# Ammon Bartram 和 Harj Taggar - 組建工程團隊 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/mnrkfh0sgwfctru5tabv7a](https://jotengine.com/scriptions/mnrkfh0sgwfctru5tabv7a) > Geoff Ralston: …當幻燈片加載時。 在你建立公司的過程中，沒有什么話題比在你前進的過程中引進一支能使你的公司成功的團隊更能占據你的頭腦。 來自 Triplebyte 的 Harj 和 Ammon，是 YC 的校友，他們將在今天討論建筑，也許是這個團隊的關鍵部分，工程團隊。 所以，歡迎你…哈吉，你要開始了，是嗎？哈吉。 > Harj Taggar: 好吧，謝謝大家！我是哈吉，我是三重字節和阿蒙的共同創始人之一。 以前，我是 Y-Combinator 的合伙人。 啟動 TripleByte 的部分靈感在于，在 Y-Combinator 畢業并提高第一輪投資后，每個人的頭號問題是如何招聘，尤其是招聘工程師，因為這是最困難的招聘挑戰。 所以，通過在 TripleByte 工作，這是一個招聘市場，工程師們用它來尋找新的工作地點，Ammon 和我收集了很多關于招聘工程師的數據。 我個人把很多精力集中在與公司相處上，幫助他們思考尋找工程師的策略，顯然從三重字節中得到最大的好處。 阿蒙花了很多時間思考如何評估工程師的細節？你如何評價他們的工程技術，并回答“他們是否是一個優秀的工程師”的問題？“因此，我們將分享這一點，并制定一個分而治之的戰略。 我們要討論的四個主要主題是在哪里尋找工程師，什么時候你應該開始考慮使用招聘人員，這就是我要開始討論的內容。 然后我們將討論評估技術技能，阿蒙會介紹。 然后我將通過討論報價和成交的過程來結束，這將使人們真正加入到你的團隊中。 但在我們開始之前，我想發出一個警告，確保你已經做好了充分的準備，因為招聘真的很好，真的很差勁。 這是一個非常痛苦的過程，原因很多，我將詳細描述。 首先，這需要很多時間。 僅僅是說服一個好人和你交談就需要很多時間。 作為一個創始人，你知道，時間是一種非常稀缺的資源。 有缺陷需要修復，有銷售，有客戶需要關閉，各種各樣的事情正在發生。 而且，招聘永遠不會讓人覺得它是你最迫切的優先事項，而且很容易拖延和推回它。 但如果你這樣做太久，你就不會擴大規模，也不會讓你的初創企業成長。 其他人會來，這樣做，并占領市場。 第二，招聘涉及大量重復性工作。 所以實際上，泰勒在做演講的時候，我和杰夫談過這個，銷售和招聘之間有很多相似之處。 事實上，在銷售、招聘、籌款以及作為創業公司創始人所做的許多事情之間有很多相似之處。 其中很大一部分一直在有效地銷售。 正如泰勒所指出的，銷售需要大量的重復工作。 因此，招聘將涉及大量的信息傳遞，它將涉及大量的咖啡會議，大量的電話，大量的面試，其中大多數將導致一個死胡同，完全浪費你的時間。 但你必須繼續前進。 最后，你會心碎的。 你最終不可避免地會被那些你真正想雇用的人拒絕，他們本來是最適合幫助你實現增長目標的人，但事實證明，他們從來沒有真正認真地把他們舒適的工作留在一家大公司，加入你令人興奮但又有風險的公司。遠程終端設備。 因此，做好準備，在你考慮建立招聘流程時，我鼓勵你把這當作一個漏斗，你正在創建的漏斗有三個部分。 漏斗的頂端是尋源，這就是尋找適合自己的人。 第二個問題是篩選，這是回答“你想雇用這個人嗎？”“漏斗的最后一部分是關閉，使報價和接受報價。 我將首先討論一些建立你招聘渠道頂部的策略。 這五個地方我會建議你找工程招聘，工程師招聘。 我將討論每種方法的優缺點。 他們是個人網絡、招聘市場、LinkedIn/Github、工作板和會議。 我來談談你怎樣才能最大限度地利用每一個。 這個列表是按順序排列的，或者按照我認為你應該從哪里開始集中你的大部分注意力和精力，到哪里你應該集中最少的精力。 所以，我們從個人網絡開始。 在我看來，個人網絡是最適合雇傭的地方，尤其是當你很早就開始雇傭少數人的時候。 原因是，當你決定是否要雇用某人時，你實際上是在問自己兩個問題。 第一，這個人是否具備完成工作所需的技能？第二，你能和這個人一起有效地工作嗎？當你是一家大公司時，你可以集中精力回答第一個問題，因為你足夠大，有足夠的人，有足夠的團隊，很可能某個地方的團隊能夠有效地與任何人合作。 但當你很小的時候，這不是真的。 你是否能與某人有效地合作是決定你成功的一個重要因素。 如果你早點雇錯了人，那簡直是致命的。 所以，當你雇傭一個你曾經共事過的人，或者你雇傭一個與你信任的人共事過的人時，你就可以降低你不能很好地共事的風險，這在早期是一件需要考慮的大事。 所以這聽起來可能有點明顯的建議。 然而，我很驚訝的是，創業者在招聘時仍然不經常有效地使用他們的個人網絡。 我認為這有兩個原因。 第一個問題是，他們不會使用一個流程來徹底搜索他們可能雇用的每個人。 第二個問題是他們實際上并沒有提出要求。 這通常歸結為害怕被朋友拒絕。 事實上，被一個完全陌生的人拒絕比讓你最好的朋友來和你一起，他們說“嗯，我不確定這個主意有多好。”還有，如果創業失敗，你也可以擔心友誼會怎么樣？當你和一個你認識的人交談時，比和一個你不認識的人交談時，更多的事情發生在你身上。 但事實是，你只需吸一口就行了。 如果你想讓你的初創企業成功，從你認識的人那里招聘人才是一種極其寶貴的資源，你只需要提出這個要求。 我建議你在這里遵循一個嚴格的程序。 先列出你認識的每一位優秀工程師的名單，不管你認為他們是否可用。 這實際上完全無關緊要。 如果他們只是以 10 億美元的價格賣掉了他們的公司，那就不重要了，把他們列在名單上。 然后，ping 列表中的每個人，讓他們見面并承諾詢問他們是否愿意加入您。 無論你認為這是多么瘋狂，無論多么不可能，都要承諾去問。 如果他們說不，或者他們猶豫不決，有點冒險說，“你至少能到辦公室來看看我們在做什么嗎？”“如果辦公室是你的公寓，那也很好。 但只要繼續努力，直到你至少向他們展示了你所做的事情。 繼續努力說服他們。 如果不成功，如果他們說不，你得到了一個明確的不，然后問他們是否在你的位置，他們會雇傭誰。 列一個清單，出去和他們重復同樣的過程。 這個過程永遠不會結束。 就像我知道的，上市公司的初創企業創始人，不再是初創企業，而是每天都這樣做的上市公司創始人。 這就像一個關鍵的事情，作為一個創業者，你必須把它融入你自己。 當你的公司規模不斷擴大，并且你開始組建一個團隊時，你想開始利用你團隊的個人網絡。 我建議你這樣做的方式是團隊活動，在那里人們集思廣益地討論潛在的雇員。 這通常被稱為分類方。 我建議大家聚在一起，發一份共享的電子表格，描述一下你招聘的角色。 所以如果這是一個工程角色，詳細描述一下你在找誰，誰是例子候選人，你會對什么技能和素質感到興奮？