# 18: Airbnb 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20358889](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20358889) > _版權聲明_ > > _本文首發自微信公共帳號：donglaoshi-123；_ > > _作者：董飛_ > > _無需授權即可轉載，但請自覺保留以上版權聲明。_ > > 這節課個人覺得很精彩，提前整理出來，供大家學習參考。Brian說到Airbnb的屌絲逆襲的成長故事，用平凡人的語言描述真實場景，提到初期窘迫，設計思想，用戶體驗，企業文化，政府關系，巴黎恐怖襲擊，學習建議。 這次采訪Reid Hoffman 和 Brian Chesky Airbnb的創始人和CEO  ## 設計，點亮了創業者的靈魂 很多人認為Airbnb是個最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術宅男創業不同，因為我去羅德島設計學院學習工業設計。 長大后，我從沒想過當企業家，事實上我從未聽過誰當企業家。我離創業最近的就知道我老家Bob of Bob 比薩店。我父母都是社會工作者，當我告訴他們我去的藝術學校，他們認為我肯定回老家。我父母總說如果我得到一份工作，那肯定是賣醫療保險的。 去了羅德藝術學院對我影響很大。我之前被教導就是如何向前看，做一些常規的事。要是越界做事會請去教導主任辦公室喝茶。但在這個學校，他們告訴你**因為你是設計師，你可以改變事情，**正是這種核心思想在我的概念里產生了巨大的影響，所以我才有意愿、有勇氣走出去，去改變任何我想要改變的東西。  （Brian, Nate, Joe -- Airbnb聯合創始人畫像 by 蘋果姐姐） 畢業后，我得到一份工作。我的一個好朋友Joe（上圖右）苦口婆心勸我放下工作去舊金山創業。世界這么大，我們想去看看。我們不知道做啥，但就是想去做點什么。我告訴室友我準備走了，他們都認為我瘋了。 ## 空氣床墊和早餐？多么古怪的想法！ 那時我就1000刀的銀行存款，當我2007年到舊金山市，得知租房要1200刀，沒錢付房租就已經破產了。同時，當時有個國際設計大會，而周邊的酒店早就搶光了。我們就想這些設計師來開會總要找地方住－我們又沒錢－如果我們創造一個“床＋早餐”就是為了設計大會的。但問題是我們壓根沒有床－只有3個充氣床。這就是我們命名為“空氣床＋早餐”，我們第一個網站就是airbedandbreakfast.com. 我們最后就用這個方式出租給了3人并且認為是個很酷很有趣的方法去賺錢。當這三個人跟我們住的時候，**我意識到友情－以前要多年才能產生現在因為住在你家就可以幾天做到。**  （初期網站） 一般你在現實生活中不會這么快了解一個人，建立牢固感情得很長時間。有個賓客后來還邀請我去參加他的婚禮，因為那次旅行改變了他的人生歷程。 在這次經歷之后，Joe 把 Nathan Blecharczyk 引薦進來，這是他的一個過去的室友。然后我們決定開辦一家公司。核心想法是這樣的： 如果你能在租別人家的一間房的時候，正如你訂酒店一樣方便，那豈不是很好？在世界的任何一個角落都能隨時落腳休息！ 我們并沒有認為這種“空氣床＋早餐”能做大。事實上我們做了另一個產品－尋找室友的工具。我們在上面花了4個月，后來發現[http://roommates.com](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//roommates.com)是什么鬼？它已經做了這個服務，我的內心是奔潰的，白白浪費了多少時間。 當我圣誕節回家時候，我父母圍觀我干啥－我不想說我沒工作，我說現在我是一名創業者了！ 也就在這個時候，我忽然意識到「失業者」和「創業者」之間其實只有一線之隔。我就告訴他們“空氣床＋早餐”，當更深入思考這個idea之后，我決定回頭去做這件事。我們為了SXSW 2008大會準備了air bed。而在整個SXSW中我們有兩個顧客，我就是其中之一。  _（Airbnb的成長歷程）_ ## 無人問津，頻遭冷遇的 Airbnb _Reid Hoffman: 我到現在才知道你還做了室友搜索產品，在我1997年作的第一個公司socialnete中，也有類似功能。