# [Ch13: 展望綠色科技](http://maker4ever.com/2015/03/ch13/ "Ch13: 展望綠色科技") **歡迎關注我們的微信公眾號：makerlog** 13 Seeing Green 在21世紀之初，所有人都同意，下一個大的事件就是清潔科技（clean technology）。現在在北京，因為霧霾的原因，人們很難在一個樓看清楚另一個樓，甚至連呼吸都成了一個很大的健康問題。孟加拉國，含有砷水的井，正遭受著被紐約時報稱為歷史上最嚴重的污染。在美國，颶風“Ivan”和“Katrina”據稱是由溫室效應所導致的災害的前兆。Al Gore（譯注：戈爾，美國前副總統）懇求我們帶著對待戰爭一樣的急迫感和決心來應對這些環境問題。人們也開始忙碌了起來：企業家們創辦了數千家清潔科技公司，投資人們也注入了超過500億美元的資本。開始了追求世界的清潔。 但是沒用，我們并沒有得到一個更健康的星球，取而代之的是一個巨大的清潔科技泡沫。Solyndra是最著名的綠色幽靈（green ghost），但是大部分的清潔科技公司也都遭遇了類似的災難性結局：單單2012年就有超過40家太陽能電池板制造商破產。 為什么清潔科技會失敗？傳統觀點認為他們是有答案的：一旦綠色能源成為政府的優選（priority），它就是有毒的（poisoned）。但是，還是有很多足夠好的理由可以把能源置于一個高優先級的位置。關于清潔科技失敗的真相比政府因素更復雜和重要。大部分的清潔科技失敗都是因為無法回答下述7條問題中的一條或多條，而這七條問題也是每一個商業都要回答的： **1 工程問題** 你是否可以創造出突破性（breakthrough）科技，而不是增量（incremental improvements）科技。 **2 時機問題** 現在是否是你的公司的好時機？ **3 壟斷性問題** 你是否可以在一個小市場里獲得大的份額？ **4 團隊問題** 你的團隊是否靠譜？ **5 銷售問題** 你是否有辦法去銷售你的產品，而不僅僅是制造？ **6 可持續性的問題** 你的護城河（壁壘）在未來的10-20年內會如何？ **7 秘密問題** 你是否看到了一個其他人沒看到（沒看懂）的機會？ 在之前的章節里，我們討論過了這些問題。不管你是身處什么領域，任何一個偉大的商業計劃（BP）都應該能夠解決上述中的每一個問題。（譯注：這個是一個很好的思考，如果對比看15年前的阿里巴巴呢？當然，創業不等于偉大的商業，不偉大的商業計劃也不等于不偉大的商業，無論是微軟，蘋果，亞馬遜甚至是阿里巴巴一開始都談不上突破性科技，他們都有各自的很多競爭者，只是我們現在來看，他們在當時做了很多對的事情，但肯定不能滿足所有的要求，順便推薦一下馬云去年[在CBS 60分鐘接受的采訪](http://v.youku.com/v_show/id_XNzk4NDc2Njcy.html)）。 如果你沒有針對上述問題好的答案的話，你就會出現各自“不走運”的事情并且你的企業也很容易失敗（譯注：這句話是說，如果你不能同時做到1-7的話，那么你在討論創業這個問題的時候會過分強調運氣的重要性）。如果你搞定這7個問題，那么你一定會掌握財富并成功。當然，即便只是能做到5，6點，也是有可能成功的。但是，對于這次的清潔科技的泡沫而言，很多人開公司時并沒有針對上述問題好的答案，這也是導致失敗的原因（譯注：他們只是覺得這個會火，國家會支持，有需求，然后自己就去做了，然后就失敗了，失敗之后還通常會總結說，哎，不走運。換句話講，但凡國家大力支持的項目，如果門檻也不高，自己也沒有核心技術的話，只是覺得它會火的話，真的就要小心了）。 很難去知道每個清潔科技公司失敗的具體原因，因為幾乎他們都會犯多個錯誤。但是如果任何一個錯誤足以毀掉你的公司的話，值得去仔細研究。 * * * **工程問題** 一個偉大的技術公司應該有比它最接近的替代者在技術指標上有數倍好的優勢。但是那些清潔科技公司，很難做到2x好（譯注：2倍好），更別提了什么10x好了。有些時候，他們所提供的產品甚至比他們試圖要替代的產品還要差。