然后讓每個人花 30-45 分鐘瀏覽他們的 LinkedIn、Facebook 或其他網站，然后思考每個適合的人，并將他們放入電子表格。 一旦完成了，在三倍字節，我會親自跟進名單上的任何人，誰似乎是一個很好的候選人或不是。 我們已經雇傭了幾名非常出色的員工來做這件事。 真的，真的很好。 你也可以讓它成為一件有趣的事情，對吧？所以我們會在周末，就在周五之前親手做。 這里有食物和飲料，你也可以向你的團隊提供推薦獎金來激勵他們這樣做。 確實要確保你使用了一個[聽不清]，你要堅持一個詳盡的過程，你要向你認識的人提出要求，然后隨著你的規模擴大，利用你的團隊的個人網絡。 一旦你確定你已經耗盡了你的個人網絡尋找線索，下一個我會開始尋找的地方就是招聘市場。 招聘市場實際上是相對較新的。 在過去的幾年中，他們變得越來越受歡迎，因為通過使用傳統的方法（如在 LinkedIn 或 Github 上接觸）聘用工程師變得越來越困難。 下一步我會再談這個。 我對招聘市場的看法是，他們實際上工作起來很像約會網站。 他們的想法是，有工程師創建個人資料，有公司創建個人資料，而且都在宣傳他們最好的自己。 你互相發信息，然后你就知道是否值得親自見面，如果一切順利的話，你就可以得到一份工作。 然而，市場的動態使得對優秀工程人才的需求遠遠超過了供應。 所以，通常情況下，公司在主動接觸候選人方面要積極得多。 候選人得到了各種各樣的詢問，而候選人，或者工程師，正是選擇他們想和誰說話，不想和誰說話的人。 使用市場的一大好處，尤其是在早期階段，是他們可以幫助你很快地雇用，因為大多數在市場上的候選人都在積極尋找一個地方移動現在。 和他們打電話開始投球很快。 如果你有一個良好的結業流程，你就可以大大減少你作為創始人在招聘上花費的時間。 你看[聽不清]。 但缺點是，它們往往具有相當的競爭力。 因此，多家公司同時也在聯系工程師。 因此，如果你想聘用他們，你必須非常有效地說服他們加入。 第二，它們可能很貴。 大多數市場都是以每次雇傭為基礎的，可以是第一年工資的 15-20%。 這比招聘機構要便宜，但如果你是一個早期創業者，這仍然是一個巨大的成本。 我在這里明顯有偏見，因為 TripleByte 是一個招聘市場，但我想說，在談話中出現的三個主要的市場，至少在我們推銷客戶時，會是 TripleByte、Hilled 和[Vetree]。 你應該試試……它們都是免費使用的，所以歡迎你試試。 我想說，三倍字節，我們區分自己的方式本質上是通過有更好的候選人。 我們用公司通過三倍字節面試的應聘者的百分比來衡量這一點。這往往是他們通過其他渠道獲得的兩倍。 正如一個一般性的注意事項，招聘是一個漏斗，你正在自動調整你的漏斗，所以你應該注意應聘者在漏斗中的每一步中所占的百分比。 當你很早的時候，你就沒有那么多的候選人了，所以你不能這么科學。 但是，當你考慮招聘的時候，就要開始收集數據并將其融入你的習慣中。 我建議你去看的第三個來源是 LinkedIn 和 Github。 這些實際上是世界上最大的工程師在線目錄。 大公司的大部分招聘都是通過技術招聘團隊與 LinkedIn 或 Github 上的工程師聯系，找到符合某些關鍵字標準的，然后給他們發送冷消息。 他們……的原因是，他們在這里采用了一種非常高容量的方法。 因此，一個技術招聘人員可能每天發送超過 100 條信息，只是希望他們能得到一些回復。 一個動態發生了，尤其是最近幾年，因為有更多的技術招聘人員，在這些平臺上有更多的消息傳出，所以每個人的響應率都在下降。 這意味著對于早期的初創企業來說，你需要花費大量的時間，發送大量的信息，以吸引一些感興趣的候選人。 因此，在我看來，要想讓這項工作對你有效，就需要像大公司招聘團隊那樣，不采取大批量的方法。 相反，花時間實際研究，通過閱讀某人的 LinkedIn，查看他們的 GitHub，查看他們所做工作的細節來閱讀個人資料的細節。 發送少量個性化的、有針對性的信息，并強調在發送信息時，為什么有人特別適合您的公司，并向他們提供明確的證據，證明您已經閱讀了他們的個人資料，并且您對他們感興趣，而不是 SE。發送垃圾郵件。 但這并不意味著信息必須非常長。 我仍然建議保持簡明扼要。 關鍵的事實是有證據表明你讀過他們的個人資料。 這里的最后一個注意事項是發送電子郵件而不是消息。 如果你注冊了 LinkedIn Recruiter Lite（每月 120 美元），這將使你能夠訪問 Connectifer，它是一個 Chrome 插件，可以很容易地從任何人的 LinkedIn 個人資料中提取電子郵件地址。 而且，通過電子郵件，您會始終看到比郵件更高的響應率。 所以，一定要去做。 我開始找工程師的第四個地方是工作崗位或工作板。 初創企業的兩個主要任務是堆棧溢出作業和 AngelList。 我沒有在上面包括黑客新聞工作，因為它只對 YC 公司可用，但黑客新聞工作有點獨特，因為它有一個特別高質量的工程師，我會在這個名單上排名第二，實際上，如果它是一個獨立的工程師來源。 一般來說，工作板確實存在數量過多的質量問題。 所以，它們的好處在于，你不必花費大量的時間向其中一個發帖。 但缺點是，時間過得太慢了，因為你得到的大多數申請者都將大大低于合格水平。 你會從不是真正的軟件工程師的人那里得到很多應用程序，你需要花很多時間閱讀所有這些簡歷和應用程序，才能找到一兩個好的申請人。 所以，為了最大限度地提高你的回報率，最大限度地增加你得到的優秀應聘者的數量，我建議你把重點放在使你的工作清單獨一無二和有趣上。 請記住，互聯網上的大多數工作描述都是由招聘或營銷部門的人寫的，他們使用的是公司的樣板語言，尤其是那些不會吸引工程觀眾的語言，對吧？因此，作為一個初創企業的創始人，你可以嘗試在工作清單中展示你的一些個性。 所以你可能會嘗試用第一人稱來寫，關于你為什么創辦公司的個人故事，為什么你對公司的使命感到興奮，讓它看起來像……把這種興奮和激情傳達出去。 你還可以嘗試其他一些文化方面的獨特之處嗎？您所面臨的技術挑戰或產品挑戰有什么具體的地方嗎？所以如果你把更多的細節放進去，這一點會再次凸顯出來，因為大公司在談論你真正要在那里工作的時候往往是非常籠統和含糊不清的。 我要說的最后一個來源實際上是身體上的，面對面的會面。 所以，我不認為這真的會非常有效，而且這是一種長期的嘗試。 這些數字真的不太合適。 面對面聚會沒有那么多人出席，而事實是大多數時候，人們都在那里免費吃喝，而不是主動找工作的地方。 所以，你不太可能同時找到一個真正有資格的候選人，他積極尋求調動，對你的公司感到興奮。 而且你個人也需要非常有效地與陌生人交談和說服他們的事情，才能使這一切發揮作用。 所以，我把它放在了那里，因為我知道創業公司的創始人們通過會面取得了成功，但他們之間的差距很小。 