# 9: Village 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359971](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359971) > _版權聲明_ > > _本文首發自微信公共帳號：donglaoshi-123；_ > > _作者：董飛_ > > _無需授權即可轉載，但請自覺保留以上版權聲明。_ 第九節是Allen 與Reid的講公司發展到Village階段，以LinkedIn作為例子，談到規模化戰略，如何擴張團隊和得失。 ## 一，從OS1到OS2，OS3的變化  1. 在OS1（家庭） - 試圖弄清楚，你能創造一些為客戶所想，獨一無二的東西。 2. 在OS2（部落） - 試圖找出產品的市場契合，以及何時啟動占據整個市場 3. 在OS3（村） - 當你擴大到150人，決定規模化的時候需要重大轉變。 ## 二，為什么擴大規模？ * 150人是可保持穩定的社會關系的數量。 * 一旦你的公司超越150人，你不可能認識公司所有人，協調變得有挑戰性。 * OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來源。 * 在協調方面的挑戰使得公司需要擴展，并支持更大的組織。 * 如果組織每年增長50-100％，是一個不穩定的組織。通常公司會在此期間多次改變組織結構。 ## 三，規模化的主要因素 * 市場規模是一個重要的考慮因素。要考慮你的公司擴展，市場是不是足夠大？ * 你需要獲得很大資本 - 這可以是收入或籌款。 * 公司規模加速通常是因為競爭加劇。但也有反例- 例如在Minted Mariam Naficy決定不擴大規模，因為她的競爭是老的文具領域。沒有人試圖“帶她出去。”LinkedIn在這方面是非常相似的。 * 在第一階段（OS1和OS2），競爭不那么重要，因為市場機會并不明顯。一旦你到OS3 - 其他公司和你都可以看到更多機會，競爭時代來臨。 * 什么時候規模化 - 取決于競爭形勢，市場機會，進入市場先機，資本獲取等。 ## 四，2008年LinkedIn規模化原因和操作 * LinkedIn 2003年成立，準備花5年來做產品。在開始階段，他們做了一個決定，讓事情變得精簡 - 他們在招人和融資上非常挑剔。 * 在2008年前，很難讓人知道做的什么，Friendster當時起來，LinkedIn就被稱為商務方面的Friendster。 * 之后的Friendster和MySpace到來的時候，普通用戶開始了解什么是網絡，以及如何使用。LinkedIn用戶了解更新簡歷，知曉價值，使用網絡找工作的能力。 * LinkedIn從作為消費者的公司到走向企業，因為他們發現，企業要LinkedIn付費招聘人員 - 招聘客戶經理，銷售，客戶等 - 開始看到產品市場契合的早期跡象。 * 在2008年，他們決定現在是快速進入市場的機會 - 同時贏得消費者和企業市場。 ## 五，LinkedIn規模化的計劃 * 當杰夫加入了時候，是城鎮規模的中期，他想建立規模化的基礎。在OS1和OS2你并不需要清楚計劃的，因為每個人都直接一起工作。在OS3階段，你要管理大型組織，需要更清晰，更簡潔的商業計劃。 * 杰夫為LinkedIn設立使命“為世界上每個職場人士提供經濟機會。”在過去的6年都是同樣的使命。 * 使命是很重要的，因為它是指導決策的試金石。當你到了400，1000，10000人，要建立一個共同的語言，確保每個人都在同一頁上。 * 一旦超過100的 - 你可能不能參與到其中一部分對話 - 你怎么能解決不能參與到的？你需要一種方式去表達。 * 招募一些LinkedIn之前不曾有的管理層，他們帶來新的技能。 ## 六，LinkedIn規模化戰略 * LinkedIn的戰略是在大規模下讓機會和人才連接。 * 用戶增長與LinkedIn付費招聘人員找到市場合適點。 * 他們決定主要通過創造和規模化營銷來尋找客戶。 * 策略還包括“LinkedIn更大程度地參與”和“發展第二個盈利戰略。” **競爭優勢** * 競爭優勢是“護城河”，這是別人難以復制。 * 在LinkedIn的情況下，護城河是：注重個人與商家，持續增長到臨界質量，網絡密度，數據滲透率（資料完整性），并使用數據來驅動他們的招聘業務。 * 戰略靶心是他們的招聘解決方案，此后開發的產品有為了市場營銷專員，銷售專員等。 ## 七， LinkedIn的工作優先級 * 打造一個世界級的團隊 * 集中在產品 * 盈利 * 全球擴張 Jeff做的卓越工作 * 清楚闡明計劃 * 提出計劃堅如磐石，并不斷完善。 * 內外使用相同計劃。一次又一次重復這個計劃。 * 有一個非常注重和駕馭文化的機制。用這些來規模化公司并保持文化。 **闡明計劃** 雷德·霍夫曼：以下LinkedIn之前： * 我們正在建立一個網絡平臺 * 在這個平臺上，每個人都是真實的 * 我們可以利用這個平臺，做許多不同的應用 - 幫助人們找到并彼此匹配，幫助人們建立聯系。 杰夫想到這些與極客們工作得很好，但建立一家擁有1000的人，你需要闡明計劃更具體簡潔。我們仍然在做同樣的核心，但需要理順這一切，讓所有人了解我們做什么。 450人的公司拿一個小組織的經驗是不適用。目前的高科技巨頭（FB，蘋果，谷歌等），不是因為他們有正確的app，合適的市場機會就行了。 如何建立一個組織是有藝術的。你如何明確計劃，理解彼此做好協調？如何構建很多人的文化？ > 提問：哪些事情是不合適的OS2的？ 雷德·霍夫曼：“世界一流團隊”在OS3不同與OS2或OS1。在LinkedIn我們聘請了非常聰明的人 - 但現在我們不得不操作好，并處理到位。例如，在招聘中，我們需要建立入職培訓，幫助傳授文化，面試實踐，引進高管來管理經理等。 “世界一流團隊”是指可以適應與創建實踐的人。我們并不是說我們不是一個“世界一流團隊” - 而是需要讓那些人理解并實現規模化。 我們注意到，曾經由通才占據 - 要么不得不變得更加專業化，否則就挪到不同的角色。多面手往往是靈活的，喜歡嘗試，這足以證明自己，不怕承擔風險，攻克新的問題。 在OS3的時候，為了增長300％，開發報表和標準來管理這部分的組織，所有的工作提高運營效率 - 這樣的工作往往由在這一特定領域（專家）更好的專業知識才能做好。 ## 八，擴展工程團隊 Allen：在OS1和OS2我們的技術平臺進行了敏捷的優化，能夠快速實驗，放棄失敗等。在OS3，我們需要轉向能夠提高我們的能力和負載10倍到100倍，建立系統支持。在此期間，建立軟件的態度與以前很大不同。 > 觀眾提問：回過頭來看看這個多面手/專業劃分，你怎么能確定哪種類型的人？你怎么知道一個多面手可以成為專家？ 在OS1家庭階段，每個人都是通才。多面手可以：解決新的問題，知道如何梳理，哪怕做不同的事情也得心應手。通才工程師可以在服務器端工作，又可以構建iOS應用程序。 招聘專家時候，你要問： * 他們過去的工作有什么具體的項目？ * 他們從這些項目中學到了什么？ * 他們如何在不同的組織應用這些同樣的結果？ 例如，在招聘銷售多面手，你會問，如果我在這種情況下你會怎樣？雇用銷售專家，你會問：你怎么定義邊界？如何管理你的銷售渠道？如何衡量你的渠道？誰做過這些事情。 > 觀眾提問：你有沒有做不好的雇用決定？ 雷德·霍夫曼：是的，我們做過很多錯誤的決定。一般企業當他們要規模有兩個選擇： * 招人很快，監督表現，也要快速開人。 * 謹慎招人，小心開人。 我見過的多數組織用第二個策略，而不是第一個。他們這樣做是因為他們需要在團隊中建立一個社區，如果開人很多就很難做到這一點。 