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                # 9: Village 來源:[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359971](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359971) > _版權聲明_ > > _本文首發自微信公共帳號:donglaoshi-123;_ > > _作者:董飛_ > > _無需授權即可轉載,但請自覺保留以上版權聲明。_ 第九節是Allen 與Reid的講公司發展到Village階段,以LinkedIn作為例子,談到規模化戰略,如何擴張團隊和得失。 ## 一,從OS1到OS2,OS3的變化 ![](https://img.kancloud.cn/0f/78/0f782ee6b64478eb6cd0487691476f0d_600x294.jpg) 1. 在OS1(家庭) - 試圖弄清楚,你能創造一些為客戶所想,獨一無二的東西。 2. 在OS2(部落) - 試圖找出產品的市場契合,以及何時啟動占據整個市場 3. 在OS3(村) - 當你擴大到150人,決定規模化的時候需要重大轉變。 ## 二,為什么擴大規模? * 150人是可保持穩定的社會關系的數量。 * 一旦你的公司超越150人,你不可能認識公司所有人,協調變得有挑戰性。 * OS3公司需要牽引力,要么有收入或能看到收入流的來源。 * 在協調方面的挑戰使得公司需要擴展,并支持更大的組織。 * 如果組織每年增長50-100%,是一個不穩定的組織。通常公司會在此期間多次改變組織結構。 ## 三,規模化的主要因素 * 市場規模是一個重要的考慮因素。要考慮你的公司擴展,市場是不是足夠大? * 你需要獲得很大資本 - 這可以是收入或籌款。 * 公司規模加速通常是因為競爭加劇。但也有反例- 例如在Minted Mariam Naficy決定不擴大規模,因為她的競爭是老的文具領域。沒有人試圖“帶她出去。”LinkedIn在這方面是非常相似的。 * 在第一階段(OS1和OS2),競爭不那么重要,因為市場機會并不明顯。一旦你到OS3 - 其他公司和你都可以看到更多機會,競爭時代來臨。 * 什么時候規模化 - 取決于競爭形勢,市場機會,進入市場先機,資本獲取等。 ## 四,2008年LinkedIn規模化原因和操作 * LinkedIn 2003年成立,準備花5年來做產品。在開始階段,他們做了一個決定,讓事情變得精簡 - 他們在招人和融資上非常挑剔。 * 在2008年前,很難讓人知道做的什么,Friendster當時起來,LinkedIn就被稱為商務方面的Friendster。 * 之后的Friendster和MySpace到來的時候,普通用戶開始了解什么是網絡,以及如何使用。LinkedIn用戶了解更新簡歷,知曉價值,使用網絡找工作的能力。 * LinkedIn從作為消費者的公司到走向企業,因為他們發現,企業要LinkedIn付費招聘人員 - 招聘客戶經理,銷售,客戶等 - 開始看到產品市場契合的早期跡象。 * 在2008年,他們決定現在是快速進入市場的機會 - 同時贏得消費者和企業市場。 ## 五,LinkedIn規模化的計劃 * 當杰夫加入了時候,是城鎮規模的中期,他想建立規模化的基礎。在OS1和OS2你并不需要清楚計劃的,因為每個人都直接一起工作。在OS3階段,你要管理大型組織,需要更清晰,更簡潔的商業計劃。 * 杰夫為LinkedIn設立使命“為世界上每個職場人士提供經濟機會。”在過去的6年都是同樣的使命。 * 使命是很重要的,因為它是指導決策的試金石。當你到了400,1000,10000人,要建立一個共同的語言,確保每個人都在同一頁上。 * 一旦超過100的 - 你可能不能參與到其中一部分對話 - 你怎么能解決不能參與到的?