一是，生產出沒人想要的東西，或解決并不存在的問題。所以，那個韋恩·格雷茨基，進入未來，設想當時處境的方法，的確是個很好的研究方法，甚至對于那些風險投資家都可能是個好主意。他們可以設想一下未來的樣子，把創業公司放到不同的籃子里，看看構建出來的未來是什么樣的。 但是我認為對于創業者來說，這是個壞策略，因為絕大部分創業者，很容易就能造出看起來像是來自未來或者在一定程度上，確實是來自未來的產品。 技術問題是容易解決的，但是真正困難的是...，其實你不需要這么做，對吧？，你不需要造出你構想中來自未來的產品，你需要解決當下客戶的問題，而絕大多數的創業公司沒能做到這點。 它們造出了一些好像來自未來的東西，但不是當下人們需要的。公司將因此毀于一旦，所以市場決定一切，我們會稍微深入聊一下這部分，談到產品切合市場需求，在這方面有問題的公司占到，80%，80%，的創業者都沒能讓產品切合市場需求。所以五個創業者中有四個，在尋找獨特的問題解決手段，這個初期階段就失敗了。 而五個人中剩下的那個，要從這兒開始，不斷掙扎去真正建成一個公司，但上面提到的只是數據。下面我會分享我們公司，是如何找到產品的市場切合點。簡單來說，當你沒找到切合點時，你會感覺墜入了情緒的無底深淵，不想說得太嚇人，但如果你沒找到切合點，你會陷入奇怪的糾結狀態，這真的會讓你生病。 我要占用片刻講一個也許太私人的故事，2012年，在讓產品切合市場需求的過程中，短短三周，我瘦了快10斤，因為驚恐發作，去了三次醫院，那是僅有的幾次驚恐發作，也不只是我，估計薩姆...，我不知道可不可以說這件事，他在創立Loopt時，他都忘了正常吃飯，如果我沒記錯的話，他因此得了壞血病。薩姆就坐在后面，所以大家也小心吧，尋找產品的市場切合點，這個過程是一種情感折磨。 因為，你真的是不顧一切地想要找到這個切入點，你真的想要弄清用戶想要什么，什么樣的產品有效果，我們都打了雞血似的想要成功，并幫助這樣的人，你過度專注于找到切入點。最后你差不多說服了自己，已經看到了它的幻影，你基本上說服了自己，就是它了，就快找到了，這就是人們確實需要的東西。 這是照片上有我，和另外三位共同創始人，伊利亞、卡爾文、伊恩，拍攝于2012年夏天，當時我們以為找到了什么，那是我們陷入的最錯誤的希望。所以，接下來下面看看我的故事，顯然，我今天在這兒是因為產品成功了，如果我們此前已經失敗了的話，我也不會在這兒，現在我們員工大約150人，成長迅速，請說： - [男]你怎么確定你找到了一個大市場，而不是沒什么增長空間的小眾市場？ - 是的，是個好問題 我覺得P.G.的建議不錯且有效 找到解決方法難 但發現第一個問題 并解決任何問題甚至更難 所以立足于某點 找到通向大型市場的路其實沒有那么難 聽著難，但一旦你找到一個立足點 你肯定能有所發現 我之后會再稍微談一下這一點 請說 - [男] 是不是有了一些客戶后 他們轉化為了驅動力？ - 是，如果你幫一個客戶解決了一個問題，他們會不斷讓你幫忙解決其他問題，對于他們來說，最有效率的方式，就是說，我有另一個，相關問題，你能幫我解決嗎？ 你會說當然，然后著手解決。你就不停地解決相關問題，一旦你找到了一個切入點，很自然地，你就會找到下一個，再下一個，又一個。尤其是向企業銷售，對方總有人可以告訴你更多東西，向客戶銷售這方面可能難一些，這方面我沒有什么建樹。我不懂，當時我們就四個人，窩在公寓里，我們當時遲遲找不到切合點，也曾說服過自己也許找到了，把握住了時代的脈搏。 我們當時寫了好多代碼，我更早的時候就看見有人一直寫代碼，我們也寫了很多代碼，但沒有客戶。這是做事的順序錯了，我們把自己坑了，實際情況也有好的一面，我們就像一群蟑螂。比如，在找到切入點之前，我們勒緊褲腰帶能省則省，能省則省，拉長戰線，延長跑道，這一點很重要，許多創業者都犯了一個錯誤，一想到點子后，就把錢花在，銷售、市場營銷和其他事上。 但實際上，除非你找到了產品的市場切合點，找到了用戶想要的東西。否則，你都不應該在這些事情上花時間，你只應該花時間和客戶溝通，迭代產品，你應該約束自己的跑道，不對，是約束消耗。這樣才能建起一條真正的長跑道，我們那時就盡量降低消耗，我們當時付給自己的工資，都是法律允許的最低工資，一年兩三萬美元。 我們把辦公室設在公寓里，就相當于公司只用付部分辦公費用，一切都是最低開銷，然后我們盡量踐行新想法，延長跑道。 