Solyndra開發了一款新的圓柱體太陽能電池，但是只需要簡單估計，你就能發現這款電池跟平板型太陽能電池的發電效率相比，只有1/pi。后來這家公司試圖通過采用鏡子放射的方式來彌補那個缺陷，但是一開始就錯的話，想恢復是件很難的事情（譯注：我對peter這段的技術分析表示懷疑，簡單搜了一下別人寫的[失敗分析文章](http://www.edn.com/design/power-management/4368710/Solyndra-Its-technology-and-why-it-failed)，這個圓柱形設計還是有好處的，比如抗風，比如雨雪天氣；這里[有篇報道](http://www.globepv.com/shichangyanjiu/5991.html)說圓柱型設計甚至會提升7%的效率，當然，成本也會增加。so，還是那句：不要輕信任何人，即便是本書的作者）。 Solyndra Solar Cell 科技公司應該奔著10x好的目標去努力，因為僅僅是增量提升往往對于終端用戶而言是沒有提升的。加入你開發一款新的風力渦旋機，在實驗室的環境下去測量發現它只比現有的技術好20%。這個事兒剛開始聽起來還不錯，但你還需要考慮到現實產品中所面臨的成本和風險的問題。即便你的產品送到消費者手里依然還是20%的好，當你開始賣你的產品的時候，消費者們已經習慣了那些夸大的廣告，而你的20%在他們眼里也似乎不值一提。只有你的產品10x好，你的產品才有顯而易見的優勢。（譯注：這個對于大部分的創業公司都做不到，尤其是移動互聯網，所以我想也或許也是很多人認為這本書“無用”的原因吧） * * * **時間問題** 清潔科技公司的企業們也是會很努力的工作，他們試圖說服自己“約定時間”（appointed hour）已經到了。當SpectraWatt的CEO Andrew Wilson在2008年對外宣布他的新公司時，聲稱“太陽能行業就像是上世紀70年代的微處理器行業，還有很多問題要解決很多方面要改進”。他的第二句話是對的，但是前半句跟微處理器行業的類比是有問題的。自從1970年代出現第一款微處理器，整個運算能力就是在以指數的方式增長。可以回顧下因特爾的早期產品發布歷史，1971年的4004是4-bit處理器，之后1972年出8-bit，1978年出16-bit，1981年出32-bit。 第一塊硅太陽能電池是貝爾實驗室1954年發明的，比Wilson發表上面那番言論早了半個世紀。光電效率在過去的幾十年時間里確實也是有提升的，但很緩慢，且線性：Bell實驗室的第一款太陽能電池只有6%的轉換效率；而今天的無論是crystalline silicon cells還是modern thin-film cells都沒辦法超過25%的效率。在2000年中期，這個領域更是鮮有進展。進入一個緩慢發展的領域可能是個不錯的策略，但前提是你需要有一個明確的，切實可行的方案來拿下這個市場。那些失敗的清潔科技公司都做不到。 * * * **壟斷問題** 在2006年，億萬富翁同時也是科技界的投資名人，John Doerr宣稱“綠色是新的紅，白，藍”。他應該停在“紅色”的。如Doerr自己（當時）所說，“如果說互聯網是數十億美元的市場，那么能源市場則是個萬億美元的市場。”但他沒提到的是，萬億美元的市場也意味著無情，流血的競爭。在整個21世紀的第一個十年里，類似Doerr的話，一次次的聽到。我聽過幾十個清潔科技的企業家們用華麗的幻燈片來講述那些神乎其神的萬億美金的市場（譯注：看過一些MBA做的市場調查，其實蠻搞笑的，用一堆數據來講市場多大，多值得做，先不說他們有沒有能力去做，或者這么大的市場跟他有什么關系，而是想說他們如果沒搞到錢，可能過幾天又在做另一個領域的幻燈片了。但如果你冷靜下來去思考這類事情，或者說你以產出為導向來做事的話，很多事情是不值得做的，或者說投入更少的精力去做，而有的事情是要花大力氣做的）。 搞清潔科技的人喜歡去強調能源市場是如此的大，可以容納所有的玩家，但是他們都太過自信他們自己的公司有絕招（an edge）了。2006年的時候，太陽能電池板制造商MiaSole的CEO Dave Pearce在一次國會小組中坦承，他們公司只是幾個非常強的做薄膜太陽能電池板的創業公司之一。