_ Brian Chesky:搞笑的是我們當時不認為“空氣床＋早餐”能做大。我們認為這僅僅可以來付房租直到我們想到其他可以做大的。我學到的是，**偉大的Idea一開始聽起來很傻。**我總是聽說如果你的主意有任何好的，你去分享都沒問題，因為大家都忽視了。**很多idea來自于你解決你自己的問題，不是改變人生的那種，但可能最后變成改變人生。**  _Reid Hoffman: 你能分享早期上線后，你怎保持前進的？_ Brian Chesky: **其實我們上線很多次的，如果你上線也沒人關注，你可以再上一次。我們當時就經歷好幾次。** 第一次是設計會議上，就3個人用了“空氣床＋早餐”，我們上了第二次沒人注意，然后我們在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統，你必須睡在氣墊床上，我們要求房主提供空氣床，你還不能躺在真實床上。當時我們遇到一個在倫敦的顧客有這樣需求，但他不是為了參會，為什么我們必須為會議提供呢？還有人需要訂一個真實的床－為什么一定要是空氣床？我們最終把這兩個約束取消。 另一個我們不一樣看待的是支付－我們希望顧客能夠直接預訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個這么做的。我們看看ebay和Etsy，他們都做的比我們早，但他們都是需要通過Paypal來付費。 嘗試自己做支付這個瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付并建立人人之間的信用系統，這太腦殘了，但我們必須要做。在2008年夏天，我們完成了Airbnb的第一個版本，讓你去訂其他人的家－也在3次點擊內。我們從喬爺爺創造ipod獲取靈感－－設計一首歌的操作只有三次點擊。我們設計Airbnb的三次點擊去得到付費的預訂。我們網站的主頁，搜索，評價和支付－－大多數核心功能現在還是。這次產品發布后，我們被引薦了15個天使投資－我們希望融15萬美金作為150萬的估值。結果太坑爹了，七個投資人從來沒答復，8個答了，其中四個說，不符合他們的主題，一個說不喜歡這個市場，還有三個留下來。  （Airbnb創始人自曝：當年我們是如何被投資人拒絕的，參考附錄） 其中一個Mike Maples，我們上線后很自信，決定不需要準備PPT，就給他看網站。但我們圖樣圖森破了，那天上了Techcrunch就把整個網站搞掛了。真是人艱不拆，在路演中又沒幻燈片，網站又掛了，等了一個小時非常尷尬，最后投資人就說呵呵了。**這是我學到的無論什么情況總要準備個****幻燈片****以防萬一。** ## 雞和蛋的問題，到底誰先誰后？ 我們創建公司的時候把信用卡放在手邊，當時Joe和我總共有3w的信用額度。我們希望渺茫，「雞和蛋誰更先」的問題。房東覺得有租客才愿意把自己的房間貢獻出來，租客覺得有房東肯愿意貢獻房間我才愿意租他們的。我們必須雙管齊下，在房源的供應和需求兩個戰線上雙開花才可以。同時，我們還面臨著更加棘手的問題。因為 Airbnb 的本質就是方便人們在世界各地下腳，這也決定了我們不可能專注于一座城市來開展業務，人們的流動性非常之大，我們必須覆蓋到人們經常起飛降落的各大城市才可以。 我們希望通過一些重大事件，比如 Democratic National Committee （DNC），在2008年，有8萬人需要來，而在丹佛總共才27000個房間，我們認為這是個巨大機會。我們聯系了CNN，NYT，告訴他們Airbnb做的事，他們回答“絕對不可能，人們不愿意睡在別人的床上”，我們聯系當地報紙他們也忽略我們。我們對他們宣傳絕望了，就開始找本地的小博客。我們做的思路，人們可以Google DNC，就看到一個關于我們的故事，本地的報紙報道博客怎么說的，國家報紙報道當地報紙怎么說的。我們喜大普奔在DNC重要有了80個預訂。但DNC之后我們就沒生意了，我們才進入一年，負債累累，每個投資人都說不，我們上線了3次，有報道，卻很迷茫。當時真是感覺不會在愛了。  **在一個絕望的深夜，我們想如果空氣床不行的話，或許我們可以賣早餐。**我們在想出總統選舉主題的麥片，說服生產商去為我們做麥片。因為我們沒錢付他們，他說可以根據銷售來提成。