下面詳細介紹，整個過程，第一階段，分別迭代，幾個不同的點，然后再發布產品，作為一個蟑螂，盡可能地儲存各種東西，是非常重要的。突然，魔法降臨，我們之后會進一步談到這一點，這時找到了產品的市場切合點，真的感覺很神奇。 希望我能解釋清楚，讓你們也能體會這種感受，找到切入點后進入第三階段，這時你變成獨角獸蟑螂，不再只是掙扎活命，這時，所有事突然變得容易些了，注意是"容易些"，不是"容易"，顧客光顧，來買東西，有人想加入你的團隊。如果你愿意，你還是在推著巨石上山，但你不再感覺處處受制，你第一次感覺到了前進的沖力，不再是有了產品想法就前進一步，客戶不在乎。 又后退一步這個過程了，實際上，你可以不斷迭代，一個開始有效果的產品，下面談談中間過程，我們把它拆解成幾部分。 首先，我們要解構行業領頭羊，它們是真正的大型公司，非常成功，然后我們將談到精髓部分，即為什么在開始階段找到市場切合點，非常重要，然后我們會講講，錯誤的切合點是什么樣的，再之后是準確的切合點是什么樣的。 我會以故事的形式告訴你們，我的目標就是你們聽完演講后，能更容易地辨別出自己點子中的優缺點其中各方面情況。 先說行業領頭羊，我們關注它們，因為，基本上來說，其余公司加起來還沒它們大，我舉個例子，亞馬遜和臉書可能是你們熟悉的，消費者公司 Salesforce是一家向其他公司，售賣銷售軟件的公司，我們對它感興趣，因為它是巨頭，它基本是競爭對手體量的，10倍，1000倍。 Salesforce，你可能聽說過，但　SugarCRM　和　Zoho　你可能從沒聽說過，它們基本上在做同一類事。所以我們想知道，怎樣才能打造行業領頭羊，到底是什么支持著它的發展？基本上來說，秘訣就是，搭建平臺，賣什么產品很重要，但更重要的是，你的產品中是否包含，對其他公司有用的信息，它們是否能夠基于此構筑自己的生意，Salesforce 就是這么做的，亞馬遜，和臉書也是這么做的。 你看，Salesforce，它有一個模塊叫，App Exchange。App Exchange，囊括了 Salesforce 的全部數據，允許其他公司借助它，來促銷并創建自己的市場營銷產品。同樣，亞馬遜也有經銷商項目，成千上萬的商戶都可以在亞馬遜上，開展自己的生意。所以，關鍵是要建立某種平臺，當它最終形成規模，這個平臺就可以讓其他公司在上面銷售、開展自己的生意，然后自然就可以把大家都納入你的生態系統。 但是如何才能建立這樣一個平臺？我知道眼下彼得·蒂爾可能不是最吸睛的，但他的觀點是，要想建立搭建一個可持續發展且最具吸引力的平臺，要先賺到一個億，因為你必須先達到一定規模，這樣其他人才能，提取一部分你的客戶，來建立自己的生意，這樣就算他們只提取了其中一部分，它們也能賺個兩三百萬，這才是生意，這是做生意的基礎。 所以我們來理一理順序，你想成為行業領頭羊，那你需要建立平臺，那你先要賺到一個億，再往下看，一個億的利潤很困難，是吧？那我們再往下看，我記得幾周前，詹森·蘭普金來過這兒是吧？還是他之后會來？ 他寫了很多有意思的東西，教大家如何把軟件打造成一項服務，強烈推薦看看他在Quora 上的所有回答。基本上，他把從零到，收益一億的路徑分成了三步，他說從零到一百萬是不可能的，從一百萬到一千萬是不太可能的，從一千萬到一億是不可避免的。 他說從一千萬到一億是不可避免的，因為這個時候的沖力已經足夠大了，那時會有客戶不斷贊揚你，他們或他們的公司會和你買更多的產品，要到這一步也許會花些時間，但最終，你的收益范圍將是一千萬到一億。而對創業者來說，從一百萬到一千萬，永遠是殘酷的折磨，因為你是在運營真正的公司。 你有一定的規模了，你有客戶，它們會有合理要求，期待產品提供的服務質量，越來越高。但問題是在賺到一千萬之前，你真的很難吸引到頂尖的管理團隊，因為你還沒能讓他們看到一個足夠大的市場，這時基本上你只能靠這個初始團隊來打理各個環節，努力使一切正常運行，我覺得想要度過這個艱難階段，對于大多數創業者來說都不容易。從零到一百萬是不可能的，因為 80% 或更多的創業者，找不到產品的市場切合點，在這第一步就失敗了。所以，問題是，怎么才能通過這不可能階段，成為成功者？ 創業者和投資者，都會談到：從失敗中學習，有多重要，我最近讀到一項很不錯的研究，里面對創業公司成敗和如何找到產品的市場切合點，都有分析并列出數據，基本上，研究表明，如果第一次創業失敗，那第二次成功的幾率也不太可能增加。