# 與 Werner Vogels 的對話 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/mc0d0gqhg0or8vkpt8s4ga](https://jotengine.com/scriptions/mc0d0gqhg0or8vkpt8s4ga) > Kyle Corbitt: 這是我真正的榮幸。 我們今天和醫生在一起。 沃納·沃格斯。 他是亞馬遜的首席技術官，當然他有很多令人興奮的經歷。 所以我們今天要和他談談他在亞馬遜的經歷，他在初創公司的經歷，以及許多與我們很多人相關的技術話題。 所以謝謝大家，讓我們為博士放棄吧。 沃格斯。 > Werner Vogels: 謝謝您。 > Kyle Corbitt: 可以。 當然，我們今天要談論的是亞馬遜，以及你在那里的角色。 但我想從一些背景開始。 在你開始亞馬遜之前，你能告訴我們你的職業生涯嗎？是什么讓你達到這一點的？ > Werner Vogels: 我們有多少時間？在我加入亞馬遜之前我是個學者。 我在康奈爾大學做了十年的研究科學家，建立了大規模的分布式系統。 就像在美國和學術界一樣，你也會被激勵去做創業者。 所以我們在旁邊做了兩個初創公司，其中一個在我加入他們時就已經存在了。 他們被賣給了一家叫做 Stratus 的公司。 我不知道有沒有人記得。 那是在你的時代之前。 而另一家公司卻失敗了。 我們都有經驗，這很好。 有點。 所以在那之前…我不是一個典型的計算機科學家。 直到 28 歲我才真正決定回學校。 我以前在醫院工作過，放射治療。 荷蘭癌癥研究所對癌癥患者進行放射治療。 有一刻我意識到我真的很討厭這些人在我身邊死去。 我決定去做一件沒有人參與的事。 計算機科學似乎真的是一件好事。 現在是 80 年代中期。 所以計算機科學現在已經不復存在了。 但事實證明我有一個... > Kyle Corbitt: 那時沒有人類。 > Werner Vogels: 你這么說，是的。 原來我有一個禮物送給它。 我事先不知道。 從那里我開始研究，因為那些是我真正感興趣的東西。 我獲得了博士學位，在葡萄牙的一個研究機構工作了幾年，然后我被邀請到康奈爾大學。 然后在某個時刻……我當時在康奈爾大學的時候也做了些什么，事實上，我要么咨詢像惠普這樣的大公司，要么咨詢這個世界上[聽不清]的公司。 也經常進行會談。 所以有一刻，亞馬遜邀請我來談談我正在研究的一些材料。 我想，真的嗎？真的，我得走了嗎？這是什么？這是一家書店。 你知道，網絡沖浪和數據庫，有多困難？然而，一眼廚房，我意識到這是一個巨大的技術操作。 它不是一家零售商，它是一家技術公司，經營規模我以前從未見過，絕對不是我咨詢過的其他公司。 從分布式系統研究的角度來看，他們面臨的挑戰是驚人的。 他們給我提供工作時，我不需要很認真地考慮。 > Kyle Corbitt: 哇，太不可思議了。 這很有趣。 你覺得這是一種改變嗎？像今天一樣，有趣的分布式系統問題是大公司，也許在學術界出現之前？或者，這就是你事業的發展方向？ > Werner Vogels: 不，我認為情況仍然如此。 我認為大多數分布式研究人員已經意識到這些非常大的公司需要以何種規模運營。 甚至不是這些大公司。 如果你想一想，任何一家成功的互聯網公司，或者僅僅是數字公司，都需要以無與倫比的規模運營。 2004 年當我加入亞馬遜時，你們中的許多人，如果你想成功的話，將很容易以亞馬遜 2004 年的規模運營。 但是沒有你真正可以依靠的工作。 沒有你必須依賴的基礎設施。 所以，在基本上保持云和其他技術給你的東西的光照方面做了很多努力。 亞馬遜在 2004 年僅僅通過實際操作就達到了一定的規模。 這并不是說有一本書，或者說你可以閱讀如何建立一個可擴展的組織或者一個可擴展的公司，不是的。 因此，在我看來，亞馬遜在技術的使用、技術的發展以及運營規模上都比曲線提前了 5 到 10 年。 尤其是如果你想成為一個快速發展的公司。 你不可能喜歡傳統的企業，因為他們都面臨著創新者的困境，而且很多事情一旦成功，在某一時刻會變得非常緩慢。 