你需要一種方式去表達。 * 招募一些LinkedIn之前不曾有的管理層,他們帶來新的技能。 ## 六,LinkedIn規模化戰略 * LinkedIn的戰略是在大規模下讓機會和人才連接。 * 用戶增長與LinkedIn付費招聘人員找到市場合適點。 * 他們決定主要通過創造和規模化營銷來尋找客戶。 * 策略還包括“LinkedIn更大程度地參與”和“發展第二個盈利戰略。” **競爭優勢** * 競爭優勢是“護城河”,這是別人難以復制。 * 在LinkedIn的情況下,護城河是:注重個人與商家,持續增長到臨界質量,網絡密度,數據滲透率(資料完整性),并使用數據來驅動他們的招聘業務。 * 戰略靶心是他們的招聘解決方案,此后開發的產品有為了市場營銷專員,銷售專員等。 ## 七, LinkedIn的工作優先級 * 打造一個世界級的團隊 * 集中在產品 * 盈利 * 全球擴張 Jeff做的卓越工作 * 清楚闡明計劃 * 提出計劃堅如磐石,并不斷完善。 * 內外使用相同計劃。一次又一次重復這個計劃。 * 有一個非常注重和駕馭文化的機制。用這些來規模化公司并保持文化。 **闡明計劃** 雷德·霍夫曼:以下LinkedIn之前: * 我們正在建立一個網絡平臺 * 在這個平臺上,每個人都是真實的 * 我們可以利用這個平臺,做許多不同的應用 - 幫助人們找到并彼此匹配,幫助人們建立聯系。 杰夫想到這些與極客們工作得很好,但建立一家擁有1000的人,你需要闡明計劃更具體簡潔。我們仍然在做同樣的核心,但需要理順這一切,讓所有人了解我們做什么。 450人的公司拿一個小組織的經驗是不適用。目前的高科技巨頭(FB,蘋果,谷歌等),不是因為他們有正確的app,合適的市場機會就行了。 如何建立一個組織是有藝術的。你如何明確計劃,理解彼此做好協調?如何構建很多人的文化? > 提問:哪些事情是不合適的OS2的? 雷德·霍夫曼:“世界一流團隊”在OS3不同與OS2或OS1。在LinkedIn我們聘請了非常聰明的人 - 但現在我們不得不操作好,并處理到位。例如,在招聘中,我們需要建立入職培訓,幫助傳授文化,面試實踐,引進高管來管理經理等。 “世界一流團隊”是指可以適應與創建實踐的人。我們并不是說我們不是一個“世界一流團隊” - 而是需要讓那些人理解并實現規模化。 我們注意到,曾經由通才占據 - 要么不得不變得更加專業化,否則就挪到不同的角色。多面手往往是靈活的,喜歡嘗試,這足以證明自己,不怕承擔風險,攻克新的問題。 在OS3的時候,為了增長300%,開發報表和標準來管理這部分的組織,所有的工作提高運營效率 - 這樣的工作往往由在這一特定領域(專家)更好的專業知識才能做好。 ## 八,擴展工程團隊 Allen:在OS1和OS2我們的技術平臺進行了敏捷的優化,能夠快速實驗,放棄失敗等。在OS3,我們需要轉向能夠提高我們的能力和負載10倍到100倍,建立系統支持。在此期間,建立軟件的態度與以前很大不同。 > 觀眾提問:回過頭來看看這個多面手/專業劃分,你怎么能確定哪種類型的人?你怎么知道一個多面手可以成為專家? 在OS1家庭階段,每個人都是通才。多面手可以:解決新的問題,知道如何梳理,哪怕做不同的事情也得心應手。通才工程師可以在服務器端工作,又可以構建iOS應用程序。 招聘專家時候,你要問: * 他們過去的工作有什么具體的項目? * 他們從這些項目中學到了什么? * 他們如何在不同的組織應用這些同樣的結果? 例如,在招聘銷售多面手,你會問,如果我在這種情況下你會怎樣?雇用銷售專家,你會問:你怎么定義邊界?如何管理你的銷售渠道?如何衡量你的渠道?誰做過這些事情。 > 觀眾提問:你有沒有做不好的雇用決定? 雷德·霍夫曼:是的,我們做過很多錯誤的決定。一般企業當他們要規模有兩個選擇: * 招人很快,監督表現,也要快速開人。 * 謹慎招人,小心開人。 我見過的多數組織用第二個策略,而不是第一個。他們這樣做是因為他們需要在團隊中建立一個社區,如果開人很多就很難做到這一點。 