所以如果第一次沒有找到市場切合點，那第二次的成功幾率，仍為20%或22%，但如果第一次找到了產品的市場切合點，就算失敗了，那么第二次創業成功的幾率，從22%升到了34%，仍然不高，但提高了50%左右，我覺得這說明，找不到產品的市場切合點，并不能提供什么有幫助的信息，你從中學不到什么。 但是，如果你能了解到哪部分，在市場上是成功的，那你就會收獲頗多，對此，我們在，2011，年和，2012，年深有體會，當時我們正在掙扎著尋找市場切合點，我們已經失敗了好幾次。但是我還是不知道，我們真正要找什么，這個神秘的市場切合點到底是什么？ 大家很沮喪，我們也經常看到一絲希望，不斷說服自己，堅信一些事情，比如，要有訪客來網站上和我們聊，這就是個重要信號，或者似乎引起了客戶的購買興趣，我們就以為是產品的市場切合點，我們沒有看到一些真正找到產品市場切合點的案例，真不知道這到底是什么，我們可以因此說服自己相信任何東西，現在想來，那樣真挺絕望的，想想一個機器學習模型，我們只輸入消極訓練案例，卻沒有肯定訓練案例。所以我們的機器學習算法，肯定就...哎，一言難盡。 我接下來要給你們講三個故事，兩個失敗的故事。所以應該是五個故事，前兩個是失敗故事，后三個是，我們找到市場切合點后得到的收獲。我的目標，還是希望你們能了解這個過程，聯系到自己產品，辨別出它的問題和成績。 如今的 Segment 是一個用戶數據平臺，但我們一開始想做的是教學工具，是為課堂設計的，就像這樣，當時是，2011，年夏天，我們在山景城的公寓里編程，當時的想法就是教授在授課時，他不知道學生是不是真的聽懂了。當時，我們幾個有的在麻省理工上學，有的在羅德島設計學院上學。我們很想，設計一個按鈕，讓學生去按告知教授，他們聽沒聽懂，教授可以實時看到圖表上學生的理解情況，我現在可能也需要這么個東西 ，所以我們就付諸行動了。 我們寫了成千上萬行代碼，給它設計了評論區，筆記，亂七八糟什么都有，我們來了斯坦福，可能就在這個廳里，我們在教授下課后，就跑去攀談，說服了一些人，這是在伯克利，這位教授下課后，我們立即找了上去，那時我們在測試是否找到了市場，我們試圖說服教授，就問他你授課中有得到學生的，任何反饋嗎？ 他說沒有，然后，我們就說我們這兒有解決方案，現在，我們急著找人試用這個工具。但是，我們基本忽視了一件事，那就是測試這個產品是否切合市場需要，有些教授同意在幾節課上試用這個工具，但情況也可能沒這么好，讓一些麻省理工幫忙測試的學生試用，我們覺得自己的產品，切合市場需要。但并不是，我會告訴你們為什么，站在教室后方，你就能看見學生們的屏幕上是什么，沒有一個在用我們的產品，大家都在干別的事，這是上面提到的伯克利教授，一周之后的課堂，真可怕，只要一打開筆記本，學生基本上都開始干別的事情，把筆記本放到教室里，可以說是你能想到的最分散注意力的事。 所以你能想象場面有多可怕，我們還遇上另一件更尷尬的事，我們當時剛通過，YC的展示日籌集了60萬美元，我們已經把這個版本賣了出去，跟大家說這就是今后課堂上需要的東西，還說這雖是個展示版本，但之后能實現在線互動數字化等等，想法很好。但一如既往，市場決定一切，想法是什么不重要，重要的是市場想要什么。 在這個案例里，學生對這個產品沒什么興趣，學生覺得這個產品，對他們沒多大幫助。如果回過頭看，我們早就應該看到警報信號，其實教授也不太想用這個工具，我們找教授攀談，他們應該算是可憐我們，才同意試用幾節課。但這不等于產品真的切合市場需求，否則他們的反應會是"天吶，真是解決了我的問題"，強迫用戶使用你的產品。 這根本無法說明，產品切合了市場需求，盡管用戶使用的時候，沒發什么牢騷，我覺得輕視用戶，就算對未沒有清楚地認識到這個產品來有清楚地認識，不一定能真正解決用戶的問題，是我們做的非常失敗的地方，可是在尋找產品的市場切合點時，很多創業者，把這些錯誤一犯再犯。所以我們不得不做一件很奇怪但又必要的事情，打電話給所有的投資者，告訴他們自開支票以來，四周過去了。順便說一下，事實證明自己原來的想法很糟糕，說我們想做點別的，你是否想把錢要回去？ 大多數情況下，投資者并不想撤資，他們說，我們投資的是這支團隊，想個別的點子，我們信任你們，想個別的點子。我們說行，接著干，我們四個創始人都全情投入，緊密協作，我們關閉了那個教學工具，終止了它在所有試點課堂的試用，然后回到白板前，討論還有沒有什么有趣的點子。我們一直覺得我們早就應該判斷出，這個產品沒有切合市場需求，大家在用產品，但其中的數據，是無效的。 