如何建立一個需要繼續快速發展的公司是一個完全不同的故事。 你可能在權衡生意。 例如，創造技術債務或允許重復發生或類似的事情，這在傳統企業中是不可能的，因為效率是他們的主要目標。 在亞馬遜，移動速度快，創新速度快，并且有很長的實驗管道，這是最重要的事情。 所以你愿意讓重復發生，你允許創造技術債務，只要你知道你必須償還它。 因此，在傳統的 MBA 書籍中，你找不到很多亞馬遜愿意做的權衡。 大多數情況下，亞馬遜必須自己發展。 無論是技術還是流程，還是業務流程。 當然，有了杰夫·貝索斯的掌舵，你就有了一個真正的遠見卓識者，真正了解下一個現代世界的面貌或應該是什么樣的人。 > Kyle Corbitt: 謝謝。 所以在你加入亞馬遜幾年后，你被任命為首席技術官。 > Werner Vogels: 實際上是六個月。 > Kyle Corbitt: 哦，真的嗎？ > Werner Vogels: 有人問你，你想當首席技術官嗎？你想，“他明年不會問，是嗎？“[聽不清]，他現在還在公司，順便說一句，他真的想成為一名開發商，他們一直在尋找[聽不清]的替代者。 正如我之前所說，有時候你會有一些你不知道的禮物，直到你開始做它們。 我想我是在 9 月加入的，我想我是在 1 月成為首席技術官的。 > Kyle Corbitt: 真的。 所以告訴我亞馬遜的情況，然后在我們今天之前，這個角色已經轉變成了什么。 > Werner Vogels: 亞馬遜的其中一件事，是雇傭我的原因之一，實際上還有我的一些……我帶來了，事實上，是嗎？我帶了五個我以前的學生，當我到那里的時候，真的是要在我們想要的方法中插入更多的學術嚴謹。 亞馬遜已經在規模上變得很好了，但挑戰是我們想要做更多的數量級。 在課程中，我們從數量級增長開始。 你必須重新審視你所做的一切，無論是你的過程，還是你的技術。 要真正站穩腳跟，做下一件事，或者達到即將到來的幾級增長，我們需要在我們的思想中插入更為嚴謹的方式。 例如，這是圍繞性能的。 你如何測量？我們需要什么樣的基礎設施來進行測量？如果你想成為一個真正的數據驅動的公司，做出數據驅動的決定，首先你需要擁有數據，但你也需要有一個文化，圍繞你如何衡量？你如何解釋這些測量？我的意思是，中等延遲，比如說，離你的網頁一點二秒的時間，對你的客戶什么都不說。 它只是說 50%的客戶的體驗更差。 你需要知道情況有多糟。 然后從一個工程……例如，99%或 99.9%在這些情況下更重要。 然后，你如何創建一個控制了 99%的工程學科，這樣你就可以真正地開始引入它，如果這是你想要做的話？然后能夠將其與業務決策聯系起來。 例如，常見的知識是，如果提高了網頁的延遲，轉換就會增加。 問題是，你愿意花多少錢來推動這種轉變？你需要有更多的能力，你需要做更多的工程。 你什么時候才能獲得控制權所必須的投資收益遞減呢？ 所以整整一年，我們都在關注績效和衡量，諸如此類的事情，當我加入時，已經有一些進展。 我們花了整整一年的時間專注于單一的失敗點。 真的，我認為 2004 年我們的可靠性相當好。 周圍有規則，所以我們必須使用[SEA]數據中心。 您必須在這些 SEA 數據中心上復制您所做的任何操作，這樣就可以丟失一個數據中心。 客戶不應受到影響。 因此，您可能會失去兩個數據中心，客戶可能會受到延遲方面的影響，但不會受到功能方面的影響。 所有這些規則都在那里，我認為我們非常擅長，直到有一刻我們決定，那么為什么不從這些數據中心中的一個拔出插頭呢？看看會發生什么？我們第一次這樣做并不是為了給大家一個驚喜。 不，我們提醒大家這是我們要做的。 我們不是真的要拔掉插頭。 我的意思是，你拉網絡，基本上，所以數據中心被隔離。 事實證明，所有這些東西在紙上看起來都很好，但實際上并沒有那么好。 盡管第一次這樣做時，很多手動過程仍然存在，手動數據庫故障轉移，諸如此類的事情。 這都是預演。 所以一整年都在關注這個問題。 當你做第三或第四個游戲時，我們稱之為游戲日，你實際上達到了一個點，這些事情變得非常自動化，你實際上可以在沒有人為干預的情況下完成它們。 