我們打包了1000個麥片，編上號，以40刀一盒去賣，最后我們賣了價值30000刀的麥片，這也成為我們的一個宣傳語“**成為一個麥片創業家**”。 2008年11月我們就瀕臨破產了，就是沒辦法成功或者少了些天賦。有人建議我們去YCombinator，我說“但我們已經上線了啊”，他們回答“你們都奄奄一息了，申請YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham，他覺得這個主意太差了，他說“哪個蛋疼會睡空氣床嗎，他們腦子進水了嗎？”我告訴他麥片的故事，他告訴我們**“如果你們能說服人去買麥片，你們可以說服人們去租空氣床**”。**他告訴我們你們是創業公司的打不死的小強（cockroaches），你們為了生存可以做一切。**  _Reid Hoffman: 但YC并沒有讓你們數字改變，什么改變了你們公司命運？_ B: YC有兩件事情幫助了很多 1- **YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創業的敵人。PG總是說創業公司不會突然死亡，**它們只會慢性死亡，一點一點的喪失生機。當我們住在一起，我們期望8點起床，12點睡覺，當中都是工作，沒有其他的！我們做了整整四個月，我們全身心放在Airbnb上。  2 － PG給我們路線很多指導。**最重要建議就是有100人愛我們 好過 100w人喜歡我們。** 硅谷有個風氣，當你做app你總是期望病毒增長去達到百萬級用戶。這是最不切實際的想法，而相對來說， 讓 100 個人真心喜歡你的產品才是真實可靠的評判標準。我們**沒有辦法讓100萬人在airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。**這就是保羅 格萊厄姆曾經說過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。讓100人愛上你也很難的－讓人去喜歡你很容易。在YC，我們從山景城到紐約，我們去見每一個房主。我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因為那時候iphone沒出來，很難將照片傳到電腦中。我們問房東“如果我們有個按鈕，你點了一個攝影師就上門來拍照片？”房主都愛這個主意，于是我從朋友那借了照相機。房東們看到我拿著相機出現，都驚呆了，沒想到創始人親自來當攝影師！如果有一個人因為你的種種小事被感動，進而愛上你，那么他的這種愛是可以散播開來的，這也是「增長」的真諦所在。 在YC的最后，PG告訴我們要盡快盈利，因為2009年紅杉資本發布一個好日子不多（cash is king)的演講，**警告經濟危機對風險投資市場的影響。PG 警告我們說在DEMO day也許就沒有投資人，你能想象嗎？我和我的小伙伴都驚呆了。。****我們需要延遲融資或者對盈利要有計劃。**盡管如此，我們還是足夠的運氣從紅杉拿到60w美金的融資。  _Reid Hoffman: 當你們在紐約做的不錯時候，怎么轉移到其他城市的？_ （郵件營銷，Craigslist集成工具） B:每個人總喜歡說有網絡效應，當我們房主是紐約的，但顧客來自全世界，這跟其他的市場不同，比如UBER就是供需來自同一個城市。我們房東雖然都是紐約人，但是客戶卻已經遍布全天下了。早期我們目標在一些事件中：DNC，總統就任，音樂節，世界杯，奧運會。**事件和PR是我們早期宣傳的動力。**我們也做了一次點擊就發布的 Craigslist集成，房東可以發布他們的列表到craigslist可以方便擴散。**我們使用Google廣告但我們主要靠口頭傳播和PR。我們沒有做很多合作伙伴商。作為創業公司，合作伙伴可能因為太多條文而不成。我們發現在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。當我們去新的城市，我們花時間在教育新房主，我們定期組織聚會去催生市場。**在舊金山，見創始人沒什么稀奇，但在小城市，大多數人從沒見過他們使用的產品的創始人，這是非常新鮮的。我去很多城市旅行，我們的房主非常興奮的見我們并告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數據發現當他們見了我們活人，活躍度更高。