如果你真的嘗試這種方法，我建議你專注于技術會議。 我的意思是，人們聚集在一起，見面，帶上筆記本電腦，一起工作的本地關閉編程小組，可能比去 Dreamforce 更有可能成為更好的工程師來源。 你在這里可以嘗試的最后一件事是在你自己的辦公室舉辦聚會，對嗎？所以，你也可以把它與個人網絡招聘結合起來，并以此作為一個借口讓朋友來辦公室，或者讓他們的工程師朋友來辦公室。 例如，在 TripleByte，我們的一個工程師是一個狂熱的（emax）用戶，他在我們的辦公室主持灣區 emax 會議。 這是一種……它并沒有為我們的雇用工作，但它是一個很好的方式，只是會見和建立一個良好的工程師網絡，在未來的某個時候可能會有價值。 所以這絕對值得考慮。 現在我來談談你什么時候應該考慮使用招聘人員。 事實上，關于什么時候應該雇傭一名技術招聘人員并沒有什么嚴格的規定。 我見過不到 10 個人的公司雇傭一個，我見過公司等到 50 個人以上。 這有點……這是我對你應該什么時候做的看法，我把這當作經驗法則。 所以首先，我認為你絕對應該等到你至少雇傭了你的第一工程師之后再考慮以任何身份聘用一名招聘人員。 原因是，我認為一般的啟動建議適用于這里。 所以，一般來說，當你在招聘的時候，你自己做一點工作對你有好處，所以你感到痛苦，你理解它。 尤其是在你離開公司并雇用某人之前，你了解在你的初創企業中，是什么使某人擅長這個角色的細節。 你將能夠更好地評估他們，因此如果你感到自己招聘的痛苦，我認為你有更好的機會為你招聘合適的招聘人員。 我說的第二個原因是，這就像銷售。 事實上，你可以出去推銷，說服別人加入你的初創公司，這樣你就可以了解什么信息有效，什么信息無效。 因為作為一個創業公司的創始人，你總是在推銷產品，你永遠不知道什么時候會遇到一個真正優秀的員工。 如果你已經練習了說服工程師加入的技巧，你就可以開始了。 所以我建議你在試著把這件事委托給技術招聘人員之前，一定要先做好第一份工作。 第二，我希望有一個良好的招聘節奏。 在接下來的六個月左右的時間里，在你開始招收新員工之前，大約要雇傭一個工程師。 否則，他們很可能會很快失業。 最后，根據經驗，如果你花了超過 50%的時間尋找資源，這就是我之前提到的所有事情，做最初的電話和屏幕，讓人們親自來見你。 超過 50%的人可能是你想開始考慮尋求幫助的時候。 因為 50%是你想花在招聘上的時間。 所以招聘者本身大約有三種類型。 你有合同制的招聘人員，你按小時付費，他們可以做任何事情，從 LinkedIn 上的冷消息到最初的電話屏幕。 有內部招聘人員，那就是雇傭一個全職技術招聘人員，作為你團隊的一員工作。 最終將是代理。 代理機構本質上是一個銷售團隊，他們在 LinkedIn 上或盡可能多地向工程師支付報酬，然后盡可能多地將簡歷賣給公司。 如果你雇傭了他們發給你的工程師簡歷，他們通常會收取第一年工資的 25-30%。 他們往往是相當高的接觸，所以他們非常參與，試圖給你的信息，將幫助你關閉一個工程師，但他們也發送信息給多個公司在同一時間。 我在這里的建議是，當你到了需要尋求幫助或招聘人員的時候，從合同招聘人員開始，讓他們只關注其中的采購部分。 讓他們專注于聯系 LinkedIn 和 Github 上的工程師，他們為你提供的主要交付成果應該是在你的日歷中填入有希望的候選人的電話。 然后你要做投手和說服力。 當你到了一個對你來說工作太多的時候，我會考慮雇傭一個全職的內部招聘人員，并培訓他們做推銷電話。 所以現在他們都在尋找和做最初的電話，并為你建立現場面試流程。 總而言之。 我的初創公司招聘計劃，如果我只是去建立一個工程團隊，首先要確保你已經耗盡了你的個人網絡，花很多時間帶人們出去吃午飯，喝咖啡，提出問題。 第二，在招聘市場進行試驗。 根據你如何有效地推銷你的公司，你的里程數會有所不同。 但是，即使你不從他們那里招人，你也將獲得寶貴的經驗，向真正的工程師和候選人推銷，并了解你的公司對這些聽眾產生的共鳴。 第三，花一些時間對 LinkedIn 和 GitHub 上的工程師進行個性化、有針對性的宣傳，使這些信息真正個性化。 最后，把工作板、見面會和面對面的人作為一個背景過程，你在不期望從他們那里得到任何雇傭的地方工作，但你正在建立一個在未來可能有價值的一般渠道。 酷。 這是第一部分。 阿蒙現在要談談如何篩選和評估工程技術學院，然后我會跳回來，總結出報價和成交。 > Ammon Bartram: 令人驚嘆的！謝謝你，哈吉。 所以，我是阿蒙。 我是哈吉在 TripleByte 的聯合創始人，在這之前，我和邁克爾·塞貝爾一起創辦了 SocialCam，我是 Twitch 的早期員工。 我只想談談放映的步驟。 那么如何在你的公司里找到熟練的工程師。 這里的第一個問題就是為什么你要相信我。 一個答案是我做了很多采訪。 從三倍字節開始，我就親自采訪了 1000 多名工程師。 但我認為更好的答案是三重字節有一個非常特殊的優勢點。 我們能夠看到候選人在多家不同公司的面試中的表現。 我們可以看到同一個候選人在多個公司中的表現，這給了我們一個我認為沒有其他人擁有的數據集。 這些數據就是我今天要給出的建議的來源。 在我加入之前，我只想回顧一下大多數公司使用的基本招聘流程。 這實際上相當標準化。 所以大概 95%的科技公司使用這些基本步驟來篩選候選人。 首先是簡歷屏幕。 有人向一家公司申請，他們會寄一份簡歷，然后招聘人員會查看簡歷，并決定這看起來是否是一個基本上很合適的人。 然后招聘人員打電話來。 這通常是一個 30 分鐘的電話與招聘人員，只是詢問候選人的背景，判斷文化適合，并確保他們對公司感興趣。 然后是技術電話屏幕。 這將是 30 分鐘到一個小時的工程師，通常解決一個編程問題。 所以有時候這就像是嘶嘶的嗡嗡聲或是有點困難。 通常在這一點上，通過某種類型的同步文本墊來完成。 然后，這是可選的，有時是一個帶回家的項目。 因此，一個重要的項目，候選人自己完成時間，然后發送到公司進行評估。 最后進行現場訪談。 因此，候選人進入辦公室，與公司的工程師進行 3 到 6 個一小時的會議，討論個人問題。 最后召開決策會議。 因此，通常在應聘者回家后的第二天，面試過應聘者和招聘經理的每個人都會在一個房間里聚在一起，討論他們的看法，并且他們作為一個團隊做出聘用/不聘用的決定。 一些統計數據。 公司向所有申請工程師中的 2%到 8%提供報價。 但有趣的是，在這個過程中，公司之間的業務往來發生的地點是非常不同的。 因此，我們看到有 75%的申請者在第一步就被篩選出符合文化要求的電話。 然后我們看到公司，幾乎所有的申請者都能通過面試，這就是所有篩選的地方。 大約 95%的被雇傭者都在工作。 也就是說，大約 5%的技術雇員會在幾個月內被解雇。 從候選人的角度來看，我們看到的是面試成功率的分布。 因此，按技能計算的前幾個百分比的程序員在大多數面試后都會得到工作機會。 