第一模式也有組織做,這類目標是,如果是家庭規模,你招人是希望過度到部落 - 早期思考這類問題的是很重要的。如果你真的想留人,早點對話讓他們適應以后的工作。 你可以采取先發制人 - 輔導,指導,向別人學習,直接對話等,讓人們理解你需要聘請在他們之上的人,最好能盡早了解這些談話 - > 觀眾問題:對于LinkedIn,2008年好像有6000w用戶,為什么LinkedIn在那時候決定擴展? 雷德·霍夫曼:我們把收入再次投入到事業中- 主要是發展壯大用戶群。 2008年到了該如何擴大資本。在閃電戰之前,所有的戰爭通過后方補給已完成。但有一個最大速度的瓶頸。 而閃電戰的創新是,它破壞了后方,你為了快速前進就帶了很少糧草,因為其他的會拖后腿。一旦你開始戰斗,要么贏大或輸大了。如果你輸了,你就崩潰了(因為沒有備份,沒有彈藥,沒有食物)。這是一場賭博。 同樣的,當你啟動規模化 - 你真要拼燒錢速率 - 雇傭更多的人去賭一把。如果你錯了,這是非常痛苦的,公司有可能死亡。在擴張時候,你需要知道投資來自何處(無論收入或VC)。 > 觀眾提問:如果帶來外部的領導者(杰夫·韋納,桑德伯格,埃里克·施密特),之前的人適應嗎? 雷德·霍夫曼:應該是內部和外部相結合。 如果都是內部的人,除非你有很多的規模化體驗。很少人有這種后期經驗。 如果都是外部的人,你會失去那些關心問題的忠誠的人,他們一周工作100小時。 兩者之間的平衡。創始人承認他們的強項和弱點。外部人(投資/董事會)可以幫助和批判他們。當你創辦公司,問投資人的不是“我在做一個好工作?”這是 - “有什么可以做的更好,我需要怎么做,我不能這樣做”你需要有一個準確的判斷這個和你自己。 其中令人印象深刻是看著Facebook 馬克成長。在不同階段擴張,他能發現什么技能他能做到最好的。最后他發現Sheryl在許多馬克沒有專業的領域做的出色。 ## 九,執行計劃 雷德·霍夫曼:在OS1和OS2,我們專注于大量的實驗。其中在OS3的關鍵是只能挑幾件事。 艾倫藍:重點之一是國際化。而在OS1或OS2不發揮作用。 對于LinkedIn的關鍵部件是: * 產品 * 市場驗證 * 工程 **產品計劃** 產品計劃LinkedIn在之前很多項目是有效的,但在500人規模下如何一起工作。該計劃包括: * 會員增長 * 專業身份(個人資料) * 搜索(對于招聘產品) * 知識共享(Q&A,群組等) * 招聘解決方案(LinkedIn的付費產品) * 營銷解決方案(LinkedIn的第二大付費產品) * 貨幣化(付款,票據等) **進入市場的計劃** 主要銷售被現場銷售團隊打破 新的組件是使用報表,分析管理公司并做預測。在OS1或OS2階段不需要。 **工程計劃** * 工程計劃是10倍擴張產品線。 * 通過專注于提升開發人員生產力,建立我們自己的內部工具。 * 在此之前,我們只是搭建產品市場契合 - 現在我們需要工程師和運營來搭建系統 - 正常運行時間,分布式計算,災難恢復,安全等。 * 我們必須改變我們的整個堆棧和基礎設施,繼續建設我們的產品,并擴大我們的銷售團隊 - 這是非常困難的。 > 觀眾的問題:有多少工程師? 艾倫藍:我們大約200名工程師。更重要要確保我們在整個產品,技術和銷售中沒有失去一致性。 ## 十,CEO問題 雷德·霍夫曼:一旦你確定了規模的挑戰,最難是:“我們是否有合適的CEO?我是合適的CEO嗎?“ 當公司是1000人,2000會發生的問題。經典的問題是等到事情被打破,然后嘗試修復它 -這比組織問題更難。因為這要更好地預測本組織的走向,做出調整。 這位CEO如何引導整個組織規模化的工作。兩個選項是要么進入陡峭的學習曲線,或帶來一個曾這樣做過的CEO / COO。其他行政職能也是如此。我們穩住那些絕對重要的人 - 用一些早期的創始人/員工(通才),填補一些其他角色。 我擅長的產品和戰略,但在成長的組織做的不夠。我們最初聘請丹·奈擔任CEO時,LinkedIn為65人。