當我們第一次這么做的時候，最大的驚喜是……然后你讓另一個數據中心重新上線。 然后突然，數據中心必須與其他數據中心同步。 伙計，那是個噩夢。 這是一個沒有人想到的情況。 但在你做這些事情之前，你是不知道的。 尤其是這個比例。 然后我們在效率上做了一年，我們做了一些其他的事情。 首席技術官的主要職責是推動真正的大項目，并思考未來我們需要什么樣的技術才能作為一個企業建立穩固的基礎？或者在亞馬遜的例子中，我們已經開發出了哪些其他類型的獨特技術，我們也許能夠將它們轉化為業務？然后事情會在某一時刻發生變化，因為在 21 世紀初，我們在目錄中放置了一個 API。 那在當時很流行。 你只要在某個東西上添加一個 API，看看會發生什么創新。 事實證明，很多大公司都在建設中。 所以我們可以訪問目錄、搜索、購物車，我認為還有一個功能。 不管怎樣，很多新的電子商務公司都是根據亞馬遜的目錄建立的。 他們會做比較購物，并有美妙的新的統計研究所來豐富整個網站，真正偉大的東西正在建設。 但一旦其中一家公司取得成功，他們都開始在執行過程中結巴。 他們都需要得到投資，而不是因為他們需要通過業務運營來運營，他們都需要開始購買硬件。 他們需要雇傭 IT 人員。 所有這些投資實質上都是美國硬件行業的間接資金。 所有這些公司都很難做到這一點。 他們很難獲得投資，他們很難獲得硬件，因為您可能會訂購 50 臺服務器。 這不像開車去好市多，把它們放在你的購物車里。 然后雇傭 IT 人員和類似的人。 因此，最初在亞馬遜目錄上取得成功的大多數公司都失敗了。 他們并沒有失敗，因為他們沒有好的想法，他們失敗了，因為他們不能準備好他們的 IT 設備，或者沒有錢來真正做到這一點。 我認為，隨著 AWS 和云技術的發展，一個變化就是你得到的投資不再大量流向硬件公司。 它涉及到雇傭更多與你的公司相關的人，并實際更好地構建你的產品。 然后我們變成……我們開始自動焊接，我們可以稍后再談。 但是當你成為一個技術供應商，你作為 CTO 的角色就會改變。 我寫過一篇關于這個的博文。 在我看來，CTO 有四種不同的類型。 首先，問任何大公司。 每一家大公司，首席技術官的角色都會有所不同。 但我認為有四大類。 一個是企業，他們通常是基礎設施經理。 他們向 CIO 匯報，管理大量基礎設施。 還有第二個角色，我認為是，你在年輕企業中經常看到的，那里的首席技術官是技術聯合創始人，一個有技術遠見的人。 我確實認為這個角色是危險的，因為有太多其他的東西，從[聽不清]工程團隊和類似的事情來說，實際上都落入了這個桶中。 CTO 可能不一定擅長，但我們稍后再談。 還有一個大思想家的角色。 這正是你推動創新的地方。 如果你看看像 AT&T 和朗訊等公司，他們都有 CTO，或者有一個 CTO 辦公室，在那里真正建立下一代技術或實驗。 然后是面向外部的技術專家的角色。 如果你是其他公司的技術提供商，那么管理人員就有一個角色，可以與客戶在深層次的技術層面上進行互動，以了解他們是如何使用我的產品的？在客戶中尋找更深層、更大的模式。 他們還有什么更大的痛點？不僅有我們的技術，而且一般來說。 你知道，我經常開玩笑地說，所以我們是做疼痛管理的，AWS。 是的，那么，客戶還有什么樣的痛苦，他們必須努力去做那些實際上對他們想要構建的產品沒有貢獻的事情呢？這一方面有助于客戶理解事物，有點像是整個云概念的福音傳道者，我們可以肯定地說，10 年前比現在重要得多。 但是，最重要的是，把客戶的反饋帶回公司，開始思考你需要做什么新的功能或產品，或者我們需要改變什么樣的流程，以確保我們更好地為客戶服務。 這是一個更加以客戶為中心的職位，而不是以技術為中心的職位。 > Kyle Corbitt: 偉大的。 我很好奇，你剛才說的，特別是在早期，有很多任務，比如你所說的游戲日，以確保基礎設施的規模。 我很好奇，你是否注意到在亞馬遜成長的過程中，工程文化發展得如此之快，你是否發現了一些關于如何發展工程文化并保持其快速發展的技巧或訣竅？保持有效？ > Werner Vogels: 好吧，考慮到亞馬遜實際上是我的第一份真正的工作，很長一段時間以來，我一直認為世界其他地方和亞馬遜一樣。 不是。 亞馬遜有一種非常獨特的文化，我認為這對快速發展的公司非常有效。 至少讓你的團隊盡可能獨立。 從組織中刪除盡可能多的層次結構和結構。 在我看來，等級制度完全不自然。 我的意思是，你需要有某種形式的層次結構，可能是為了報告或者類似的事情，或者為了一些管理部分。 但是如果你看自然，有一只頭猴和所有其他的猴子。 沒有猴子中尉。 是啊？不。 我的意思是，你可能有很多這樣的群體，都有頭猴。 它的伸縮性非常好。 我的意思是，如果你觀察螞蟻和自然界的所有模式，如果你能夠建立一個自組織的組織，這基本上意味著你雇傭了那些真正想要獨立的人。 不想成為追隨者。 它實際上想要擁有產品的一部分，并且真正擁有它。 我認為當你是一個年輕的企業時，這一點非常重要。 你不需要追隨者的地方。 你不需要編碼員。 你需要那些想要擁有你想要的東西的人。 我想，看看這個。 亞馬遜有一種我們稱之為領導原則的東西。 其中有 14 個，基本上，這就是文化。 所以這就是客戶的執著、所有權、深度挖掘，所以其中有 14 個。 看看他們。 如果你在你最喜歡的搜索引擎中輸入它們，你會找到它們，并對它們進行深入的解釋。 但這確實推動了亞馬遜文化的發展。 當我們雇傭一個面試官的時候，比如說我們請了一個面試官，通過電話面試和類似的事情，你可能真的知道他或她是否是一個優秀的工程師。 你的面試都是關于文化的。 真的，你的文化真的很適合嗎？因為在文化環境方面，沒有比糟糕的雇傭更糟糕的了。 因為這會極大地擾亂你的小團隊。 所以在亞馬遜，我們非常相信非常小的團隊。 所以 10 到 12 個人。 因為有 10 到 12 個人，每個人都知道你在做什么。 我的意思是，順便說一句，如果你想洗個澡，如果你想早上和 25 個人一起站在走廊里，那就行不通了。 你真正關注的是小團隊，確保他們對他們需要做的事情擁有強大的所有權。 作為一個獨立思考的建筑團隊，想要掌控自己的命運，我認為這很重要。 我認為其中一個挑戰是當你在一個年輕的企業成長時，我的意思是，一個首席技術官的角色最初可能是他做一切與技術有關的事情。 基本上，你考慮技術，但也管理團隊。 現在，我認為管理團隊是完全不同的紀律。 現在，我所說的工程副總裁和首席技術官之間有一個很大的區別。 工程副總裁每天早上醒來都會想：“我有絕對最好的團隊嗎？我的團隊是否處于交付所需內容的最佳位置？“這是一個人。 真正的想法是確保你的工程師處于正確的位置來交付他們需要交付的技術和產品。 CTO 考慮技術。 我們是否在構建正確的技術？我們有合適的工具嗎？我們有這些東西嗎？在我看來，這是一項與工程副總裁截然不同的工作。 你們認識邁克爾·洛普嗎，我認為他是著名的博客寫手。 如果你是一名經理，如果你考慮管理，從技術管理的角度考慮，他可能是最著名的溫和派作家，他真正思考的是如何使團隊有效？但他不是首席技術官。 他是工程副總裁。 我認為這真的體現了（聽不清）關于它的書。 看看他的東西。 邁克爾·洛普。 蘭茲在休息，我想是博客。 所以真的要看看這些東西。 > Kyle Corbitt: Great. 所以你之前提到過，在亞馬遜的早期，你讓那些公司與你整合，他們因為基礎設施的原因而失敗了。 這就是 AWS 的由來嗎？或者告訴我，AWS 的想法是怎么發生的？這是如何在內部流行的？ > Werner Vogels: 所以在內部，亞馬遜[聽不清]。 他們現在也在運行 AWS。 在這樣的獨立團隊中或多或少是有組織的，這些團隊中的大多數看起來也像初創公司。 或者他們完全控制自己的目的地。 相信我，書籍推薦引擎和鞋子推薦引擎有很大的不同。 他們有不同的團隊，他們有不同的目標，他們有自己的創新議程，都是由團隊自己制定的。 所以我們經歷了很多建筑上的變化。 90 年代末，亞馬遜的目標是快速發展。 為了達到這一點，他們基本上違反了各種體系結構原則。 這意味著它最終成為了某種整體，在后端有一個龐大的數據庫基礎設施，非常脆弱，從體系結構的角度來看基本上無法再增長。 