幾分鐘之后，Pearce預測他們的公司將在一年之內成為世界上最大的薄膜太陽能電池板制造商。這并沒有發生，即便是也幫不到他們：薄膜只是數十種電池板的一種。用戶們根本就不關心任何具體的技術，除非它能以一種非常有效的方式解決一個特定的問題。如果你不能在一個小市場里提出一個獨一無二的解決方案并獲得壟斷地位，那么你將面臨無休止的競爭。這個事情就發生在了MiaSole的身上，在2013年的時候這家公司被低于總投資額的數億美金收購。 夸大你的“獨一無二性”會弄糟（botch）這個壟斷性問題。假設你正在運營一個太陽能公司，并且已經成功的安裝了數百家太陽能電池板系統，總容量達100 megawatts。因為美國整個的太陽能發電容量是950 megawatts，你擁有這個市場的10.53%。恭喜你，你可以對自己講，你是一個選手（you are a plyer）。 但是如果需要考慮的是全球的太陽能市場呢，比如總容量是18 gigawatts。你的100 megawatts現在讓你成了大海里的一條小魚：突然，你只有不超過1%的市場份額。 再深入思考一下，如果你參照的不僅是全球的太陽能市場，而是整個可替代能源（renewable）市場？每年的可替代能源的總容量是大約420 gigawatts；你所占有的只是0.02%。而若是對比整個全球電力容量 15000 gigawatts，你的100 egawatts就成了大海中的一滴水（a drop in the ocean）。 清潔科技的企業家們對于市場的思考真的是讓人絕望般的困惑（hopelessly confused）。他們會煞有介事的收縮（shrink）他們的市場以試圖體現差異化（seem differentiated），然后再轉身去基于一個大的賺錢的市場來做估值（譯注：呵呵）。但是如果你不能占領一個小的市場，大的市場更加競爭，更加難以去做到。大部分的清潔科技公司的創始人還真不如去帕拉奧拓的市區開個新的英國餐館得了。 * * * **團隊問題** 能源問題是一個工程問題，所以你覺得他們會找些呆子（譯注：nerd pride！！！）來幫運營清潔科技公司的。你錯了：那些失敗了的公司是被一群不懂技術的人所運營的。這些銷售出身的人擅長的是找錢和鞏固政府關系，但他們并不擅長去造那些消費者想買的產品。 在我們的創業者基金，我們觀察到了這種情況。最明顯的線索就是著裝：清潔科技公司的執行官們通常會穿西裝打領帶。這是一個巨大的紅色警示符，因為真正的科技人士是穿T恤和牛仔的（譯注：其實這也是一種偏見吧，anyway，對于peter thiel這樣投資人來講，這也沒關系）。因此我們制定了這么一條不成文的規定：那種盛裝（dressed up）來找投資的（pitch）的統統不予考慮。即便我們去花時間來仔細去評估所有的公司，我們還是很可能不會去投這些公司。但是，我們這種“以貌取人”的做法，可以幫助我們快速接近真相。最好的銷售是隱藏的（The best sales is hidden）。一個CEO會銷售絕對是件好事，但他如果穿的像是一個推銷員，他或許并不擅長銷售，當然他的技術可能更差。 Brian Harrison [](http://maker4ever.com/blog/wordpress/wp-content/uploads/2015/03/Elon-Musk-at-Space-X-head-009.jpg) Elon Musk * * * **銷售問題** 清潔科技公司很擅長去討好政府和投資人，但他們經常會忘掉消費者。真實的世界并不是一個實驗室，銷售產品至少和產品本身同等的重要。 去看看以色列的電動汽車公司Better Place，從2007年到2012年，它一共募集了8億美金來建造可置換電池組以及充電站。這家公司試圖去創造一種綠色的可替代方案來緩解我們對于高污染的交通運輸科技的依賴。并且它也這么去做了——在破產之前，賣了至少1000臺汽車。雖然賣了這么點汽車，也算是個成就，因為每一輛都不是那么容易買得到。 Better Place 一開始的時候，人們并不清楚到底買的是什么。