總之**就是搭建一個社區。**  ## 要讓客戶愛上你，必須建立超越 5 星之上的 7 星標準！ _Reid Hoffman: 這是個很好的啟動故事，那Airbnb有什么獨特的地方呢？舉例子，Aibnb注重設計，有7星的設計理論？_ B: 顧客目前的評分體系是5分。但5分的話你就是非常難才到4分。到達5分僅僅是足夠好，**我們希望打造一個產品你是如此熱愛還告訴別人**。旅行有這個潛力去改變你的人生－我遇到旅行中的人確實改變我。在Airbnb，有顧客聯系公司并要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢任性方案： _5分服務_－ 你離開機場，去airbnb，你的房主在家等你開門。比這差一點，比如房東遲到了（4星），最差1星就是永不出現。 _6星服務_－上面所有＋你的房東去機場接你。 _7星服務_－上面所有＋豪華轎車在機場等你，里面早就準備好你最愛的薯片和椰汁。 _8星服務_－當你到達機場，有個盛大游行迎接你的到來。 _9星服務_－當你跨下飛機懸梯，有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。我們稱之 甲殼蟲之來訪逼格。  _10星服務_ － 我可以往上到30星，10星意味著當你到來時，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機是Elon Musk（上圖），Elon哥帶你裝B帶你飛：）。 這是夸張描述的，但意思是你一定要找出那愛你的產品愛的死去活來的 100 個人 。5 星也許是他們的期待值，但是你需要做的更多，遠超過他們的期待 。**我們經常去模擬這些場景，當你到達10個星，6星就不再恐怖了**。這種練習可以經常在公司做。比如我們對面試體驗做了故事場景的編排，想到如何做到7星體驗。  _Reid Hoffman: 7星服務確實挺有趣的，并且不僅僅是網站或者APP－你是討論整個體驗？_ B: **產品就是你顧客購買的。**你一定要找出那愛你的產品愛的死去活來的 100 個人 。5 星也許是他們的期待值，但是你需要做的更多，遠超過他們的期待 。**我認為我們是O2O的生意，這也是互聯網的下一波。互聯網開始把東西放到線上，在把東西連接起來，這樣互聯網回歸到真實世界。當我們講Airbnb體驗，我們會畫出全部體驗的每一格，不僅僅是產品的線上部分。** __ _(著名的蘑菇會議室）  原來的樣子）_ ## 讓設計精神澆灌出旺盛的公司文化 _Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking應用到文化甚至辦公室中，你怎么解讀？_ B: 我把**自己當成設計者的。喬布斯說過“**設計并不僅僅是它看著像什么，或者傳遞什么感覺， 設計是它怎么運行工作的**”**如果按照這樣一條標準來衡量的話，那么世間萬物都是經過設計的。你可以設計一個產品、一家公司、一個組織、一棟大樓、任何你想要的東西。一旦你意識到了任何東西都是可以被設計的，你就無需局限在原有的概念中，你會重造萬事萬物。  （Airbnb的開放空間，家居設計） **我們就開始腦洞大開，想的是辦公室設計。**Airbnb 是覆蓋了全世界的各個住所，所以我們希望我們的辦公室是與眾不同的。人們喜歡辦公室，待在辦公室的時間甚至要超過在家中。我們需要傳達出讓員工感到快樂的東西。辦公室也是我們的比較優勢。在我們一開始的辦公室，當你一走進大廳，你看到的是滿墻貼著的房東展示出來的照片。看著這面墻，我覺得應該有更好的方式來展示這些房子，而不僅僅是局限在這幾張照片上面。有一天在我回家的時候，經過了一家家具店，展示間在夜里被燈光照的熠熠生輝。我想到當我們在開會的樣子，第二天我們就在那個家具店開會，真的挺開心。 我們在開會的時候就討論，是不是以后我們的會議室可以仿照房東們的家來設計呢？我們給房東打去電話，征求他們的同意，他們都很震驚并喜歡它。我們現在有上萬不在Airbnb工作的人，他們會飛到我們這來參觀公司。我們辦公室就是招聘時的亮點。這是一個設計如何應用的例子。  _Reid Hoffman: 在早期，你花了一年時間住在Airbnb家里，真是碉堡了，__為啥這么做？