但要記住，以前沒人做過這件事，所以他們不能被指責。 不像你違反了教科書。 沒有教科書。 于是亞馬遜轉向了所謂的面向服務的體系結構。 那也不是當時存在的詞。 因此，切掉整塊的碎片，將您操作的數據集合在一起，在上面放置一個 API，然后擁有一個網絡基礎設施，您可以稱之為這些，我們稱之為服務。 基本上，這需要 2 到 3 年才能完成。 主要是因為再次出現了，關于如何運行服務沒有歷史記錄？所以，基本上，但我們所做的，是把鐘擺一直擺到另一端。 在這個使用整體的數據庫中，整個數據庫集是一個共享資源，基本上是一個約束，因為共享資源會使您的移動速度變慢。 我們看到，改變架構的一個原因是我們看到工程師的效率正在下降。 基本上，部署速度變慢了。 新的功能變得越來越慢，所有這些事情。 為什么呢？因為后端數據庫由一組 DBA 管理，所以數據庫管理員。 DBA 小組。 要進行任何模式更改，您必須仔細檢查它們。 這些人負責這些數據庫。 所以他們是保守的，你可以想象，因為網站的可靠性依賴于他們。 所有這些都意味著我們的效率和創新真的在下降。 進入到這個新的體系結構中，我們創造了所有獨立的東西。 他們將擁有自己的數據存儲。 不再有集中的數據存儲。 不再有一個集中的數據存儲，不再有單一的（聽不清）集中資源，諸如此類。 哦，太好了。 除此之外，我們在那里犯了一些錯誤。 好吧，兩年，三年后，我們把這些碎片都刻了下來。 巨石已經基本消失了，所有的服務。 原來有一個旁白。 我們犯了一個錯誤。 我們有三個非常大的數據集。 客戶的物品，那是目錄和訂單。 我們基本上把對特定數據操作的所有代碼都當作一個服務。 兩年之內，它就和那塊巨石一樣大。 我們必須分解成更小的功能構建塊。 例如，如果您談論項目主服務，那么客戶主服務基本上由 10 個不同的較小服務組成。 每一個都有自己獨特的擴展性和可靠性，能力。 例如，在那里有一個登錄服務，基本上是在每個網頁上調用的。 但在同一個軟件中，通訊錄服務也在運行。 只有在退房時才需要。 但整個事情需要按登錄服務器的規模進行擴展，因為這是一個需要更大規模的服務器。 因此，將其分解成不同的構建塊，每個構建塊都有其獨特的伸縮性和可靠性，也許還有安全性要求，這使得我們進入了現在被稱為微服務體系結構的領域。 向前走，所有這些團隊，他們都很小，他們擁有自己的一部分，然后我們看到這些團隊的效率再次下降。 因為現在每一個服務都變成了…需要擴展。 他們都需要做同樣的事情。 它們都需要管理負載平衡、硬件和數據庫。 現在，每個團隊都負責實際復制三個不同數據中心的數據庫。 所以，實際上，所有這些團隊，你看到這些團隊和網絡基礎設施之間的交流在增加。 所有這些新的票都被創造出來了，所有的工作都完成了。 但他們不是在創新。 他們不想讓實驗管道繼續運轉。 還有一個危險信號，我意識到所有的球隊都在做同樣的事情。 因為我們把鐘擺扔到了一邊，現在你必須管理自己的數據庫。 將實際的數據庫放到共享服務平臺中，刪除存儲，刪除其中的網絡，例如，還創建了一個環境，其中服務器不再是服務器，而是虛擬的，您可以實際管理它們。 我認為在硬件配置方面，我們當時確實做得很好。 作為一名工程師，您將進入一個門戶，您將填寫您需要的內容。 您還需要 10 臺這樣大小的 Linux 服務器，一兩個小時后您就可以擁有它們了。 如果你能想象到在年底，臨近感恩節的時候，尖峰是感恩節的四倍。 所以團隊需要更多的硬件。 如果你在一月份去和他們談談，告訴他們“你為什么不釋放任何能力？”“。 “哦，你知道，如果三月份有項目要進行的話。”然后我們想，為什么不堅持下去呢？顯然，僅僅一個小時就能獲得生產能力并不能很好地激勵人們再次發布產品。 我們首先需要去移動，在那里你可以把工程師們帶出循環。 而且，我們可以有業務規則來決定有多少容量應用于某個事物。 服務器需要虛擬化，它們需要獲得一個 API，諸如此類。 我們在內部為自己建造這些東西。 看看這些在外部失敗的公司，他們的規模看起來是……但我們自己解決了這個問題。 然后開始考慮說這些技術中的一些，或者不是技術本身，而是考慮我們如何為內部構建它們，然后在外部重建它們。 