第一模式也有組織做，這類目標是，如果是家庭規模，你招人是希望過度到部落 - 早期思考這類問題的是很重要的。如果你真的想留人，早點對話讓他們適應以后的工作。 你可以采取先發制人 - 輔導，指導，向別人學習，直接對話等，讓人們理解你需要聘請在他們之上的人，最好能盡早了解這些談話 - > 觀眾問題：對于LinkedIn，2008年好像有6000w用戶，為什么LinkedIn在那時候決定擴展？ 雷德·霍夫曼：我們把收入再次投入到事業中- 主要是發展壯大用戶群。 2008年到了該如何擴大資本。在閃電戰之前，所有的戰爭通過后方補給已完成。但有一個最大速度的瓶頸。 而閃電戰的創新是，它破壞了后方，你為了快速前進就帶了很少糧草，因為其他的會拖后腿。一旦你開始戰斗，要么贏大或輸大了。如果你輸了，你就崩潰了（因為沒有備份，沒有彈藥，沒有食物）。這是一場賭博。 同樣的，當你啟動規模化 - 你真要拼燒錢速率 - 雇傭更多的人去賭一把。如果你錯了，這是非常痛苦的，公司有可能死亡。在擴張時候，你需要知道投資來自何處（無論收入或VC）。 > 觀眾提問：如果帶來外部的領導者（杰夫·韋納，桑德伯格，埃里克·施密特），之前的人適應嗎？ 雷德·霍夫曼：應該是內部和外部相結合。 如果都是內部的人，除非你有很多的規模化體驗。很少人有這種后期經驗。 如果都是外部的人，你會失去那些關心問題的忠誠的人，他們一周工作100小時。 兩者之間的平衡。創始人承認他們的強項和弱點。外部人（投資/董事會）可以幫助和批判他們。當你創辦公司，問投資人的不是“我在做一個好工作？”這是 - “有什么可以做的更好，我需要怎么做，我不能這樣做”你需要有一個準確的判斷這個和你自己。 其中令人印象深刻是看著Facebook 馬克成長。在不同階段擴張，他能發現什么技能他能做到最好的。最后他發現Sheryl在許多馬克沒有專業的領域做的出色。 ## 九，執行計劃 雷德·霍夫曼：在OS1和OS2，我們專注于大量的實驗。其中在OS3的關鍵是只能挑幾件事。 艾倫藍：重點之一是國際化。而在OS1或OS2不發揮作用。 對于LinkedIn的關鍵部件是： * 產品 * 市場驗證 * 工程 **產品計劃** 產品計劃LinkedIn在之前很多項目是有效的，但在500人規模下如何一起工作。該計劃包括： * 會員增長 * 專業身份（個人資料） * 搜索（對于招聘產品） * 知識共享（Q＆A，群組等） * 招聘解決方案（LinkedIn的付費產品） * 營銷解決方案（LinkedIn的第二大付費產品） * 貨幣化（付款，票據等） **進入市場的計劃** 主要銷售被現場銷售團隊打破 新的組件是使用報表，分析管理公司并做預測。在OS1或OS2階段不需要。 **工程計劃** * 工程計劃是10倍擴張產品線。 * 通過專注于提升開發人員生產力，建立我們自己的內部工具。 * 在此之前，我們只是搭建產品市場契合 - 現在我們需要工程師和運營來搭建系統 - 正常運行時間，分布式計算，災難恢復，安全等。 * 我們必須改變我們的整個堆棧和基礎設施，繼續建設我們的產品，并擴大我們的銷售團隊 - 這是非常困難的。 > 觀眾的問題：有多少工程師？ 艾倫藍：我們大約200名工程師。更重要要確保我們在整個產品，技術和銷售中沒有失去一致性。 ## 十，CEO問題 雷德·霍夫曼：一旦你確定了規模的挑戰，最難是：“我們是否有合適的CEO？我是合適的CEO嗎？“ 當公司是1000人，2000會發生的問題。經典的問題是等到事情被打破，然后嘗試修復它 -這比組織問題更難。因為這要更好地預測本組織的走向，做出調整。 這位CEO如何引導整個組織規模化的工作。兩個選項是要么進入陡峭的學習曲線，或帶來一個曾這樣做過的CEO / COO。其他行政職能也是如此。我們穩住那些絕對重要的人 - 用一些早期的創始人/員工（通才），填補一些其他角色。 我擅長的產品和戰略，但在成長的組織做的不夠。