但是，大多數程序員都處于中間位置，他們接受采訪，在他們接受采訪的 15-30%之間，他們就會得到工作機會。 有趣的是，沒有人能通過所有的面試。 在每次面試后，都不會有神奇的工程師收到邀請。 我認為這是設計面試過程的主要挑戰，這是不一致的。 這是面試過程中的噪音。 這有點像……你的面試基本上是可重復和有意義的嗎？如果你能以某種方式重新面試你的同事、雇員、去年通過面試的所有人……如果你能重新面試那些人，他們中有多少人會再次通過面試？這是一個相當可怕的問題，但有趣的是我們已經能夠得到一些關于這個的數據。 所以我做的是計算一個叫做“內部評級者可靠性”的統計數據，在三倍字節上所有公司的所有面試官之間。 這意味著這是一個統計指標，不同的面試官傾向于在多大程度上同意哪位候選人是最好的。 它在 0 到 1 的范圍內，其中 0 將是沒有協議的，或者您希望從隨機數據中看到的協議量，而 1 將是完美的協議。 我發現一個超過 0.1 的協議。 第一點是，這顯然比完美的協議更接近于沒有協議。 但在某些背景下，我對一組在線電影評論的數據進行了同樣的計算。 我得到的是一個非常相似的協議，但實際上略高一點。 因此，最終面試官同意哪些工程師是最好的，與 Netflix 觀眾同意哪些電影是最好的差不多。 是的，真可怕。 面試基本上是吵鬧的，數據顯示他們比大多數招聘經理想相信的更吵鬧。 所以這里的第一個問題是，為什么要采訪呢？如果面試太吵了，為什么還要這么做？為什么我們不能用試用期來篩選工程師呢？是的，我覺得這真是個好主意。 幾乎可以肯定的是，如果你能和某人共事一個星期，你幾乎可以肯定的是，他們是否是一個好員工，你的感覺比三個小時的面試要好得多。 問題是大多數工程師實際上并不想做試驗。 我們在 Triplebyte 做了一些研究，結果只有 20%的工程師愿意做試驗期。 實際上有一些不利的選擇。 所以，大多數最優秀的程序員都是 80%的人，他們更愿意做一個標準的技術面試，因為這樣花的時間更少，速度更快。 所以我認為試用是一個很好的選擇，你可以提供這個選擇，但是如果你不想嚇跑大多數優秀的程序員，你仍然必須運行一個標準的傳統面試過程。 今天我要講的是一些具體的建議，你可以用這些建議來減少傳統面試中的噪音。 我要超過 7 分。 第一點，在面試中減少噪音的第一個方法，是決定什么技能對你的公司很重要。 程序員有很多不同的技能。 例如，有人可能非常有效率，或者他們可以很慢、很小心、很好地進行測試，并確保他們不會提交錯誤。 有些人可能擅長數學和計算機科學，或者他們可能對 Linux 內核的內部和實時操作系統中的調度有深入的了解。 如果你不決定作為一個創始人，哪些技能對你的公司很重要，那么面試官會為你決定。 因此，他們會提出在面試過程中提出的問題，他們會讓那些在這些問題上回答不好的人失望，不管這些問題是否對你的公司重要。 這實際上是采訪中的主要噪音來源。 每一個工程師都有這樣的偏見，他們認為他們最了解的東西是我們能知道的最重要的技能。 如果沒有從上面具體的方向去尋找什么，他們會在那些對你的公司不重要的領域讓人失望。 所以我這里的第一條建議是，在開始招聘之前，你應該仔細考慮一下這些問題。 第一個問題是……澄清一下，這是我們看到面試官之間分歧最大的軸。 第一個問題是，您需要快速迭代的程序員還是需要細心而嚴謹的人？你想雇傭一個有動力解決技術難題的人還是一個有動力為用戶打造漂亮產品的人？一個人在一種特定的技術，一種特定的語言中獲得技能，這很重要嗎？或者你想雇傭一個聰明人讓他們在工作中學習你的技術？學術計算機科學，或者算法能力，對你來說是重要的東西還是一種無關的技能？那么，在你雇傭的人身上，你還需要其他的專業知識嗎？事實上，回答這兩個問題都很好。 您不必只指定要雇用的人員的個人資料。 重要的是決定什么是重要的，即使這是多個配置文件。 這會讓你設計剩下的流程，并確保你不會因為在不相關的領域表現糟糕而讓人失望。 第二點。 第二種減少面試噪音的方法是使用結構化面試。 所以要定義這一點，一個自由形式的非結構化面試是一個面試，面試官和一個應聘者在一個房間里，他們問問題，他們遵循自己的直覺。 根據應聘者給出的答案，他們會要求跟進，并試圖了解應聘者的感受，前提是此人能夠很好地適應公司。 最后，他們根據面試結果做出了“是/否、雇用/不雇用”的全球決定。 這與一個結構化的面試形成了對比，面試官進入房間時會提出一個他們要問的問題，以及他們試圖評估的一個明確的標準。 有趣的是，每個人都認為自由形式的面試官感覺更好。 幾乎所有的面試官都喜歡自由形式的面試，他們認為這樣更準確。 許多候選人，如果你問他們，實際上說他們更喜歡用這種方式面試。 但有趣的是，這與所有可用的數據完全相反。 結構化的面試只是更具預測性。 他們善于預測工作的成功，沒有理由不使用他們。 我們都應該進行有組織的面試。 我會舉幾個例子說明這意味著什么。 首先，你必須保持這個過程不變。 所以面試的目的本質上是評估候選人的差異，如果你不保持面試過程中其他部分在候選人之間不變，那么你就是在引入噪音。 因此，沒有理由不讓每個求職者在同一份工作中提出完全相同的問題。 我認為這不太常見的原因是面試官們自己也會覺得這很無聊，我能說的就是吸一口。 你必須這么做。 所以關于結構化面試的第二點是，你想給面試官定義一個評估標準。 所以，與其把他們放在房間里說“決定這個人是否適合公司？”“說，”我們關心的是編碼效率和后端 Web 系統的知識。 所以你的目標是在面試中問這個問題，并給應聘者打上編碼效率和后端網絡知識的等級。 最終，當面試官試圖做出一個全球性的決定時，面試中可能出現的許多最嚴重的偏見都會變得更糟。 所以，如果有人正在走向全球化，“這個人覺得自己是一個好員工嗎？“決定，這就是我過去認識的人的樣子嗎？”“或者他們的種族，他們的性別，這就是這些因素發揮作用的時候。 當面試官被賦予一個確定的評估標準時，他們更善于忽略這些屬性。 最后一點是你要統一決策。 這主要適用于較大的公司，但您要確保一個人或一組人參與所有最終決策。 所以，與其把面試官看作是做決定的人，不如把他們看作是做筆記的人，按照標準給候選人評分，然后所有這些筆記和標準都交給一個集中的人或是一個集中的小組來做最后的決定。 這個想法就是，同樣的，目標是一致性，如果一個人做了所有的決定，那么一致性就容易得多。 如何減少噪音的第三點就是使用更好的面試問題。 所以我有一些建議。 首先，你要避免那些需要從候選人那里獲得洞察力的問題。 相反，你想要的問題是，在那里有一個漸進式的步驟，他們可以遵循這些步驟，從而得到一個解決方案。 總的來說，我喜歡的經驗法則是，你可以問問自己，這個問題能被忽略嗎？所以，如果這是一個問題，在解決方案中有一個單一的事實，候選人可以提前知道，并且可能通過朋友或他們在 Glassdoor 上讀到的東西來與他們交流，那么這就意味著這可能是一個壞問題。 