我們當時意識到了這一點，因為我們就站在教室后面，對，就是山姆在的地方，我們看到了所有筆記本屏幕上的內容，然后就知道了，自己的產品有沒有切合市場需要。但是其實如果靠數據應該也能判斷出來，其實如果能夠看到分析數據，我們應該能判斷出來人有沒有在使用它，應該也能看出來人類學課上和計算機課上的學生，使用方式是不是一樣。所以我們決定建一個數據分析工具，如果有人也考慮這類產品，可以告訴你們這后來證明又是一個壞主意，這次我們的方法是...，你們有多少人讀過《精益創業》？ 哇，不錯，這條路上你們已經遙遙領先了，《精益創業》談到了，你想走出去大樓，和用戶交流，對吧？當時也差不多這個時候，我們讀了這本書，然后就覺得應該出去，和用戶聊天，我們這么做了，我們想要驗證自己的想法是否正確，就請別人喝咖啡，把別人從公司里拉出來，想試圖搞清楚他們是否，對數據分析產品感興趣。 我又要說一次，他們似乎感興趣，也愿意和我們見面聊一聊，說愿意，不斷了解產品的新進展，于是，我們覺得這次產品，一定切合市場需求，因為人們對我們做的感興趣，但這并不說明產品切合了市場需求，這只是隨意的興趣，和真正的興趣有天壤之別，基于這個隨意的興趣，我們那時非常興奮，又花了大概六個月寫代碼。 照片里是我們的新辦公室，還有聯合創始人伊利亞和卡爾文，你可以看到，屏幕上有很多代碼，我們的操作順序又錯了，我那時正在開展一趟銷售之旅，拜訪了幾個潛在用戶，他們都對　Mixpanel，Google　Analytics，相當滿意，不過他們希望，我們能幫助解決某些極端情況下的問題，我又把自己坑了，當時就覺得如果能幫助，解決這類極端問題，我們就能挖掘出廣闊的市場，能基于此創造出產品。 于是，我回來后，試圖說服其他合伙人，我們要相信這次快成功了，如果我們再多解決一個問題，就一個，我們就能找到切合點了。呵呵，又是一個壞主意，再給你們看看這個，我們多次和客戶這樣積極互動，當然你也可以覺得這不是積極互動，反正時不時就有個人，逛到我們的網站，并打開聊天窗口，這只是隨意的興趣，他就問了句什么是Segment，這是那次聊天的，完整紀錄，聊天時間是凌晨三點，我們在熬夜編程，可以看出這個人感興趣。 所以這也許說明產品切合市場需要，然而并不是，這只是隨意的興趣，再看這張照片，2012年12月，我們已經創業一年半了，我們覺得自己肯定有問題，因為很顯然，這樣行不通。所以我們又回到YC，給保羅·格拉漢姆發郵件，說我們希望跟他說一下，過去這一年半，都發生了什么，他同意了。 當時我們站在 YC 老樓前，我們繞著，Pioneer Way，的死胡同轉了轉，就在 YC 老樓前面，我們和他說明情況，說我們花了五十萬，還聊了聊，我們過去一兩年的經歷，然后他突然停了下來，看著我們說，讓我理一下思路。你們花了五十萬，卻什么都沒做出來，這是他的原話，安全在理，算是給我們當頭一棒，暈死，我們確實應該做點什么出來。那個時候，我們才意識到，自己已經跌入谷底了，不過我們還剩 10 萬，我們還有一次機會，上面都是失敗案例。 下面我們看看成功案例，我們還是先得回顧，看看我們當時在 YC 的第一周，那一周里，我們就覺得我們開發的課堂教學工具，上面應該有數據分析功能。于是，我們看了不同的數據分析工具。如，KISSmetrics、Google Analytics 和 Mixpanel，看看它們的相似處，它們提供不同的圖表，不同的API。 不過，這些工具的數據來源基本相同，只是呈現給客戶的，結果不同，關于用哪個工具，我們當時沒打算做商業決定。于是，我們當時只解決工程技術問題，畢竟我們是軟件工程師，將負責編代碼，把數據發送給了這三個工具。然后就等著自動出結果了，我們輸入一個數據點以后，這三個工具，就分別調用相應的 API 實現這個功能需要100行代碼。 當然我們已經寫了成千上萬行，有備無患嘛，大概四個月以后，我們的產品有所改善，又過了四個月有進步了一點，這時候，我們打算把這個與Mixpanel和Google Analytics類似的工具賣出去，不過在售賣的過程中，我們總是被拒。它們說，是這樣的，我已經安裝了Mixpanel 。所以就不需要你們的工具了，看起來挺費事兒的，聯合創始人伊利亞想到了個好點子，"我們都忘了，一年前，我們編過一個小型的數據函式庫，我們可以把我們的數據分析服務，添加進去作為第四種服務，也能傳數據，到時如果再有人拒絕購買，我們就可以，用開源函式庫功能來回應它們了。 