_ B: 這是有些意外，當我啟動Airbnb是在公寓里。我不想搬進辦公空間，于是我們就把家辦成工作室。當我們有15人，我們在3個臥室的公寓里，我們就沒有空間了，然后就把臥室變成會議室。我去Craigslist去看新的房子，我就問自己，為啥這么做？我應該用Airbnb。我認為這是測試產品的好玩方式。開始計劃是一周后來變成一年。這給團隊傳達信息是**在 Airbnb 工作并不是項單純意義的差事，它更是一種使命，一種召喚，你能帶來共享文化，讓人們相信你正在開創的事業 。這不僅僅是一個網站，一款 App，一個系統，一個屏幕，而是一份使命，打造一個全新的世界。而這只有你和你的產品朝夕相處才能夠實現。**  （墻上掛滿設計圖案） ## 要打造你想要的公司文化，首先要把好第一道關：招聘！ _Reid Hoffman: 除了你設立榜樣和設計辦公室，還有那些你來設計文化的？_ B: 我認為**文化是一種做事的共同方式。沒有好的或者壞的文化，但有弱和強文化之分。我希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。**文化的很大一部分是招聘，你希望跟誰一起長時間共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面試每個人的，直到200人。我的團隊跪求我別這樣了，因為這沒法擴張。**現在在招聘過程中，除了功能技術面試，我們還讓每個人面試文化部分。**兩輪獨立面試者測試6個核心價值。其中一個是「主人翁意識」－熱情好客幫助別人。我們可以通過應聘者之前的生活工作背景以及調查問卷中得出答案。  （標語，你可以擁有世界上任何地方） _Reid Hoffman: 當你到一定規模，仍然去堅持文化的？_ B: 我跟以前一樣做很多文化相關活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現在我去選面試官，建立內部循環去培養面試官。我以前跟每個新員工one－on－one，現在是周會，也為國際招募錄制視頻。我也在每晚給整個公司寫信。不是什么戰術email而是有一些想法驅動。**在規模化時候你需要持續去做重復事情。規模化的文化就是不斷重復－重復那些重要相關的東西。**  _Reid Hoffman: 對于規模化的挑戰，什么東西你需要變，你也需要學習？_ B: **招聘和管理是對規模化更重要。**當你開始時，定義身邊每個人不是最重要的，在產品市場定位前，每個人做任何事。在產品定位之后，我做少一些，而集中在招聘，戰略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人，也不知道怎么管，特別是比你年長的這是很奇怪。在擴張階段，你必須學著逐漸擺脫「直覺」而是用「數據」來說話。在市場產品契合點找到之前，數據對我們來說不重要， 更重要的是與客戶展開的一對一交流。在市場產品契合點找到之前，你的全部精力都要放在讓自己不要死掉這件事上，而到了市場產品契合點之后，你可以考慮一些更加長遠的事情。當你的公司剛剛成立，你的計劃絕不超出 2 個星期，但是過了市場產品契合點，你需要的是一份計劃，一份路線圖，一個經過深思熟慮后的戰略方案。  _Reid Hoffman: 我們經常發現這個階段的做法到下個階段不管用了，你從非常短期的聚焦，事必躬親到有一年規劃和管理層，決策層的轉變。_ Brian Chesky: 在有關 Airbnb 的話題上，幾乎每一個人都在問我創業故事到底是什么樣。每個人都想當然地以為我們只是碰巧捕捉到了一個絕妙的想法，然后就自然而然順勢起飛。人們往往會忽視初創公司那些艱難的歲月。**當進入到2，3，4，5階段，其實比1更復雜。第1階段很容易－解決你的一個問題，找到100熱愛你產品的，找到好的合伙人。這些都不是很復雜大家也能從別的書學到**。但之后的事情可能就沒記錄了。我可以走出去去問其他大公司的CEO，但風險是他們可能說的是錯的－或者在我的條件下不成立。 有個CEO告訴我每6個月如果你保持你的工作就是一個升職，但我不這么認為。我認為**作為高速成長公司的CEO，你需要每6個月去完成全新的工作**。這就像你要從專業的橄欖球選手到棍球選手，每個階段就是完全不同的運動。從你創辦公司到增長到1000人的這種例子非常少。你需要在每個階段變的非常不同。