我們最初聘請丹·奈擔任CEO時，LinkedIn為65人。丹是一個卓越職業經理人，但進一步的交談后，LinkedIn是其核心消費者為中心的公司，需要一個CEO解決這個問題。里德回到CEO的職責，然后杰夫·韋納帶來了幫助。很快里德意識到杰夫將是一個好的CEO，并轉變他的角色。 Allen：杰夫知道我們需要快速成長 - 他的工作，以確保我們用正確的方式傳達文化。我們面臨的挑戰是分布式 - 確保招的每個人都有同樣的品質，配合，面試等。杰夫幫助制定愿景，使命，計劃，而且他還把價值觀用到招聘過程。不僅是討論這些，還要必須落實到日常管理中。 招聘是最重要的。如果是一個小公司，可以通過部落，流程的定義來招聘工程師。當你正在擴大，該節點已經不存在了。 雷德·霍夫曼：規模化另一部分是確保我們有足夠的資本 - 足夠的錢存在銀行里。要籌集足夠的資金來克服規模化挑戰。很多人可能熟悉LinkedIn的B輪資料。一旦你向規模化，變得更加簡潔。 在LinkedIn D輪是： * 收入增長總結 * 用戶增長總結 * 收入模式（LinkedIn是每個成員的平均收入） * 核心高管和背景 在后期階段要比早期更簡潔和更有模型推動的。 對于LinkedIn我們很感興趣的是： * 獲取用戶不需要花費（用戶不不是招聘人員） * 高利潤率的招聘產品 * 高度可擴展的模型（可以復制到很多用戶和招聘） * 網絡效應 * 巨大的市場（招聘，營銷，銷售，商業媒體） > 觀眾問題：有多少家公司在這個階段會失敗？ 雷德·霍夫曼：許多企業失敗在這個階段 - 有時它的產品沒找到市場契合，有時它的技術（Friendster的失敗）。不知道確切的百分比，因為往往有一個成功的偏見，就是大家僅看成功的。至少在社會網絡Friendster，Orkut，MySpace失敗了。 > 觀眾問題：融資如何不陷入這種困境：融資就是為了跟競爭對手比花銷？ 雷德·霍夫曼：通常企業籌集更多的資金能給你帶來更多的可選性。融資太多問題是：退出選擇少，紀律少，給新投資人設置過高的期望，更復雜的事。 而另一方面，更大的戰略縱深比小的更好。最明顯權衡是稀釋。在今天的市場上，它更容易獲得資金，創始人認為趕緊去融資。即使你的價值高于應有的，你可以利用資本成長估值。這一戰略在冬天來臨的時候融資枯竭是有效的。你可以得到一個盈虧平衡的狀態 - 因為當你很急切融資，就很難籌集資金。 > 觀眾問：當你在家族或部落階段，招人能適用以后的階段？如果沒有，一開始如何與他們進行討論？ 雷德·霍夫曼：極少數人你有100％的信心，在多階段做到這一點。回首LinkedIn - 有些人打破了早于預期，有比預期的持續更長的時間。 “即使我也不會永遠成為CEO” - 我們是通過使命，形成團隊去實現這一使命。作為管理者是給你反饋，討論，幫助了解你的好和不好，找到你最好的角色。 **參考資料** [Class 9 Notes Essay](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/notes-essays-cs183c-technology-enabled-blitzscalin/class-9-notes-essay-reid-hoffman-john-lilly-chris-yeh-and-allen-blue-s-cs183c-technology-7fc903b0e170%23.4nj381qqc) [http://www.slideshare.net/greylockpartners/blitzscaling-session-9-village-stage](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.slideshare.net/greylockpartners/blitzscaling-session-9-village-stage)