我們可以說，您可以兩款工具一起用，大致就是采用增長黑客這種營銷手段，讓客戶開始用我們的工具"，我們就開始這么做了，我們發消息，開始有人說，這種想法不錯額，我愛函式庫。所以一定會用它，幾周后，我們繼續跟進，說，還沒見您給 Segment 發數據，是有什么問題嗎？ 它們會回復說，函式庫很棒，問題是我們不太想用你們的數據分析服務，那個時候就應該引起重視了。幾個月過去了，人們開始，在Github上給我們評星，可能有些好評，得了大概 30 顆星。在當時對我們來說算是大事兒，我們當時好像收受到了一個輪詢請求，還因此進步不小，人們持續關注，這時我們第一次感覺到了牽引力。人們正在找這個東西，并且用它做一些事，中間快進。 然后我們和保羅·格拉漢姆，又聊了一次，第二天，我們坐下來，感覺我們需要一個新點子，聯合創始人伊恩就說，"你知道嗎，我有個想法，你們還記不記得Github上，閑置的數據分析 GS 函式庫，我覺得這可以發展成大買賣"，聽完后，我的感覺就是，逗我玩兒吧，這是我聽過的最糟糕的想法。 首先，它是開源的，其次，它只需580行代碼，誰會買這個？除非有病，這樣的話，你怎么把它做成生意？根本是胡扯嘛，我們開始爭論，之后，我回了家，絞盡腦汁，想讓他斷了這個念頭，這個點子真的很難，會把我們毀了的，我們只剩一次機會了。第二天，我去辦公室，跟大家說，行吧，我們接下來這么干，做一個登錄界面，一定要吸引人，一定要精美，我們會把它放到，Hacker News，上，來推廣產品，在界面底部有一張電子郵件登錄表。我們用這個測試這是不是個好點子，他們同意了。 好，可以，問題解決了，做好后，我發到了Hacker News上，我開始想其他新點子，我們發布的界面竟然直接成了頭條，它在，Hacker News，上得到了大約300個贊，在Github上得到了幾千顆星，有人在領英上聯系我們，希望能獲取測試版，就像這個人，哥們兒，要怎么做，才能在你們的測試邀請名單上位置靠前？ 這類反饋還很多，我們就想，天啦，總算結束了，和之前相比，現在簡直就是天翻地覆，這就是找到了產品的市場切合點，不再只是按照某一項指標，事情看起來稍微有了進展，也不是隨意交談中，人們若有似無的興趣，現在是從各個指標來看，一切都瘋狂發展。之前開發教學工具和數據分析工具時，我們算是在黑暗中，摸索下一步要添加什么功能，現在沒有這個問題了，成千上萬的人已經報了名，他們會說，集成七個數據確實不錯，但我還需要另外十個。 我就會回復，我明天就開發什么，我們就覺得，天哪，得慢慢來，其實這一點很關鍵，之前我們是，推著客戶接受我們，現在突然是，客戶希望輕易獲得產品。而我們則是告知客戶，等等，產品還沒好了，還有，在之前數據分析工具的聊天窗口里，有各種未回答的傷感問題，好像沒人真正關心我們的產品。 不過，我們現在突然有了上萬顆星，人們發送輪詢請求，在消息發布后的頭兩天，我們收到了大約10個請求，或者類似的消息，還有一點也很關鍵，之前在設計教學和數據分析工具的時候，我們自由有了一個大膽的設想，認為課堂，應該是這么運作的，公司應該這么做分析，然后，我們視圖打造，和這個想法匹配的產品。 但是完全搞反了，就像我們為自己建的，這個小小的函式庫，它解決了一個實際問題，最開始的時候，我們沒有對它有過任何設想，不過現在有，因為我們確實有未竟之愿，但最初的時候，它只是用來解決，一些小到不能再小的問題，這進一步回答了你之前的問題，這就是那個小的立足點，這個580行代碼編成的，開源函式庫就是立足點。 從那時開始，我們開始做各項事情，為用戶解決各種問題，但關鍵點還是，市場不在乎你對世界有什么設想，市場只想得到它想要的，它往往能夠如愿以償。所以，聽完今天的演講，如果你只能記住一件事，那就是，產品要是切合市場需要，那就不會表現為若有似無的隨意興趣，也不會是你在早期談話中，看到的一絲希望，也不是只有幾個人報名使用，真正的表示是，你生意的各個方面，都瘋狂地運轉起來了，就像用戶用你的產品以后，他們的腎上腺素在激增一樣，甚至有想要從你手上搶產品的沖動。 你的感覺差不多就是，市場拽著你往前走，Dropbox，創始人對這個過程的描述最形象，他說，找到了切合點的感覺就像踩中地雷，你絕對不會把這種感覺和別的弄混。所以如果你還是不知道，自己是否找到了切合點，那你就沒有。顯然，知道了這一點，我們還是可能犯錯誤，只是想明確這一點，還是之前那一張吧。 