舉個例子，有一個經典的問題。 問題是，“假設你站在一段樓梯的底部，每走一步，你可以上一個樓梯，或者上兩個樓梯，走兩步。 到樓梯頂端有多少條獨特的小路？最后，這個問題的答案是斐波那契序列，有點奇怪。 如果有人知道，顯然這就是解決辦法。 如果他們不知道，他們很可能會掙扎，然后考慮它，然后去一些兔子洞。 所以這就是一個壞問題的例子，在這個問題上，洞察力的飛躍就是解決方案。 一個好問題的例子是“你能為我實現游戲連接 4 嗎？”“這里有一系列的步驟，每個步驟都相對簡單，但這會導致一個解決方案，而且沒有任何人的朋友能在 10 分鐘內告訴他們，這會給他們在游戲連接 4 中的巨大不公平優勢。 所以這里的另一個想法，這是相關的，但是你想要多步驟的問題。 這些往往會導致一些沒有洞察力的問題，但候選人往往會在面試中陷入困境，甚至是優秀的候選人。 如果你的問題有多個步驟，你可以給他們一個提示，你可以在一部分上幫助他們，并且仍然有足夠的時間讓他們繼續做得很好，挽回自己，展示自己的技能。 然而，如果你的問題都是在某種程度上的困難，如果他們不能解決，你必須幫助他們在那一點上，他們基本上失敗了，或在那一部分做得很糟糕。 你想避免專業知識。 所以這是……如果你的目標是評估一般的編程能力，你可能想問一些問題，比如列表、哈希表和字符串，而不是一些問題，比如進化嘗試或前綴樹。 除非你決定真正關心算法數據結構知識，你的目標是確保每個人都知道嘗試。 在這種情況下，詢問他們完全可以。 但是如果你在測量其他的東西，如果一次嘗試是問題的一部分，你的候選人中的一些人會熟悉這個，其他人不會，這會帶來噪音。 所以總的來說，我認為堅持經典的，最基本的 CS 概念是很好的。 另一條規則。 你要為候選人解決問題所花費的時間做三倍的預算。 所以，如果你想出一個問題，你自己解決它，這需要 10 分鐘，這可能是一個 30 分鐘面試的好問題。 這里的原因僅僅是做面試官比做候選人容易得多。 問這個問題要容易得多，我們往往低估了問題的實際難度。 我們做了一些實際的研究。 我們在三倍字節上回答了所有的問題，我們研究了哪些問題與候選人的成功最相關。 最后，最具預測性的問題往往比我們的直覺預測的要容易得多。 因此，大多數面試官認為，最佳問題比實際的最佳問題難得多。 你要確保你在面試中問了四個或更多的問題。 這里的想法是每個問題都帶有一定的噪音。 此人以前見過這個問題嗎？是不是…他們很幸運回答了？如果你問更多的問題，你會得到一個更加一致的信號。 最后，只有一個提示。 我們在 TripleByte 非常喜歡的一種問題是，我們給候選人一個問題，然后我們告訴他們一個問題的解決方案，而不是讓他們設計一個解決方案，然后他們的目標是接受這個想法并在代碼中實現它。 所以我們給他們一個算法，看看他們是否能實現這個算法，而不是要求他們設計一個算法。 好的，第四種減少噪音的方法是在面試時忽略證書。 所以我所說的學歷，是指有人在知名學校學習，或者有人在知名公司工作？我不是說證書毫無意義。 憑證很重要，對嗎？它們在任何情況下都是可預測的。 與那些沒有在谷歌工作過的人相比，那些曾經是谷歌的人確實是更好的工程師。 因此，在決定是否雇用某人時，考慮到這一事實是完全合法的。 但是，這與他們的實際編程技能無關。 所以我這里的建議是確保你不會因為某人在你狹隘地評估他們的編程技能時來自谷歌而產生偏見。 所以我建議你對面試官隱瞞那份證書。 原因是，我們發現面試官實際上對此有很大的偏見。 如果他們知道某人擁有我們強有力的憑證，他們更可能以積極的方式解釋編碼屏幕的結果。 “哦，這個人，你知道，是的，他們不知道答案，但我相信這只是一個暫時的失誤。”所以，向面試官隱瞞你的資歷，讓他們評估編程能力，然后在做最后決定時，在決定會議上，考慮資歷，同時也要考慮在面試中的表現。 這將幫助您找到熟練且缺乏傳統證書的程序員。 那些是市場上被低估的人。 作為一個初創企業，如果你善于找到那些人，那是一個很大的優勢。 第五點是你想在面試中考慮假陰性率。 所以，一個錯誤的否定是，如果有人沒有通過你的面試，他本可以繼續做好這份工作的。 相反，一個錯誤的肯定是，當某人通過你的面試時，你雇傭了一個人，然后他繼續表現糟糕，可能會被解雇。 假陽性和假陰性都是非常昂貴的。 所以如果你雇了一個壞人，你就必須解雇他們，那太糟糕了。 它損害了團隊的士氣，而且它的實際成本也很高。 大問題。 但是，如果你是一個初創企業，而且你真的很渴望……你會因為沒有足夠的工程師而受阻。 如果你錯過了一個可以加入你的團隊的人，那將是富有成效的，這也是非常昂貴的。 我在這里提出了一個非常微妙的觀點，但我認為有一點認知偏差，即假陽性非常……我們非常了解它們。 如果我們雇了一個壞人，我們會感到一個月或一個月的痛苦，再加上最好的情況。 我們已經看到公司陷入困境。 他們一般都有太多的信心，認為那些在他們的過程中失敗的人一定是工程師，不可能完成這項工作。 但事實并非如此。 如果你看…就像我之前說的，沒有工程師會通過所有的面試。 因此，面試不及格的人中有很大一部分會繼續在其他公司得到富有成效的工作。 所以我建議設計面試流程的人考慮一下假負利率，并在他們設定招聘門檻的計算中給予一些權重。 實際上，我對三重字節的目標之一就是達到一個你可以測量這個速率的點。 因為沒人知道它是什么。 沒有人知道他們面試的錯誤率是多少，因為要衡量你必須隨機雇傭員工，看看他們的表現如何。 那太貴了。 我的目標是達到我們可以做到的程度。 讓我們看看。 好的，第六點是，你通常要根據每個應聘者所帶來的最大技能而不是他們的平均技能或最低技能進行校準。 所以有人來面試，他們在一個領域很強，在其他領域很弱。 最重要的是他們的實力。 每個人看起來都很蠢，對吧？如果你問我正確的問題，我肯定會顯得很愚蠢，這對所有人都是真的。 問題是，有些人可能會通過面試，在一些對公司有用但在一個問題上看起來很愚蠢的事情上做得很好。 如果面試官給出了一個阻塞性的提示，說那個人很蠢，那可能就是在面試過程中引入了噪音。 現在再一次，如果有人在一個對工作很重要的領域做得不好，那就完全失敗了。 但要坦誠地面對這樣一個事實：每個人有時候看起來都很愚蠢，不要因為在面試的某一部分看起來很愚蠢而讓別人失望。 好的，最后一點是，在設計面試時，你要考慮應聘者的經歷。 你要確保每一個通過你的流程的候選人都喜歡你的公司。 這是真的，有幾個原因。 一個是，如果他們喜歡這個過程，他們接受你的報價的可能性就更高。 所以這將有助于結束步驟。 但有趣的一點是，它實際上也會使你的篩選更準確，因為壓力對性能有很大的影響。 高比例的候選人在面試中壓力很大，表現不佳。 因此，這里的一些有助于減輕壓力的建議包括，讓每個人都帶上筆記本電腦，在自己的環境中工作，使用自己的語言，使用自己的工具，這樣他們的工作效率會大大提高，壓力也會大大降低。 