現在演講和寫作時我的主要工具－在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開始改變你還要適應。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。兩個品質在其中很重要。 1\. 聰明機敏 2 求知欲強 **如果你認為你知道一切，你是不能做大的。我知道自己不知道，就厚臉皮去聽取反饋。**我記得畢加索說過，“我花了四年畫的像Raphael，但花一生的時間畫的像嬰兒。”  _Reid Hoffman: **我稱之為“永遠的學習者”。第一次我們見面時候，Brian就問我，我怎么才能做的更好？這是第一次有人見面問這一問題**。對于競爭，Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰？_ Brian Chesky: **第一階段時活下去。不死就能夠撐到下一個。** **第二階段是救火。到處都是問題你需要去馬上解決。** **第三階段是其他人看到你做的，其他公司想復制和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。**  （Wimdu和Airbnb的對比，節操碎了一地） 當我們開始起色就被Samwer brother抄了，整個人都不好了。當時最火的公司是Groupon，增長最快的互聯網公司。他們增長那么快也是因為買了歐洲的Airbnb克隆版，Samwer Brothers。這是我們需要去戰斗的，我們當時從Greylock Partners融了700w美金，在2011年，Samwer brothers融資9000w，招了400人（Airbnb那時候才40人），開了20個辦公室，也是挺拼的。Airbnb不能承擔失去歐洲的代價，因為我們作為旅游網站需要覆蓋全。這到了“下賭公司命運”的時候了，Samwer Brothers給Airbnb提了收購提案，希望Airbnb買下它，但這是一個非常巨大的財務和文化成本。我去向一些最聰明的人咨詢，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid. Andrew警告說Samwer brothers是無底線的，會做任何殺掉我們的事情。**Mark說不要買因為最后是最好的產品會贏。Paul說他們唯利是圖，我們是理想主義，通常后者贏。我們思考，雖然Samwer brothers 是克隆我們的，但他們不想長期去運行公司，我們承認他們也許一年內能很快行動，但十年還是很難去維持。****Airbnb 要做的是長久的事業，而這種長遠眼光也會逼迫 Samwer Brothers 做出同樣的事情。** 最終正如大家所見，Airbnb 勝出了，因為它真的拿出來了一個更加優秀的產品，并且圍繞著產品培育出來了一個充滿熱情，熱愛 Aribnb 的社群。當然，Samwer Brother 給予 Aribnb 的一份厚禮就是讓 Aribnb 明確意識到了市場上隨時都有可能出現的致命威脅，也讓 Aribnb 的行動更加迅速，快速成長起來。用了一年時間我們就從一家立足于美國本土的公司成長成為了一家國際化的大公司。  ## 政府投射過來的明槍暗箭 _Reid Hoffman: 另一個觸發器是政府。你們怎么面對唯一的挑戰的？_ Brian Chesky: 這個問題就像你好好在街上走就被人揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個，政府是第二個。  (紐約反對Airbnb的游行） 在2010 紐約通過法律，房東可以把房子轉化成旅店。我問了無窮次這個法案對Airbnb的影響，總是說沒事。幾年后我們收到紐約市的首席檢查官傳喚，說我們涉及違法，他們要求看所有顧客的數據試圖找到破壞紐約市租賃合同，還是挺毀三觀的。總檢察官可是一群讓人不寒而栗的人，特別是紐約市的有權威，能把人送進大牢。我都不知道該怎么跟律師團斗爭，但他們就是要去掃描我們用戶數據。在他們想知道我們是否違法之前，我們不想讓他們得逞，就主動挑戰他們并且贏了官司。  _（Airbnb為公共圖書館做貢獻）_ _Reid Hoffman: 創業公司如何做好政府關系？