哦，不是，我們以前以為教學工具 ClassMetric 切合市場需求，的確，設想不錯，但市場說不，市場不在乎你的設想，我們也以為數據分析工具，Segment.io，切合市場需求，市場還是說不，也不在乎你的設想，市場決定一切。甚至當我們第三次嘗試，確實找到市場切合點的時候，我卻認為它太微不足道，但它確實解決了實際問題，市場需要它，甚至感覺要從我們的手里把它搶過去，這可能說明我愚鈍，也可能說明找到切合點非常困難。 - [男] 所以怎么讓人們，愿意為開源且只有幾行代碼的程序，掏腰包？ - 好問題 結果是，開源函式庫... - [男] 你能重復一下問題嗎？ -，不好意思，問題是，為什么人們要為只有580行代碼的，開源函式庫付費？ 這是個好問題。結果，開源函式庫自身并不能真正解決問題。開源函式庫發布后，我們發現我們試圖解決的問題是這樣的：市場部，不斷跑到技術部說：我剛和 ExactTarget 和 Nemo Marketing 工具，簽了個合同。或者是，剛和 Adobe Analytics，簽了合同，這是相關文件，技術部就會說，搞什么？ 我有我的工作規劃，我還有其他事情要做，我不能總是去安裝這個分析工具，那怎么辦呢？Analytics.js，可以解決這個問題，方法是，主機導流。這樣，工程師在收集數據的時候，安裝一次就行了。然后市場部，可以點擊界面上的按鈕，把數據發送到該去的地方，但是開源函式庫，解決不了這個問題，工程師覺得這是正確的抽象，但如果市場部需要添加新工具，在那個開源版本中，工程師仍然需要把它匯總進去。 我們在某些方面挺幸運的，畢竟那個開源版本，沒能真正解決問題，我又要無償借用幾張，艾倫·凱的幻燈片了。我覺得尋找切合點的感覺就像，我們處在粉平面時，尋找藍平面。 下面我想再舉幾個例子，談一談在找到最初的切合點后：如何進一步讓產品切合市場需要，而與初始突破。與艾倫·凱的觀點，最大的不同點在于，你不再把自己從世界中剝離出來，去設想未來世界的樣子？而是需要現在走入當前世界，去探尋人們現實中的問題，你一旦找到了切合點，找到藍平面，事情就會變得簡單多了。藍平面其實就是，探尋新想法的立足點。我想艾倫·凱已經談過，觀點和環境背景的價值，我們是否應該從這個立足點出發，去尋找新的思維方式來看待這個世界，去找到新的解決方案？ 現在你知道切入點是什么了。而且，公司現在能在廣闊天地中運轉了，你現在解決問題的方式，與你在粉色平面上的狀態，已經截然不同了。舉兩個例子，談一談我們在在獲得初步成功后，如何進一步讓產品切合市場需要。 稍微介紹一下，Segment 是做什么的？大致來說，我們幫你收集來自手機應用和網站的數據，把它們放到 Segment 上，輸出到各種你選擇的分析工具里，基本就是這么回事兒。其中一個工具是 Amazon S3，這里基本上就是，一個放所有日志文件的地方。后來我們發現，所有公司級的客戶，都用這個集成工具，它們都把數據傳到 S3 里。但是，它們拿這些數據肯定會做些什么吧，不可能只是收集存儲日志文件，肯定得做點什么，我們就想，這些客戶到底在做什么？ 于是，大約三年前，我們去拜訪了，我們在紐約的前五大客戶，我們就問，你們拿 S3 集成工具，來做什么了？ 這五位客戶全部回答，它們的數據工程團隊，把數據從 S3 的數據桶里拿出來，然后轉成 CSV 文件，整理所有經過模式轉換的數據，然后把它們上傳到數據庫。比如：Redshift，第一次從客戶那兒聽說這點時，我覺得有點兒意思，就記了下來。拜訪第二個客戶的時候，它說了同樣的事，我覺得有點奇怪，也記了下來。到第三個那兒，我的感覺是，不應該吧，難道你們之前彼此通氣了？ 到底怎么回事兒，到第五個那兒，一切就清楚了。我知道我們接下來要做什么了，我們要建一個直接通向 Redshift 的通道。于是，我們就去建了，給你們看一下，我們公司的情況，縱軸是以百萬美元計的收益。 所以，目前有很多客戶在用我們的產品。 所以，當時找到的切合點，是什么樣的了？ 現在，我們要引入第二種產品，切合點是這樣的，我們引入 Redshift 后，你可以看到，生意可以說是徹底瘋漲。所以，你是否為客戶帶來了革命性的改變，能從圖上看得一清二楚。 我再講一個故事，然后就到提問環節，大概是五個月前吧。我們想了五個讓產品發展的新點子，覺得它們可能會讓客戶興奮，我去拜訪了一位客戶，它是一家位于美國西北部的大公司，我和它的數據架構師聊了一會兒。我說，我想和你過一遍我們公司的五個新點子，看看是否有你是否感興趣，我說完第一個，然后他說："好勒，我懂你的想法了，我覺得超有價值"。 