我們在 2006 年春季推出的第一款產品是 AmazonS3Simple Storage Service。 我們稱之為互聯網存儲。 實際上，在早期，我認為這將是針對我現在所說的互聯網規模的公司。 我不喜歡用“初創公司”這個詞，因為我認為有許多其他類型的企業最終需要互聯網規模。 這就是我們所追求的。 存儲成為第一個，我們在那年秋天推出了 EC2。 我們內部使用的移動設備和接口，突然計算能力變成了可編程的。 在幾個月內，企業發現這對他們來說也太劃算了，從那以后我們就知道了。 > Kyle Corbitt: 我很好奇，我的意思是，在你開發這個產品的時候，在它發布之前，亞馬遜有沒有感覺到……我的意思是，它現在是世界上的主導產品。 這改變了開發商在大公司和小公司的工作方式。 你真的有這樣的信念嗎，這將改變風景？或者它只是一種迭代，每年都有更多的人使用它，它只是慢慢地成長為今天的樣子？ > Werner Vogels: 我認為，我們曾經的事情之一，我不會說是措手不及，是它增長的有多快。 那是肯定的。 我們知道它會非常大嗎？是的，那是我們下的賭注。 在亞馬遜，有兩種類型的創新正在發生。 其中之一就是每個團隊自己負責下一年的創新路線圖。 團隊自己做。 如果他們為鞋子設置推薦引擎，作為減少退貨數量的度量標準。 你能推薦嗎？現在，如果這個華倫天奴 9 號非常適合你，如果你想買這個吉米·喬，也許買 8.5。 這似乎很愚蠢，但做退貨是一種稅，這是一種客戶不友好的事情。 所以你能做的越多。 這些人負責為來年繪制路線圖。 如何獲得新的數據源，如何以不同的方式與客戶接觸。 這是他們自己做的。 沒有自上而下的事情，你應該這樣做。 所以這是創新的一個層面。 另一個層次是需要大量資本投資的層次。 這顯然是美國焊接學會所屬的特殊類別。 像 Kindle、AmazonPrime，所有這些都是我們進行大量資本投資所需要的。 然后亞馬遜留下了一條規則，如果你這樣做，如果它會成功，它需要以對亞馬遜資產負債表有重大影響的方式成功。 這不是說我們對另一個感興趣，比如說，聽起來[聽不清]，而是另一個 5000 萬美元的機會，如果你進行這項資本投資，你需要尋找真正巨大的機會。 我們知道，如果自動焊接系統能夠成功，它將是巨大的成功。 以我們從未見過的方式。 我們知道，如果一切順利的話，我們必須開發出許多新的工藝、技術和技術。 現在，我記得在開發 S3 的時候，我們在板上寫了一個數字，我們想，“哦，六個月之內，我們可能……讓我們為存儲引擎中的這個數量的對象構建這個數字。”然后，為了檢查它，我們在它后面放了兩個數量級。 比如，好吧。 在頭三個月里就成功了。 哦。 現在突然發現，我們早期從技術的角度做出的一些決定是非常明智的。 我們知道，隨著每一個數量級的增長，您可能需要重新審視您的體系結構。 你需要建立一個軟件，需要能夠隨著時間的推移而發展。 例如，以存儲引擎為例。 如果您轉到軟件內部的下一個版本，就不能只復制其他存儲磁盤上的大量千兆字節來完成這項工作，不。 您必須同時使用多個體系結構，多個版本，所有這些東西。 幸運的是，從 amazon.com 學到了很多經驗，我們實際上已經在那里采取了正確的步驟。 但在這個意義上，隨著時間的推移，也有一些挑戰。 但我也認為，就像其他公司一樣，不僅有你必須擴展的技術。 我想在 AWS 的早期，我相信我們說過“我們不需要任何銷售人員”。 這東西會自己賣的。 這都是自助服務。”事實證明，情況并非如此。 事實證明，您需要解決方案架構，您需要技術客戶經理，您需要客戶支持。 你需要在你的產品周圍建立所有這些與技術本身無關的東西。 但是，沒有這一點，你就不能成為一家成功的公司。 > Kyle Corbitt: 實際上，我是在采訪之前看的，我在看 AWS 目錄頁。 還有，我不知道，我認為這就像是 130 個服務，而且這個數字可能會改變，到我們結束這次談話的時候。 我很好奇，作為一個組織，你如何決定……你如何決定建立一個新的東西？這是一個自上而下的過程嗎？它只是一個獨立的團隊嗎？