Better Place從雷諾那買回了轎車，并且進行了改裝：更換了電池和電動馬達。因此，你買的究竟是電動版雷諾？還是Better Place？不管怎么樣，如果你打算買一臺，你還不得不經過一系列門檻。首先，你需要得到Better Place的批準。這個批準需要你能證明你所住的地方距離Better Place電池更換站足夠的近，并且需要承諾你能遵循它們制定的方案。如果你通過了測試，你需要注冊一個充電訂單來為你的車獲得充電服務。再之后，你還要學習如何在路上給車更換電池的技能。 Better Place認為它們家的技術可以自己“說話”，因此不需要去煩心市場的問題。回顧下這家公司的失敗，一位很沮喪的顧客說“為什么在特拉維夫沒有一個廣告牌是說，這輛車只需要16萬謝克爾就能免費加4年的燃料，相比之下有另一個廣告牌是說豐田的普銳斯價值16萬謝克爾” 他仍舊是買了一輛，但是他不像大部分的人，他是一個嬉皮士，是那種愿意一直開這個車的人。但是不幸的是，他做不到，因為2013年的時候，Better Place的負責人把資產以區區1200萬美金賣掉了，“技術的挑戰我們成功的克服掉了，其他的障礙我們沒能克服掉”。 （注：說兩個題外話，Better Place這家公司在一本很有名的書叫《[創業的國度](http://book.douban.com/subject/5269192/)》書里是第一章的成功案例，所以，千萬不要輕易地去講所謂的成功經驗，那對于讀者而言，成功學的書，需要保持警惕；Better Place的換電池技術后來在它破產以后，[特斯拉也拿來作為一個補充技術來使用](http://v.youku.com/v_show/id_XNjk2MDAwNTM2.html)，所以不是技術的問題） * * * **持續性問題** 每一位創業者都應該計劃著成為她的特定市場的終結者（last mover）。這就需要一開始問自己一個問題：這個世界在未來的10-20年里會怎么樣？我的企業怎樣才能適合？ （譯注：關于這個10-20年的思考給了我另一個啟發，peter的建議是說，如果，如果你是打算做一家偉大的企業，一家能做到10年以上的企業，那么你應該思考以下10年之后的你是什么樣的？你的事業會做到什么樣？這個思考很有趣，我們可以倒著來看現在那些做的很好的企業家們，他們10年前或者5年前在做什么？比如我只想舉一個例子，我實在回憶不出有哪位當下做的還不錯的企業家在5年前或是10年前或是15年前是參加創業真人秀節目出身的？這一條，結合前面那一條團隊的問題，其實都是在說，你的時間很寶貴，如果你是真的愿意做一番事業，你應該把你的時間放在有用的地方，至少能為你5-10年產生價值的地方，換句話講，你要克制。） 很少有清潔科技公司有好的答案。結果就是，所有的訃彼此相似。在2011年申請破產的幾個月前，Evergreen Solar公司解釋其決定關閉其在美國的一家工廠： “在中國，太陽能制造商已經獲得了相當多的政府和財政支持。……雖然（我們的）生產成本……現在低于原先計劃的水平，并且比大多數西方制造商低，但仍然比那些我們在中國的競爭對手高得多。” 直到2012年，“指責中國”的大合唱終于爆發了。在討論其申請破產保護，受美國能源部支持的Abound Solar太陽能公司指責說“在定價方面攻擊性很強的中國太陽能公司讓我們這些處于早期位置的創業公司的難以在現有的市場環境下去擴大規模”。在2012年2月破產的Energy Conversion公司甚至不滿足于去簡單地指責中國，而是提出了9.5億美元的訴訟起訴三家中國的著名的太陽能電池板的制造商，年底的時候另一家公司Solyndra也同樣對這三家公司發起了訴訟，指責他們企圖壟斷，陰謀和掠奪性定價。但來自中國制造商的競爭真的無法預測？清潔技術企業家應該去問一下這個問題：什么會阻止中國來消滅我的生意？如果沒有一個答案，結果不應該感到驚訝。 除了未能預見來自制造相同的綠色產品的競爭外，清潔技術公司們接受了關于“能源市場作為一個整體”的誤導性假設。一項被工業界所忽視的就是水力壓裂技術帶給頁巖氣的發展。 2000年，美國的天然氣僅有1.7％來自頁巖氣。