我接著說第二個，他說："還不錯，你要能實現這個功能，挺厲害的，對我們很有幫助"，然后到第三個/第四個，他的反應都差不多，總結起來就是。很棒，我明白它的價值在哪兒，實際上的含義就是:，很好，但是他沒什么所謂，只是態度好而已。我又說到第五點，說我們能做什么，之類的東西，他說："等等，不好意思，你們能做什么？"，我又解釋了一遍，他說："有點意思"，他跟同事說，"你能不能安排一下，跟這幾個團隊的后續會議，我們還要告訴喬，因為這也會影響到他" 對，這就叫找到了，產品的市場切合點。你可能會說，等一下，這還只是想法，具體產品還沒出來，但突然間，你有一種感覺，就像客戶想從你的手里快點把產品搶過去。你現在時間很緊張，因為客戶會認為產品已經做好了。對，這就叫找到了：產品的市場切合點。我覺得，如果你想找到切合點，想要成為行業領頭羊，并且成為最初實現突破的五個創始人之一。 你需要非常誠實地面對自己，要承認你感覺到的渺茫希望是假的。客戶并沒有想趕緊把東西從你手里搶下來，總之你只需誠實面對自己。先到這里，大家有問題要問嗎，山姆，請說。 * [山姆] 我完全同意你的觀點，當我找到切合點時，也是這種感覺。但在你在尋找的過程中，有沒有一些路標能，至少指引你要嘗試什么樣的點子？畢竟那時，你完全要四處搜尋點子？ - 我想，更嚴重的問題，倒不一定是沒有點子，我覺得每個人都有很多有趣的想法。更麻煩的問題是，如何快速甄別糟糕的點子，并及時放棄。 就這一方面來說，我非常佩服 Codecademy 的創始人。那年夏天，他待在YC 短短七周，就想了大概12個點子。聽起來是不是不可思議，但他們確實測試過這些點子。而且看不行就很快拋棄了，離展示日還剩四天的時候，他們想了一個新點子：Codecademy。 這個點子可行，在展示日或者說發布日，他們已經有了大概30萬用戶，還是像踩地雷，沒有，沒有，沒有，直到一點，你踩中了。他們太擅長拋棄壞點子了，他們輕輕松松就能甄別并拋棄，一個壞點子。我不知道，或者說，我認為并沒有什么所謂的魔法，能讓人一下就找到一個好點子，你要能快速拋棄壞點子，你也許就有收獲。請說 - [男]，請談談你的定價，你這個五百行代碼的程序，解決了一個相對較小，但很重要的問題，我不知道這樣描述是否準確，請問你一開始拓展客戶時，是如何為這種東西定價的呢？ - 他的問題是，這是一個只有五百行代碼，看似用來解決小問題的產品，如何為它定價？ 我們那時也認為，對大家來說，這是小問題。所以很長一段時間，我們定價過低。但事實證明，這五百行代碼解決了非常重要的問題。現在，有很多客戶愿意一年付給我們十多萬美元來解決這個問題。 當然，現在產品的功能和五百行代碼時相比大大增多，但是問題的大小，和代碼量基本沒關系。我們也花了一段時間，從這個角度重新認識產品的價值，更直接地回答你的問題。第一年，我們只是在積攢用戶，所以有很多人用我們的產品，估計得有一兩千家公司，往 Segment 里發送數據，然后我們才試著定價。 接著便是迎頭一擊，當一位銷售顧問，讓我們找到了醍醐灌頂，他說，我們要去一些頗具規模的公司，比如，Live Nation，和 ROD這種公司，跟這些公司開銷售會議。銷售顧問提前為我加油打氣，他會說："彼得，開價一年12萬美元"。我的感覺是，瘋了吧，你在說啥？ 他說："彼得，你要是不開價一年12萬，我就辭職"，我就想，好吧，然后就去開會了，我紅著臉開了價，他們最后把價壓到了大概一年一萬八，但是如果你堅持住，最終會有人覺得這個價格好像還挺合理，你必須像這樣不斷測試產品的價值，因為你只有開口要錢了，你才知道你產品的價值。 所以，如果重來一次的話，我會更早開始收費談錢的時候，我應該會更自在，如果你真能解決一個商業問題，人們愿意為此掏錢。不知道是否回答清楚了你的問題，請說。 - [男]，你怎么知道，應該找哪些人詢問產品意見？也許你沒有意識到，但萬一你應該稍微調整一下，詢問人群呢？你怎么分辨呢？ - 他的問題是，你怎么知道要找這些人詢問產品意見？你怎么知道是應該稍微調整，產品本身還是詢問人群？ 所以，找到最初的切合點，是如此困難。而當你找到后，進一步挖掘就會簡單很多。因為一旦你找到了，你的銷售對象，你就可以再回去問他們，是否解決了相關問題，然后很容易得出該如何調整產品。但是一開始真的很難，原因是，就如同你有兩塊板，你既可以滑動產品這塊板子，也可以滑動目標市場這塊板，去和其他的人溝通。 