那是什么樣的新產品？ > Werner Vogels: 這兩種方法都有效。 我們希望我們所有的團隊都能與我們的客戶保持密切聯系。 我們提供的大約 95%的功能和服務是為了響應客戶的直接請求。 這是一次大規模的涌入，當然是我們建立的最早的服務，你幾乎可以想到它們應該是什么。 我的意思是，什么是基本的 IT 基礎設施、存儲、計算、數據庫、網絡、安全。 我的意思是，你不需要客戶來告訴你。 我們知道這些是我們需要建造的基本部件。 但很快，客戶就提出了各種其他要求。 我的意思是，如果我從根本上看，AWS 真正擅長的是規模、性能、安全性、可靠性和管理成本。 這些不是外部的產品，而是每個服務中的核心功能。 然后客戶來找我們說：“好吧，你知道，你不能為我們運行分析嗎？“這是早期的時代，所以關于分析的一切，關于 IUT 的一切，關于移動開發的一切，關于現在的區塊鏈的一切，以及客戶實際上想要使用但不想管理自己的所有其他技術。 基本上幫助他們建立正確的特性或工具是很重要的。 當我們推出新產品、新服務時，我們也有很強的文化氛圍，我們將以最小的功能集推出它們。 你可以稱之為 MVP。 但這是其他人建立業務所需要的技術。 你不能真的發射出薄片狀的東西，它必須是堅如磐石的。 因此，我們推出的東西堅如磐石，但功能集最少，然后與您的客戶在其他功能應該是什么。 現在，一般來說，我們不知道其他特性是什么。 例如，當我們啟動 dynamodb 時，我們真的知道客戶想要二級[ndcs]。 我們沒有和他們一起發射，但很明顯這就是他們想要的。 我們主要使用最小的功能集來啟動，因為這些服務有時是以前沒有人使用過的，也沒有人構建過的。 我們需要觀察你的客戶，他們將如何使用你的產品。 因為你事先不知道。 事實上，他們可能會以任何可能的方式使用它，除了你打算使用的方式。 這是很好的，因為如果它不是與所有東西和廚房水槽一起發布的，那么你可以關注你的客戶是如何使用你的產品的，然后慢慢地開始以他們新的現代開發方式工作的方式迭代和添加新的功能和服務。 當我們啟動 lambda 時，它是我們的無服務器環境，所以基本上您只需編寫代碼，將其轉儲到 S3 中，而不需要考慮服務器和其他任何東西。 你不需要考慮空閑時間。 你只需要為你使用的東西付錢，像那樣的東西。 環境很好。 以前沒人這么做過。 那么，發展將如何改變呢？它周圍的其他支撐結構是什么？最初，我們將它作為一個事件驅動的環境發布。 所以，一個新文件到達 S3，它會觸發一些代碼。 一條新消息到達，它會觸發一些代碼，API 網關。 像這樣的事情。 但事實證明，一些公司，實際上立即跳上與服務器少一些是一些最大的企業。 為什么？因為你不需要管理任何事情，如果沒有執行，你也不需要支付。 我的意思是，如果你運行一整批 SE2 實例，不管你是否使用它們，你都要為它們付費。 在這種情況下，您只會被收取執行費用。 它改變了開發發生的方式。 你不會像我之前說的那樣，在服務器周圍啟動所有東西和廚房水槽，你會看到你的客戶是如何使用它的。 他們很快就開始以[聽不清]X 射線作為調試環境進行迭代。 提供步驟功能以構建更復雜的應用程序。 而且，還有很多事情要做，主要是因為你可以觀察你的客戶是如何使用你的產品的。 例如，在 dynamodb 中，我們知道輔助索引。 結果表明，客戶希望利用項目級別的訪問管理。 對他們來說比二級國家數據中心更重要。 基本上，客戶重新訂購了我們的路線圖。 然后我們開始提供對他們最重要的東西。 我認為這是很重要的一部分。 但是，同樣，即使它看起來像一個 MVP，我們不能把它當作 MVP，因為人們將在它的基礎上建立他們的業務，他們將依賴它。 因此，它周圍有一個非常不同的文化結構。 去年有 1400 項新功能和服務？隨著團隊數量的增加，這當然也會加速。 我們在 AWS 中使用相同的結構。 海王星團隊。 圖形數據庫應該與他們最重要的客戶保持聯系，或者說是最苛刻的客戶。 了解他們的需求。 每個團隊都有自己的客戶群和客戶群，并且都是圍繞路線圖構建的。 你得到的服務越多，你得到的路線圖就越多。 