_ Brian Chesky: 我們的第一直覺是抵抗，在2010年，我們進入政治角斗。但是后來我們又仔細斟酌了一番，意識到其實這種方式并不適合于我們。我們是一家能讓大家和諧共處的公司，擁有這么激烈的反抗姿態跟我們提供的產品和服務不符。**我們開始通過友好合作而不是斗爭。我之前信念是如果人們不喜歡我，我不會跟他們聊。但我學會跟每個憎恨我的人見面，因為如果你有機會了解我就不會那么恨了。**我們開始頻繁走訪各座城市，讓那些恨我們的人都出來聊一聊他們眼中的 Airbnb 是什么樣子。幾個月之后，恨我們的人明顯沒那么多了，似乎大家都越來越理解我們的使命愿景是什么了。我們開始跟參議員，政治家定期會晤，我們居然有了舊金山的選舉權。因為我們是現實世界的真實生意，我需要學的好多。**這種讓百萬人居住****在全球各地****陌生人家里是責任很大的，這要保護他們安全**，很少有公司面對這么多麻煩。這些挑戰不會停止，最重要的收獲就是學會了如何快速地學習和適應新東西。 ## 巴黎恐怖襲擊事件  _（這次巴黎襲擊中Airbnb團隊做成的響應）_ Brian Chesky: 這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日，我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。這是我們傳統的年會，我們邀請世界各地的人的我們員工和房主。今年，我們有640個員工，5000個房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，這些都是我生命中最重要的人都在。我們剛好過了2天，那時我完成了主題演講，準備休息并慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個員工一起慶祝，這時候我的電話開始報警震動。我很快看新聞說在餐館有襲擊，我們繼續但手機也繼續震動，這次是在巴黎劇院有100人質事件，然后是巴黎體育館發生炸彈爆炸。當我們舉辦慶祝活動，這個城市先后1小時發生7次襲擊－特別是我們員工和房東正在巴黎訪問的晚上。我們感受到害怕，覺得可能有更多襲擊并且到處都有可能。其實，我們的一個員工當時就在劇院附近，看到了人質四散逃亡的情景，他們都是眼睜睜看著身邊的人倒在血泊中的啊。我們團隊中還有一些人當時在體育場，爆炸發生后大家快速離場。 這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負責人去搭建遠程指揮中心。我在的房子有2個臥室，總有50人，我們利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網絡，所以我們開始迅速清點員工人數和房東人數。我們一個一個的打電話，確認每個人是否安全。下一步我們聯系當地政府，聯邦政府，和我們在巴黎的房主（300人）去開放我們的家，為了需要安全的人們。我們取消了會議，聯系了員工的家人，保證人人有安全的航班回家，并盡我們全力去慷慨支持我們的員工和房主。我從來沒對待像這樣的緊急情況。 **整個經歷提醒了我這種責任感。Airbnb有一千員工，十萬房主，一百萬的客人，他們的生命依靠我們，這種責任感是真實的。這是我們親身經歷過的也體會到生命的卑微。**  _觀眾提問: 你是怎么學會學習的？_ Brian Chesky: 我的建議是： 如果我讓你在一周內學一個主題，基本的UI設計，你會怎么做？讀大量書，問人，做練習？這是一個很耗精力過程，但你可以做成。 那么問題來了，我讓你在同樣的一周去學UI設計，前段開發，會計，并且企業注冊，你怎么做？你沒有足夠時間去學每一樣。所以**你要找到一些捷徑。一種方法是從權威出處來找資料。如果**選錯了學習資料，那么你就瞎了； 但是如果你找對了資料，那么你就無需再讀其他書了。**比如對于管理，我就看High Output Management**。看這一本就夠了。 另外你變得成功還有一個好處就是你能跟很多非常成功的人在一起，這樣能不斷增加你前進的助力。當然在你還沒有成功之前，你也同樣可以通過書等方式接觸到行業內最優秀的人。 最后一點建議是不要怕提出問題請教 。根據我的經驗，絕大多數的人都將會幫你的。我們現在就是分享信息和知識。