我不知道有沒有什么黃金法則，來決定什么時候該滑哪塊板，但我覺得創業者沒有誠實面對自己，他們沒有坦誠地告訴自己，什么時候做什么事。所以，能夠認識到這一點，我想是最重要的。比如這個時候，我們應該調整目標市場而不是產品。不然，你也有可能同時調整，產品和目標市場，并且還自我感覺良好，但你最終會意識到你做錯了。我不確定還有沒有什么很贊的解決方案。 總之，坦誠地告訴自己什么時候做什么事，這一點非常重要，還有什么問題，有問題嗎？請說。 - [女]，你剛剛談到了你們找切合點的過程，在找到之前，你們有些點子，肯定不如人意，那你怎么鼓勵你的團隊成員繼續集中精力，搜尋下一個點子呢？你會對自己說什么，跟團隊成員說什么？ - 我覺得找到了最初的切合點以后，一切就截然不同了。你就可以拋棄之前的其他產品雛形，快速轉向一個全新的市場群體，比如，Codecademy，就有很多嘗試。他們的目標市場換了好幾輪，比如從銷售到程序員，等等等等，甚至還有餐廳，總之什么都有，你真正為此建立一個公司以后，你會有產品經理，每為產品經理都在尋找下一個重大突破點。 現在相對簡單點，因為現在目標市場是固定的，所以現在的問題就相對更明確了，其實就是幫助產品經理了解如何與客戶交流，如何洞察客戶的問題，如何幫他們解決。大致上就是這樣做循環訓練，先和大客戶最好的客戶，或者最糟糕的客戶交流。不斷尋找大家都滿意的東西，還要了解，你還能為他們解決什么問題，請說。 - [女]，和客戶交流時，你都問什么問題，你提前會準備什么問題 - 好的，你的問題是，應該和客戶溝通什么內容，如何發現他們的問題，如何準備？ 我覺得，最大的錯誤就是：「過于推銷你的想法」 我之前提到過，找到切合點后，在向客戶介紹的過程中，我們照樣遇到了一些問題，但我覺得絕大多數創始人早期都犯過這個錯誤。我們也不例外，即試圖推銷，而不是真正試圖了解客戶的問題。所以，我現在和客戶溝通的時候。首先會問，他們面臨什么樣的問題？如果是一家零售公司，我們就問，你們在臉書上的投入大嗎？ 他們說，是啊，投入挺大的，我就繼續問，你們如何測算這種投入是否有效？他們會說，嗯，不知道，你可能說，這對你們來說是個問題嗎？他們說：是的，是個大問題。那么，請問你們為什么不解決了？他們說，解決不了，因為... 然后，你就開始，挖掘這些問題，實際上，你的目的是賣產品對吧？時機合適的時候，你會說，我剛好有解決方案，然后他們就會非常開心。但是，你要是還沒有相關產品，你也知道自己要解決哪些問題了。對吧，所以，我覺得傾聽更重要，要學會挖掘，而不是去推銷一個想法，請說。 - [女]，你如何找到客戶？你怎么知道這些是我的客戶？就是這些公司？ - 好的，問題是，如何找到客戶，開始的時候會很混亂。比如給陌生人發郵件，通過你的所有熟人來認識別人，通過社交網路和別人介紹，認識人找人、竭盡全力開拓客戶，你一旦在某個領域積攢了一些客戶，事情就會變得簡單。因為這時候會有人不斷找你，一直有客戶找你交流，最開始的階段，你得忙起來，人們都覺得這是創業者很重要的品質。因為那個時候沒人幫你，你得自己找客戶，朋友、投資者、領英上的關系，這些資源都要用起來，請說 - [女]，你開始，找客戶，比如，給陌生人發郵件的時候，回復你的人占多少百分比？ - 好的，你的問題是，當你給陌生人發郵件的時候，回復你的人占多少百分比？我記不清了，已經過去一陣了，但概率很低，可能就幾個百分點吧，你發的很多郵件可能都不會有回應。但說實話，銷售就是這樣，如果你做企業對企業的銷售，那么你發的很多郵件可能都不會有回應，十次中有九次，都會被拒之門外，這基本就是銷售的感受，對吧？請說，請說 - [男]，你對，Segment，有什么樣的規劃？你覺得五年后你們會怎樣？ - 好的，讓我們再看看這張圖表。 大致來說，我們今天做的是流處理，我們既能用通過許多東西收集數據，也能把它們輸出到許多不同地方。所以我們希望提供一個平臺，讓所有工具都能在上面搭建起來，這就是我們最簡單的設想。你可以想象，每個公司里都會有個部門需要用戶數據，我們就希望這些工具都能搭建到我們這個平臺上，無論是郵件營銷、推送通知、數據分析、技術支持、客戶關系管理、支付系統還是欺詐檢測等等，所有這些東西的運轉核心，都是用戶數據。 而因為我們是集成連接層，所以用戶數據已經流入，Segment，我們就想把數據提供給合作伙伴，讓他們加以利用。我開始提到的搭建平臺，是我們公司的下一步戰略。 - [男]，彼得，我想時間到了，非常感謝。