丹是一個卓越職業經理人,但進一步的交談后,LinkedIn是其核心消費者為中心的公司,需要一個CEO解決這個問題。里德回到CEO的職責,然后杰夫·韋納帶來了幫助。很快里德意識到杰夫將是一個好的CEO,并轉變他的角色。 Allen:杰夫知道我們需要快速成長 - 他的工作,以確保我們用正確的方式傳達文化。我們面臨的挑戰是分布式 - 確保招的每個人都有同樣的品質,配合,面試等。杰夫幫助制定愿景,使命,計劃,而且他還把價值觀用到招聘過程。不僅是討論這些,還要必須落實到日常管理中。 招聘是最重要的。如果是一個小公司,可以通過部落,流程的定義來招聘工程師。當你正在擴大,該節點已經不存在了。 雷德·霍夫曼:規模化另一部分是確保我們有足夠的資本 - 足夠的錢存在銀行里。要籌集足夠的資金來克服規模化挑戰。很多人可能熟悉LinkedIn的B輪資料。一旦你向規模化,變得更加簡潔。 在LinkedIn D輪是: * 收入增長總結 * 用戶增長總結 * 收入模式(LinkedIn是每個成員的平均收入) * 核心高管和背景 在后期階段要比早期更簡潔和更有模型推動的。 對于LinkedIn我們很感興趣的是: * 獲取用戶不需要花費(用戶不不是招聘人員) * 高利潤率的招聘產品 * 高度可擴展的模型(可以復制到很多用戶和招聘) * 網絡效應 * 巨大的市場(招聘,營銷,銷售,商業媒體) > 觀眾問題:有多少家公司在這個階段會失敗? 雷德·霍夫曼:許多企業失敗在這個階段 - 有時它的產品沒找到市場契合,有時它的技術(Friendster的失敗)。不知道確切的百分比,因為往往有一個成功的偏見,就是大家僅看成功的。至少在社會網絡Friendster,Orkut,MySpace失敗了。 > 觀眾問題:融資如何不陷入這種困境:融資就是為了跟競爭對手比花銷? 雷德·霍夫曼:通常企業籌集更多的資金能給你帶來更多的可選性。融資太多問題是:退出選擇少,紀律少,給新投資人設置過高的期望,更復雜的事。 而另一方面,更大的戰略縱深比小的更好。最明顯權衡是稀釋。在今天的市場上,它更容易獲得資金,創始人認為趕緊去融資。即使你的價值高于應有的,你可以利用資本成長估值。這一戰略在冬天來臨的時候融資枯竭是有效的。你可以得到一個盈虧平衡的狀態 - 因為當你很急切融資,就很難籌集資金。 > 觀眾問:當你在家族或部落階段,招人能適用以后的階段?如果沒有,一開始如何與他們進行討論? 雷德·霍夫曼:極少數人你有100%的信心,在多階段做到這一點。回首LinkedIn - 有些人打破了早于預期,有比預期的持續更長的時間。 “即使我也不會永遠成為CEO” - 我們是通過使命,形成團隊去實現這一使命。作為管理者是給你反饋,討論,幫助了解你的好和不好,找到你最好的角色。 **參考資料** [Class 9 Notes Essay](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/notes-essays-cs183c-technology-enabled-blitzscalin/class-9-notes-essay-reid-hoffman-john-lilly-chris-yeh-and-allen-blue-s-cs183c-technology-7fc903b0e170%23.4nj381qqc) [http://www.slideshare.net/greylockpartners/blitzscaling-session-9-village-stage](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.slideshare.net/greylockpartners/blitzscaling-session-9-village-stage)
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