然后，用一些軟技能來指導面試官：友好，為候選人提供休息，當他們在某個部門表現不佳時，培訓他們如何以一種不會給候選人帶來太大壓力和侮辱的方式進行調解。 這里的經驗法則來自于軟件博客上的老喬爾，你希望每個候選人，不管他們怎么做，都能完成你的面試，想加入你的公司。 即使是面試失敗率很低的人，你也希望他們結束你的面試，希望加入并對這個機會感到興奮。 最后一點，你要避免受到傷害。 所以這是罕見的，但會導致一些最糟糕的采訪恐怖故事。 面試官在這里扮演著一個接受團體的儀式的角色。 如果發生這種情況，那就太糟糕了，作為一名招聘經理，你希望完全遠離這種情況。 這是我的觀點。 我想強調的是，我并不是說你應該為你雇用的人降低標準。 我認為如果你聽從這個建議，你會得到一個更準確的信號。 然后，你可以在這個信號上為你想雇用的人設定你的標準，但在那一點上，你仍然會得到更好的雇用。 因此，在這里總結一下，我建議您遵循的第一步是決定什么技能對您的組織很重要。 確保你在篩選你真正關心的事情，然后圍繞這些技能設計一個結構化的面試。 因此，為面試官想出評估每項技能和結構化標準的方法，這樣他們就不太可能受到外界因素的偏見。 然后你要使用好的面試問題：多個部分，沒有跳躍的洞察力。 你想對技術面試官隱瞞證件，因為這會給面試過程帶來噪音。 你想在面試中考慮假陰性和假陽性的代價。 你通常需要調整每個候選人所帶來的最大技能。 在這樣做的同時，你想為候選人提供一個積極的經驗。 這些是我的小費。 到目前為止，我認為這都適用于大公司和小公司。 所以，我將在這里介紹一些我認為是特定于，比如說，A 系列和小公司的觀點。 這里的一點是，如果你太小，以至于你沒有標準化你的過程的規模怎么辦。 所以你是一個種子階段的初創公司，你在招聘，你在面試你的前幾個人，你顯然不能運行一個非常標準化的過程，因為這是第一批看到這些問題的候選人。 這是一個完全真實的觀點。 我認為進行有組織的面試還是值得的。 你不會……你的計劃可能是……像一個寫了一些提示的谷歌文檔。 但是，考慮技能的重要性并嘗試設計評估這些技能的問題仍然很有幫助，這仍然會減少面試中的壞偏見。 假設您在采購方面遇到困難。 所以你是一個早期創業者，你的首要問題是如何為你的公司獲得足夠的合格申請人？因此，在這種情況下，很明顯，假陰性成本更高。 因此，如果你正在努力讓人們申請到你的公司，篩選出一個可能是優秀的人是非常昂貴的，比一家大公司更昂貴。 但另一方面，如果你是一家小公司，雇傭一個壞人的成本也會更高，成本也會更高。 所以，這兩個成本的比率是不會改變的，所以我認為你仍然需要關心這兩個方面。 我認為你能做的是在早期篩選員工時不那么咄咄逼人。 所以，如果你是一個早期階段的公司，努力尋找候選人，我建議你在篩選之前不要太積極。 通過更多的人通過并接受較低的最終面試成功率，交換條件是更好地篩選所有申請人。 假設你是一個小的初創企業，你只是不知道什么技能重要。 所以你不確定你是想雇傭一個非常專注于 CS 的人還是一個非常專注于網絡的人。 這里沒有明確的答案，所以我們有很多十億美元的公司選擇了不同的路線。 我個人的建議，從三倍字節，從社交攝像頭和抽搐，當它是小的，是我堅信，真正最重要的技能為前幾個雇用是生產力和所有權。 所以基本上能夠接受一個項目，弄清楚需要構建什么，然后讓它實現。 我建議以犧牲代碼質量為代價進行優化。 所以我認為你應該接受的前幾位雇員，也許他們在寫糟糕的代碼，但是，上帝啊，他們寫得很快，而且他們正在完成一些事情。 就這么說吧，在我參與過的三家公司的早期階段就是這樣。 我認為這是正常的，可能很好。 所以，假設你正在為一個你自己沒有技術專長的領域招聘。 所以你是一個網絡開發者，你需要雇傭一個 iOS 工程師。 你是做什么的？所以一個答案是你可以使用我們，你可以使用三重字節，我們會幫助你做到這一點。 如果你有朋友的話，你可以叫他們來為你面試。 但我認為這里的一個好觀點是，我過去使用的一個技巧就是讓候選人解釋問題。 所以你是一個網絡開發者，你問 iOS 工程師一個問題，他們給出了一個答案，你不知道這是一個好的答案還是一個壞的答案。 你能做的就是讓他們解釋。 你說“哦，真有趣！你能解釋一下為什么這是個好主意嗎？“而且，在大多數情況下，如果有人真的是一個熟練的 iOS 工程師，他們應該能夠用一個有經驗的網絡工程師能夠理解的術語解釋他們的答案。 情況并非總是如此。 有時，有些人會很長一段時間，他們是一個好的 iOS 工程師，但溝通能力差，這可能會使他們失望，但這是一個很好的技巧，可以在你的專業領域之外聘用。 可以。 基本上就是這樣。 我想以向你們求婚結束。 所以這是一個……我們一直在為面試官開發一個練習，我們在為三倍字節的新面試官培訓時使用，我想看看我是否能讓你們試試這個，然后給我發電子郵件，讓我知道它是如何發展的，因為我很好奇這是否更廣泛地起作用。 他們的想法是，面試官往往明顯低估了面試的嘈雜程度，高估了自己區分優秀工程師和糟糕工程師的能力。 成為一個更好的面試官的一部分就是變得更加謙虛，更加意識到自己的局限性。 所以這個練習是為了強調這一點。 我要你做的是和你的一個同事進行一次模擬面試。 所以讓你的一個同事在他們扮演角色的地方采訪你……他們問問題，你扮演候選人，你回答問題。 我希望你提前告訴他們，你會對一些問題給出錯誤的答案，你將扮演一個犯錯誤的候選人的角色。 然后在面試中，他們會問問題，我要你一半的時間去做一個錯誤的答案，角色扮演一個糟糕的答案，另一半的時間，給它你最好的機會，給你最好的答案，你知道的問題。 然后在面試結束后，做一個匯報會，你的同事會在那里經歷并回顧你犯下的所有錯誤并給你反饋。 最棒的是，他們不知道你給出的答案是故意錯誤的，你在盡力做什么。 如果他們不強調你犯的錯誤，當你試圖犯錯誤時，他們會看起來有點糟糕。 因此，當他們指出在面試中看到的缺陷時，他們完全被鼓勵完全誠實和嚴謹。 他們提出的批評不僅適用于你故意犯錯的地方，也適用于你試圖給出最好答案的地方。 結果是非常有趣。 我們已經在 TripleByte 做了很多工作，并且很好地強調了面試官的不同意見。 所以，如果你和你的同事這樣做，并且你做了幾次，那么角色互換。 其結果是，你將強調你的領域，你都是軟弱的，但你也將強調一些領域，你對什么是技術問題的最佳答案有合法的強烈的分歧。 幾乎肯定會有比你預期的更多的分歧。 我覺得這非常有洞察力。 我很希望你們能試試這個，給我發郵件，告訴我進展如何。 令人驚嘆的。 這就是我的一切。 哈吉要談結束語，然后我們一起回答問題。 > Harj Taggar: 好吧，我將在這里總結一下最佳實踐和要點，以優化人們接受你提出的建議的機會。 我這里有五條主要建議。 第一個問題就是，作為一個初創企業，速度是一個巨大的招聘優勢，你比大公司有優勢。 通過 TripleByte，我們與初創企業和大公司合作，我們對一家大公司需要幾周時間才能提供實際的最終報價細節感到驚訝。 