我同樣可以厚著臉皮問 Reid Hoffman 問題，也許會很煩人吧，但是我不在乎。我只是想要獲得成長。  _（Airbnb辦公室全景）_ _觀眾提問: 你現在的最難是什么？_ Brian Chesky: 有個從城市到聯邦轉化的挑戰是，Airbnb現在是不錯，我們在Scale，我們有高層管理層。如果我離開公司一段時間，還能正常運行，核心產品還是運轉。我想有兩個挑戰： 1\. 為了我們全新的組織形態而構建新的公司文化。曾經適用于 500 人的公司文化并不適用于 2000 人。我現在依然感覺公司仍然是飛速成長期的初創公司，是由使命在后面推動著的，但是在我們的隊伍實現規模化增長的過程中，我們的企業文化也要隨著一起變才可以。 2\. 很多牛X公司有不止一條生產線：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產品在增長，但是在新產品背后又有哪些機會？這個我們得潛下心來研究？ 我現在知道怎樣創辦一家初創公司，但是你該怎么在目前既有的商業模型中開發出新的產品？這和白手起家創辦公司又是完全不同的另外一個挑戰了。 另外一方面，你手邊有所有趁手的資源，頂尖的人才，充足的資金支持，等等。但是內部文化和一些固有思維會堅守自己固有的方式，人們都不希望你把最好的人才從他身邊拿走，重新再組建一支隊伍，你說對吧？從「單核」公司過渡到「雙核」公司是一次非常重大的轉變，但是任何想要走得長遠的公司就必須經過這一切。如今我們賣的產品有可能在 10 年之后完全不再吃香。  **參考資料：** 1. [Scaling Airbnb with Brian Chesky](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/notes-essays-cs183c-technology-enabled-blitzscalin/scaling-airbnb-with-brian-chesky-class-18-notes-of-stanford-university-s-cs183c-3fcf75778358%23.fkitgnuha) 2. [Inside Airbnb's New San Francisco Headquarters](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//officesnapshots.com/2014/04/02/inside-airbnbs-new-san-francisco-headquarters/) 3. [A Tour of Airbnb’s Gorgeous New San Francisco Headquarters](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.officelovin.com/2015/07/31/a-tour-of-airbnbs-gorgeous-new-san-francisco-headquarters/) 4. [The 15 Coolest Offices In Tech: Airbnb Office Tour](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.businessinsider.com/airbnb-office-tour%3Fop%3D1) 5. [Airbnb創始人說別搞砸了公司文化，他們的公司的文化是什么？](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.pingwest.com/what-is-the-culture-at-airbnb/) 6. [Airbnb創始人：從“麥圈殺手”到高調入華，越成功，越孤單](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.cyzone.cn/a/20150821/279022.html) 7. [Airbnb創始人自曝：當年我們是如何被投資人拒絕的](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.cyzone.cn/a/20150910/280283.html)