五年后，這一數字已攀升至4.1％。不過，清潔技術領域的人并沒有重視這種趨勢：可再生能源是唯一的出路;化石燃料不可能在未來獲得更便宜或更清潔。但他們做到了。到2013年，頁巖氣占美國天然氣的34％，而自2008年以來天然氣價格已經下跌超過70％，嚴重的打擊了可再生能源的商業模式。水力壓裂技術可能不是一個持久的能源解決方案，但它足以毀滅那些看不到它前景的清潔技術公司。 * * * **秘密問題** 每家清潔科技公司都會把自己歸類為那種傳統觀點：帶著凈化世界的使命（譯注：使命感不能當飯吃，想想那些打著公益和愛國旗號做商業的，也是蠻搞笑的）。他們自欺欺人的去相信可替代能源會有一個極大的需求也因此暗示各類清潔科技公司會有很大的商業機會（譯注：這讓我想起來一直搞不懂的故事，比如柴靜老師的紀錄片一出，各種跟環保概念有關系的公司的股票紛紛上漲，且不論有沒有技術含量）。回憶下，2006年的時候是如何看漲太陽能的。那一年，布什總統描述了這樣的一個未來：“太陽能電池板將幫助美國的家庭自行發電”。投資人Bill Gross聲稱：“太陽能的潛力是巨大的”。時任太陽能電池板制造商Solaria公司的CEO Suvi Sharma承認說，當時對待太陽能有種淘金熱的感覺，當然也是有“真金”在的。但是，急于去信奉那種傳統觀念（譯注：太陽能大有錢途），導致的結果是一大批曾經似乎前途無量的太陽能面板制造商迅速破產，隨便列舉一些：Q-cell，Evergreen Solar，SpectraWatt和Gross自己的Energy Innovation。每一家破產的公司當年都會用那些所有人都同意（譯注：都看的懂）的道理（和方式）來描繪他們的“光明”前景。（譯注：呵呵呵呵）請記住，偉大的公司都有秘密：他們之所以取得成功是有一些（當時的）人們看不到的原因。 * * * **社會企業家（Social Entrepreneurship）的神話** 清潔科技的企業家們盯著的可不僅僅是大部分的傳統企業家所定義的成功。清潔科技的泡沫是整個“社會企業家（Social Entrepreneurship）”歷史上最大的現象（phenomenon）和最大的失敗（flop）。這種充滿博愛的方式開始的時候帶著公司和非盈利機構的共同特征，而到后期卻又發展到了事情的反面：公司有力量，但他們卻是被利益驅動的；非盈利機構去關注公眾興趣，但是他們又很難在商業社會中立足。社會企業家試圖去合并二者的最好的部分，并踐行著“做好事來做好（do well by doing good）”通常的解決是，他們二者都沒做好。 Social Entrepreneur 社會和經濟之間的模棱兩可（ambiguity）沒有幫助。在“社會”這個詞中的模棱兩可更是存在一個問題：如果某件事情是社會性的好，那么是否是對社會有好處？還是僅僅被社會視作好？“Whatever is good enough to receive applause from all audiences can only be conventional, like the general idea of green energy.” 進展并不阻礙企業的貪婪和非營利善良之間的一些差異；相反，我們被雙方的共同點所阻礙。正如公司往往會互相拷貝，非營利組織都傾向于推相同的優先級。清潔技術顯示了這樣的結果：在一個過于寬泛的目標下，生產數以百計的無差別產品。 做些不同的事情才是對社會真正有益的！——并且，這也允許一種商業模式通過壟斷一個新興市場而盈利。最好的項目很容易被無視，并且也不是大眾所熱議的事情；最好的問題通常是幾乎沒人愿意嘗試去解決的問題。 * * * **特斯拉：7項全能** Tesla Model D 特斯拉是少有的幾家存活到今天的清潔科技的公司。它在清潔科技的泡沫中穿梭的很好，但更關鍵的是他們可以很好地回答前面的7個問題。所以他們的成功也是有指導意義的。 **技術**：特斯拉的技術是如此之好，以至于其他汽車公司也依靠它：戴姆勒使用特斯拉的電池組;梅賽德斯 – 奔馳采用了特斯拉的動力系統；豐田采用了特斯拉的馬達。通用汽車公司甚至創建了一個工作小組，跟蹤特斯拉的下一步行動。