當某人的求職過程即將結束時，他們最熱衷于做一個決定，繼續前進，知道自己在做什么。 因此，作為一個初創企業，如果你在招聘過程中的每一步都很快，從第一次接觸到提出邀請，你就增加了結識候選人的機會。 所以每一步都要快速反應。 其次，阿蒙已經提到，訓練你的面試官和面試官保持良好的床邊態度。 我們問應聘者或三倍字節的工程師，當你親自去公司面試時，你有過不好經歷的一些原因是什么？所有的回答都集中在他們和面試官的經驗上。 前兩個抱怨是面試官不熟悉他們所問的技術問題，第二個是面試官決心展示他們有多聰明，特別是比面試官聰明。 如果有人在面試你時經驗不好，他們極不可能接受你的邀請。 第三，準備詳細談談你的公司文化，因為幾乎每個應聘者都會問你這個問題，“在這里工作是什么感覺？”你的公司文化是什么樣的？“我認為在過去的一年里，我們已經看到這個問題特別突出。 坦率地說，優步周圍的很多東西，以及硅谷技術產業周圍的文化，都讓人們，尤其是個人，更多地思考他們想工作的文化類型。 這里有兩個具體的建議。 我肯定會準備回答關于你如何看待多樣性的問題，如果你的團隊已經是多樣性的或者沒有，我想你應該考慮一下你計劃如何將其納入未來的招聘實踐中。 第二，當你描述你的文化時，要意識到，幾乎每個公司，大多數，基本上都使用三個形容詞：開放、透明和協作。 我們在三重字節上看到過這個，因為我們看到他們創建了他們的個人資料，對嗎？這可能是一個有效的策略，因為這三件事都是良好的愿望品質。 沒有人不想在一個開放、透明、協作的地方工作。 但這并不能很好地區分你自己，對嗎？當你談論你的文化時，你可以采取的一個策略是冒更多的風險。 風險的一個例子可能是討論你文化中的權衡。 因此，如果你相信自己是一個開放的文化，那就談談在這方面的權衡吧。 開放意味著坦誠面對事物，坦誠面對事物對人們來說是困難和不舒服的。 如果你愿意朝這個方向走，你可能會疏遠一些候選人，但你也可能真的會提高對你最興奮的候選人的結業率。 第四，讓你的團隊和投資者參與這個過程。 所以，一旦你提出了一個建議，確保你的團隊事后聯系，再次提出與候選人會面的建議，回答更多的問題，并且通常參與他們的決策過程。 對投資者也要這樣做，尤其是，挑選任何一個你擁有的，特別擅長于關閉候選人的投資者。 所以，如果他們對是否要離開一家大公司來創業持懷疑態度，那么你是否有一位投資者成功地離開了一家大公司并加入了一家成功的創業公司？最后，提供完整和透明的報價，包括候選人需要了解他們得到多少補償的所有細節。 這聽起來可能有點明顯。 但我很驚訝地看到公司參與了這種假設性的戰斗，在這種戰斗中，公司并沒有告訴候選人，“你得到了多少薪水和股本”這樣的問題，“你對我們有多興奮？”如果我們向你報盤，你會加入嗎？“這總是造成一個糟糕的、尷尬的候選人經歷。 這也是不公平的，因為事實是，無論你的任務多么強大，報酬是一個很大的因素，在那里有人將要工作。 所以要求他們在提供細節之前承諾只是……讓他們處于一個不舒服的位置，減少他們接受你的邀請加入的機會。 當你提出報價時，提供完整的細節。 這張幻燈片，我想說的是你應該在一封邀請函上寫的最少內容。 工資是不言而喻的。 對于股票，請確保當您提交股票報價的詳細信息時，股票期權的數量、行權價格等。 你也要去問應聘者他們對此有多滿意。 如果他們是高級工程師，在 6 到 7 家不同的初創公司工作過，他們可能會理解這一點，你不必太過詳細。 如果他們一生中大部分時間都在英特爾工作，他們可能不熟悉初創公司股票是如何運作的。 所以問問他們有多舒服，如果他們不舒服的話，在你提供報價細節的時候不要壓倒他們。 只需向他們發送后續資源，他們就可以在自己的時間閱讀。 而且，這聽起來很明顯，但要確保你自己作為創始人真的了解股票期權是如何運作的，因為人們會問你關于股票期權的問題，你實際上不會花太多時間在這上面，因為你，你自己有限制的股票和籌資不正常。僅包括選項。 但是，你應該理解，甚至可以說，不同類型選擇的稅務影響。 最后，我要說的是，對于初創企業來說，一個常見的問題是，你如何與谷歌（Google）和 Facebook（Facebook）等科技巨頭競爭工程師。 因此，谷歌和 Facebook 顯然可以提供比初創企業更大的流動薪酬方案，坦率地說，過去幾年來，公共科技公司的股票一直表現出色，因此與它們競爭變得越來越具有挑戰性。 盡管如此，我們還是經常看到初創企業做到這一點，并戰勝提供更多資金的大公司。 我認為他們投了四個球，這很有說服力。 一是強調學習。 我在這里提出的情況是，你學到的最多，或者當你被賦予真正的決策責任時，你學到的最快，這意味著如果你犯了一個錯誤，就像發生了糟糕的事情一樣。 在一家大公司里，幾乎沒有機會，幾乎沒有機會。 大公司有適當的檢查和平衡，以確保沒有人會造成太大的損害，特別是對新員工。 所以如果你告訴別人“嘿，我們只是沒有那種奢侈。 我們發展得很快，我們昨天必須把所有東西都運走，你會直接投入到決策權的制定中，如果你搞砸了，那對公司不利，這就是你學習和建立真實經驗的方式。”所以，要強調這一點。 第二，我講的是職業發展。 我要做的一種宏觀評論是，如果你看看公共技術公司的高管，他們往往比你在公共（聽不見）或公共事業公司看到的高管年輕得多，對吧？原因是你可以在 38 歲的時候長大，成為 Facebook 的首席產品官，或者無論首席產品官多大年紀，因為你在創業初期就加入了，并且與之一起成長，對吧？科技產業確實是唯一發生這種情況的地方。 這更像是一種精英制度，你不必在一家公司交 20 年的會費，在他們考慮你擔任高級職位之前，你可以隨著創業公司的成長而迅速崛起。 所以，要強調這一點。 第三，談機會成本。 特別是，我將在任何特定的時間段內制定或討論這個問題，總會有一籃子大型、安全的技術公司要去工作。 他們的名字可能每五年左右改變一次，但在一家公司工作的經驗在很大程度上是可以替代的。 然而，在一家初創公司工作的經驗差異很大。 所以我要強調的是，你現在的初創公司，你擁有的團隊，機會，是一個獨特的團隊，對于他們不會再得到的候選人來說，這是一個獨一無二的好機會。 如果不成功，他們可以回到通用的大公司。 最后一點。 這一個是專門為雇用更多的初級候選人。 談談導師制。 我們看到的一件事是，特別是對于剛畢業的畢業生，那些剛從大學畢業的人，他們擔心他們得不到合適的指導，如果他們加入創業公司，他們就不會了解最佳實踐是如何工作的。 也許他們應該在谷歌工作幾年，把這個放在他們的腰包里，然后加入一家初創公司。 我的意思是，首先決定這是不是真的。 如果你自己的團隊中只有初級工程師，坦率地說，你只是不想指導或讓別人跟上進度，那么不要這樣做，也許也不要雇傭這樣的人。 但是，如果你的團隊中有經驗豐富的工程師，那么要強調并強調這樣一個事實：他們將與在當地工作并學習過最佳實踐等經驗豐富的工程師一起學習。 等。 所以，這就是一切。 我想我們會敞開心扉問問題的。 我們將回答有關所涉及主題的問題。 你想上來嗎？是啊。 > Speaker 4: 這顯然更多的是以工程和技術為中心的討論，但是你能談談像背景調查之類的事情嗎，以及完全排除候選人的可能性的事情嗎？ > Harj Taggar: 比如背景，排除候選人的因素？ > Speaker 4: 比如，甚至考慮做背景調查或者... > Harj Taggar: 背景調查……坦白地說，我認識的大多數初創公司都不做。 不過，它們現在特別容易做，因為您可以將支票機與您的工資單服務集成在一起，所以是肯定的，但這不是我要關注的內容。 我會更加關注一個人是否會成為一個合適的人選？是啊。 > Speaker 5: 我有一個計算機科學的大三學生想為我實習。 我在團隊中沒有工程師[聽不清]，因為我只需要[聽不清]。 你會怎么做？ > Ammon Bartram: 這是個難題。 因此，大多數計算機科學專業的大三學生可能無法完成你想要的工作。 也就是說，這聽起來像是一個案例，你可能只需要評估這個人過去所做的工作。 所以你可以讓這個人給你一個投資組合，或者其他他們已經做過的工作的例子，如果這是一個水平和類型，你很高興，雇用他們可能會工作。 > Speaker 6: 在雇傭像邁爾斯·布里格斯這樣的人或[聽不清]這樣的人時，你是否真的可以利用這些優勢來幫助做出更好的決定？ > Ammon Bartram: 可能吧。 所以，我們關注的是背景盲雇傭，所以我們只關注直接的技能評估，而不是其他相關的和具有預測性的東西，所以性格類型是真實的，人們的性格各不相同，所以工作表現很重要，我想我更多的是對大五人格特征的研究，而不是邁爾斯·布里格斯。 所有相關的，但我會盡量把它與技術評估分開。 因此，評估技術屬性，然后分別嘗試評估文化、友好、軟技能。 然后把這些結合起來，努力做出一個全球性的決定。 > Harj Taggar: 是啊。 抱歉，戴上太陽鏡。 > Speaker 7: 所以之后喜歡[聽不清]。 如果我想找到合適的技術，我知道你們會通過各種工具和方法，把工程師帶到船上，給他們帶來問題。 但是如果我不是技術人員，如果我沒有這方面的經驗，我怎么能判斷這個人是否真的合格呢？ > Ammon Bartram: 這是最極端的版本，我只是想說你可能不能。 所以問題是，如果你是一個非技術性的創始人，你如何評估申請人的技術技能？不幸的是，我認為答案是你可能做不到。 所以你可以放棄嘗試回顧過去工作的建議，但我認為這就是為什么有一個技術上的共同創始人是非常有幫助的，因為你會處于一個根本的劣勢。 > Speaker 7: 我的意思是，就找一個候選人而言，既不能[聽不清]也不能[聽不清]。 > Ammon Bartram: 是的，我…你有想法嗎？ > Harj Taggar: 問題是，你如何找到一個技術上的共同創始人，并弄清楚他們是否優秀？我認為阿蒙的建議基本上適用于這里。 最重要的是，找一個朋友或一個你認識的工程師和他們交談，看看他們是否是一個好工程師。 否則，就沒有其他選擇了。 是的。 Yep. 顯然，我的指點不準確。 我需要為此努力。 > Speaker 8: 關于人才培養的問題，比如采購前的步驟。 有沒有與大學合作的方法，你可能會面臨挑戰？或者某種外包機制，可能是培養人才的好方法，而不是外包？ > Harj Taggar: 是的，但我認為這主要集中在……哦，對不起。 復習問題。 問題是，是否有辦法與大學和學院合作，像一條可以雇傭的人才管道一樣創造人才，這是準確的嗎？我想說是的，當然有，而且他們存在，像職業博覽會和大學贊助活動等。 等。 但我認為，對于那些能夠適應大學畢業期限和時間表的大公司來說，他們的工作可能會更好。 對于初創企業來說，這有點困難，因為通常你希望現在有人可以雇傭，而不是等待他們畢業。 所以我可能不會建議作為一個初創企業在這方面投入太多時間。 > Ammon Bartram: 只是澄清一下，大公司在這一點上提前一整年提出報價，提前一年提供大額簽約獎金，因此創業公司很難與大學招聘競爭。 > Speaker 9: 所以你談到了扮演一個壞面試官的角色。 我只是好奇為什么面試不好而[聽不清]并且犯錯誤。 > Ammon Bartram: Yeah. 所以問題是要真正澄清我最后一點關于角色扮演一個糟糕的面試。 所以關鍵是你要扮演面試的角色，扮演候選人的同事，給出答案的同事，他們會故意犯一些錯誤。 這樣做的目的是讓他們的同事有足夠的自由去批評。 所以，通常情況下，如果你在兩個同事之間進行一次模擬面試，問題是最后，每個人都會使出渾身解數。 他們不會誠實地對同事的表現發表意見。 因為各種各樣的社會壓力，它不能完全發揮作用。 如果你告訴他們，我會故意犯一些錯誤，讓他們自由地指出你面試中的缺陷。 他們不僅可以自由地去，而且必須去。 因為如果你說，“我在犯錯誤”，然后你問他們“你對我的結果有什么看法？”“如果他們沒有指出你犯的錯誤，那就意味著你已經超越了他們，對吧？因此，它會翻轉社會壓力，在他們被激勵成為關鍵人物的地方產生壓力，這非常有用，因為作為經驗豐富的工程師，這已經有一段時間了……你是一家成功公司團隊中的高級工程師，有一段時間你還沒有認識到殘忍地批評你在回答自己的問題方面有多好。 會發生的是他們會指出合法的缺陷。 你會盡力給出最好的答案，他們會指出你說的錯誤的話，或者可能更好的話，這是非常謙遜的。 這是非常謙遜的，我建議…我認為這是一個練習，你可以給自己的經驗，謙遜和有缺陷的自己的表現指出。 > Geoff Ralston: 好的，伙計們。 對不起，由于時間的關系，請再問一個問題。 > Harj Taggar: 在中間，是的。 知道了。 > Speaker 10: 你在其中一張幻燈片上談到了 95%的失敗成功率，考慮到面試官往往沒有很高的內部評級可靠性，似乎很難相信有 95%…我的意思是這也不符合我的經驗，95%的員工都是成功的。 那么，你認為真正的成功率是多少呢？雇傭一年后，仍然有人在那里，他們是一個頂級的執行者？ > Ammon Bartram: Yeah. 那將是……所以 95 號來自我們對公司做的一些調查。 好的，對不起。 所以問題是，在我的一張幻燈片中，我說 95%的時候雇傭者是成功的。 但這并不符合擔任招聘經理和招聘人員的經驗。 你雇傭的許多人都不太好。 所以問題是，候選人最終成為表現最好的人的實際比率是多少？這個問題完全正確。 所以這個數字來自于我們做的一些調查，在調查中我們詢問了公司的所有雇員，他們被解雇的百分比是多少？實際上，我們問的是，表現最好的人占多大比例，而 5%的人是失火率。 所以 5%的人被解雇了，另外 30%的人堅持工作，但不是真正優秀的員工。 然后，大約 10%的員工被公司稱為最優秀的員工和表現最佳的員工。 > Geoff Ralston: 好的，非常感謝你們。