但特斯拉的最大的技術成就并不是任何一個部件或組件，而是它把許多組件集成在一起做一個卓越產品的能力。特斯拉S型轎車，從端到端的一體化優雅設計，超過的部分的總和：消費者報告（Consumer Reports）把它評為歷史上最高分的車型，汽車族（Motor Trend）和汽車（Automobile）雜志把它命名為他們的2013年度車型。 （譯注：這讓我想起來去年9月份的時候寫過[一篇文章](http://maker4ever.com/blog/wordpress/2014/09/make-almost-everything/)，也討論過類似的觀點，這里把它放上來跟大家交流：“在課堂上，Hiroshi Ishii 說， Using the existing techniques, but not just copy or connect A and B.? You need to create your own values. 這句話，說白了就是不要那么陽春白雪，用現有的技術去做出一些東西，并且做出你自己的一部分價值，就像Jobs在出iphone之前，諾基亞，索愛就有用觸摸屏做手機，但他們的是電阻式的，就是你需要按壓，iphone用的是電容式觸摸屏，輕輕一點，電容式觸摸屏也不是蘋果發明的，但它用的最好。多點觸摸，多點觸摸也是2000年前后成為非常成熟的技術（例如Fingerworks），蘋果05年買回，07年做出iphone。當然至于說怎么用，用在什么地方，我想就是Hiroshi所提到的價值了。再比如特斯拉電動車，里面用的不是蓄電池，而是我們日常常見的干電池，松下18650，亞馬遜上零售是7刀一節，一臺電動車用了6831節。為什么用這個不用別的？因為這個電池的技術最成熟，最安全，所以你整天看比亞迪的車起火（并且還很土），很少看見特斯拉出事故（也有，但與電池本身無關）。特斯拉當然也有他的核心價值，比如特斯拉的電池管理系統。有太多含著技術金湯勺出身的人過于沉迷技術，最終走向失敗了，當然也有很多不懂技術亂包裝瞎忽悠的人，對于前者我們或許會出于對待先驅般的同情，對于后者或許就是被欺騙之后的反感”）。 Sony Ericsson P990i **時機**：2009年，很容易認為，政府將繼續支持清潔技術：“綠色就業”是一個政治優先事項，聯邦基金已經撥出，國會甚至似乎有可能通過相關的立法。但是，在別人眼中，慷慨的補貼可以無限期地流動，但特斯拉的Elon Musk卻認為這或許只是個一次性的機會（他才是對的！）。在2010年1月，大約一年之前，Solyndra公司剛剛崩盤，特斯拉從美國能源署獲得了4.65億美元貸款。這個接近5億美元的貸款在2000年時期是不可想象的。即便放在今天，也是難以想象的。機會只有一次，特斯拉抓住了它（譯注：特斯拉在2010年的時候還是每股20刀附近，現在是200刀附近，最開始關注特斯拉股票的時候是2012年，還是30刀附近的價格，現在漲的真是太殘暴了，不過當時我也沒錢買）。 **壟斷**：特斯拉從一個小市場開始做起，并獲得統治地位（dominate）：高端電動跑車市場。從2008年的第一輛跑車Roadster下線，特斯拉只出售了大約3000輛，但接近11萬美元的價格并不是個小數目（譯注：對比一下奧迪Q7 2015版的價格是5萬美元，2012年[美國人收入的中位數是5萬美元](http://en.wikipedia.org/wiki/Household_income_in_the_United_States)）。初始的時候在一個小市場發力可以讓特斯拉有精力來研發一款不那么貴的Model S，現在它已經主導了豪華電動轎車的市場了。他們在2013年售出了超過兩萬輛轎車，現在特斯拉處在一個有利的位置，可以在未來擴大到更廣闊的市場。 Tesla Roadster **團隊**：特斯拉的Elon Musk同時是精湛的工程師和銷售人員。所以這并不奇怪他有能力組建了一個能同時做好兩方面事情的團隊。Elon這樣來描述他的員工：“如果你在特斯拉，你選擇是一種在特種部隊的工作體驗。當然，外面也有其他的正規軍，這很好；但如果你是在特斯拉工作，你是可以提升水平的（step up your game）。” （譯注：這一段可以展開講講，根據Elon在2012年的[一次采訪自述](http://shitelonsays.com/transcript/foundation-20-elon-musk-2012-09-07)，他一開始是在斯坦福攻讀物理博士學位，那個時候是90年代中期，人人都為互聯網著迷，他也不例外，當然這也跟他人在硅谷有很大的關系，當時他想加入到網景（他只開學沒幾天而已），就是做互聯網瀏覽器的那家公司，只可惜對方嫌他的出身不好，物理系的，而不是計算機系的，不能上來就干活，而他自己又非常害羞，不會去求人，不像今天的那些舞臺上的90后那么能說會道，當然也不像今天的他自己，于是他就只好自己去做軟件公司，只拉了兩個人，一個是他弟，一個是他的好朋友，后來做了一家數字印刷公司叫Zip2，賣給了康柏，賺了第一桶金。所以嚴格的講，Elon不是天生的工程師也不是天生的演說家，但他是很聰明那種，給點火就能燃燒，并且在持續進化。所以看一個人其實不能只看一個點，而是看他一段時間的變化，尤其是把他丟到一個陌生的環境下看他的適應能力，這樣的觀察才最convincing） **Elon Musk：**_Actually, what I first started to do, was I tried to get a job at Netscape. I wouldn’t actually try to start a company, I’d try to get a job at Netscape. I didn’t get any reply. I mean I had a physics and economics degree, or physics and business degree from Wharton, and I was doing grad studies applied physics and materials science.. I guess that.. I mean, I didn’t have a computer science degree or several years working at a software company. For whatever reason, I didn’t get a reply from Netscape and I actually tried hanging out in the lobby.. but I was too shy to talk to anyone. So I’m just like standing in the lobby.. it was pretty embarrassing. I was just standing there trying to see if there’s someone I can talk to but I just couldn’t.. I was too scared to talk to anyone. So I left.?I was just writing software that summer…..?_ **銷售**：大多數公司低估銷售的作用，但特斯拉對這件事情很重視，所以它并沒有分銷商。其他汽車公司都受惠于分銷商：福特和現代造車，但他們依靠其他人來銷售。特斯拉有自己的銷售和服務，有自己的專賣店。特斯拉的前期成本比傳統的經銷商分布要高得多，但它可以控制客戶體驗，強化特斯拉的品牌，從長遠來看可以節省了公司的錢。 （譯注：有的州的法律要求汽車必須通過分銷商來銷售，因此特斯拉也是一直在打官司，[參看這條](http://www.huxiu.com/article/30200/1.html)） **可持續性**：特斯拉擁有一個良好的開端，它的移動速度比任何其他人都快——而且它的組合方式也意味著其領先地位可以在未來幾年內繼續擴大。一個令人垂涎的品牌是特斯拉的突破明顯的跡象：購買汽車是人們能做的最大的決定之一，想贏得這類產品中消費者的信任并不容易。并且不同于其他所有的汽車公司，在特斯拉的創始人還在主管特斯拉，所以它仍然可以走很長一段時間的。 **秘密**：特斯拉深知時尚圈（fashion）對于清潔技術的興趣。有錢的人特別喜歡表現地很“綠色”，即使是去開著駕駛一輛四四方方的普銳斯或笨重的本田Insight。即便只是擁有這些車都會讓人顯得很cool。所以特斯拉決定去造那種使駕駛人看起來很酷的車，比如萊昂納多·迪卡普里奧，甚至拋棄了他的普銳斯而去買一輛更貴的特斯拉Roadster跑車。當一般的清潔技術公司在努力使自己與眾不同的時候，特斯拉通過發現“清潔科技更加關乎社交因素而非自然環境考量”這個秘密，建立了一個獨一無二的品牌。（譯注：真的是很tricky） Honda Insight * * * **能源2.0** 特斯拉的成功證明清潔科技本身并沒有錯。并且這也告訴我們：這個世界的確是需要新能源的。能源是資源之王：這是牽扯到我們如何養活自己，建立庇護所，以及制造滿足舒適生活所需要的一切。世界上大部分的人都希望能過上美國人一樣的生活，全球化將導致日益嚴峻的能源挑戰。除非我們建立新的技術，否則根本沒有足夠的資源在世界范圍內以那些舊的方法來推廣我們的生活方式。 清潔技術可以讓人們對能源的未來保持樂觀態度。但是，當不確定樂觀的投資者押注那些缺乏具體業務計劃和總體思路的清潔技術公司，結果就會導致泡沫。對比畫一下（2003-2012）可替代能源公司的估值以及（1995-2004）納斯達克指數的變化情況，你會發現，它們幾乎是一致的趨勢。（譯注：投資要落后實體公司未來數年） 上世紀90年代有一個大的想法：互聯網一定會變得很大。但大部分的互聯網公司基本上都是這么想的。一個企業家不能從宏觀的見解中受益，除非他自己的起步從微觀尺度開始（譯注：其實這句話對比來看，就是現在比較熱鬧的“風來了”，似乎很多人以為風一來他就能被吹上天，但問題是人那么多，為什么就是你？而這些人還會進一步解釋說，所以說“創業是風險很大的嘛”。然后就呵呵了。原本是個50%的游戲，在很多不明真相的小白進入以后，就變成了一個勝算不足萬分之五的游戲，但這個對那些立志要以50%概率來sweep的人有影響嗎？還是會有一些的，但對他們而言，這不等于買彩票）。清潔技術公司面臨著同樣的問題：無論世界多么需要能源，只有一個公司，針對一個特定的能源問題提出一個卓越的解決方案就可以賺到錢。沒有哪個行業是特別的重要，而你僅僅是進去就能成功，這是不可能的（譯注：所以不要去輕信那些“煽動”的話，舉個簡單的例子，就像是說，如果有人鼓動去做手機app，結果賺錢的卻是那些專業刷榜的，賣盒飯的，做孵化器的，以及各種資本掮客。所以那些拿父母血汗錢創業的人真的要三思。）。 高科技泡沫遠遠大于清潔能源的泡沫，并且其中的碰撞更加痛苦。但是上世紀90年代的夢想竟然是正確的：2001年的時候，那些懷疑“互聯網將從根本上改變出版或零售銷售或日常社會生活”的人，在當時顯得很有先見之明，但今天看來看他們又變得滑稽?且?愚蠢。如果對比來看，在dot-com危機之后Web 2.0的創業公司紛紛崛起，那么能源類的初創公司是否有機會在這一輪的泡沫危機之后翻盤呢？從大的角度來看，對于新能源的解決方案的需求仍然是真實的。但是一個有價值的業務，必須找到一個利基（niche），并去主導這個小市場（譯注：niche market是個專業詞匯，貌似之前翻譯錯了，之前只是翻譯成“小”。維基百科的解釋是較小的一塊區隔(較狹窄的顧客群)，有利潤而又專門性的市場。有個詞叫[利基戰略](http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%88%A9%E5%9F%BA%E6%88%98%E7%95%A5)：指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰略。）。尋找小市場的能源解決方案是有技巧的（tricky）：你可以瞄準取代柴油作為動力源的偏遠島嶼，或者在敵對領土上構建模塊化可以快速部署的反應堆。Paradoxically，意圖創造能源2.0（Energy 2.0）的企業家們需要從小處著眼來迎接挑戰！