但是，這確實是一個快速移動的環境，人們構建軟件的方式也發生了巨大的變化。 如果我們能夠為我們的客戶決定他們應該如何開發軟件，那么您可能已經按照五年前或十年前的方式開發了軟件。 因為這就是你的結構。 相反，我們需要在 2020 年或 2025 年開始開發我們希望如何開發軟件的軟件。 這就是我們的想法。 你不能通過為客戶做決定來做到這一點。 你需要與他們密切合作，讓他們驅動你的創新引擎。 > Kyle Corbitt: 大約十年前，你寫了一篇名為“向后工作”的博客文章。 你還記得我說的那個嗎？ > Werner Vogels: 是啊。 > Kyle Corbitt: 我很好奇。 你能描述一下你放在那個職位上的產品開發流程嗎？然后告訴我你學到了什么，亞馬遜是否仍然使用這種結構。 > Werner Vogels: 我們無處不在。 協議從客戶那里向后工作。 亞馬遜，我們非常注重開發那些對你的客戶真正重要的東西，即使我們是一家技術公司，我認為如果你是一家重型技術公司，大量的工程設計，工程師也有負責的風險。 如果他們負責，你不一定要制造產品，你要制造技術。 對我們來說，兩者有很大的區別。 我認為，讓 AWS 成功的原因是我們關注的是產品。 意思是，我們想為我們的客戶做什么？更像是，哦，這是一個非常酷的存儲系統，它位于我們從未建過的地下。 或者我們如何在 dynamodb 中處理全局表？所以我們正在建造所有這些令人驚嘆的技術，但這并不是驅動它的原因。 這就是你想要為你的客戶建立的。 你想解決什么問題？為了他們。 我們要確保這一點，無論是在 AWS，還是在[聽不清]，還是在門羅公園開設一個新辦公室。 我們使用一個叫做向后工作的過程。 我們為什么要這樣做？所以你要做的第一件事就是寫一份新聞稿。 這不是一個新聞發布會。 這是你為自己寫的一份新聞稿，你用非常清晰和簡單的術語豐富地描述了你將要構建的東西。 然后你寫一份文件，上面有 20 個最常見的問題。 然后你必須用非常清楚和簡單的術語來回答這些問題。 有時，特別是在更復雜的情況下，我們會迭代前兩個文檔，可能 10 到 15 次。 直到完全清楚你將要建造什么。 不超過這個。 然后，您編寫 UX 文檔，基本上我的客戶將如何使用它？或者與客戶的互動將是什么？第四個文檔是用戶手冊、術語表和其他一些術語的一部分，類似的東西。 最后，您將看到一組四個文檔，它們精確地描述了您將要做的事情。 亞馬遜河流域的統治是這樣的，你的賬單不會超過這個。 因為，作為工程師，我也是一個工程師，你有這樣的傾向……任何能讓你輕松構建第二個版本的東西，你[聽不清]都可以把它放在第一個版本中。 這不是一個選擇。 它真的專注于構建那個，而且只關注那個。 它為我們提供了一個非常強大的結構，圍繞著如何思考客戶、如何感受產品，以及更多關于技術的內容。 這是您要構建的產品。 現在，我們需要什么樣的技術？有一個非常強大的產品在思考這個問題。 它與我們擁有的另一個過程結合在一起。 亞馬遜會議……我們暫停使用幻燈片。 沒有 PowerPoint，沒有主題演講，什么都不像。 為什么？因為在會議上，我認為幻燈片是致命的。 一半的房間將在他們的電話上，另一半已經在第二張幻燈片上抱怨他們不明白你在說什么。 很明顯，因為你還沒有看到整個演示。 我們在亞馬遜經營著所謂的六臺尋呼機。 這是一個六頁的文件，一個你必須寫的敘述。 在會議的前 30 分鐘，我們將一直默讀這份文件。 有時候，讀完一半，你會像“伙計們，回到畫板上”。 別在這里浪費時間。”為什么？因為這是非常重要的，因為如果你沒有清晰的頭腦，就很難寫出一份清晰的文件。 寫一個故事是非常困難的。 這可能是，經常會有一個協作的努力。 你會寫，你會給你的一些同事反饋，你把它放在你的抽屜里。 一周后，你再次拿起它，修改它，直到你認為你真正清楚地描述它是一個特性，還是一個產品，或者一個活動，或者一個你想涉足的新業務。 在看了這六頁 30 分鐘后，房間里的每個人都在同一頁上。 順便說一下，沒有雙關語。 或者你想說的雙關語。 所以不，在那之后你會得到非常高質量的討論，因為每個人都知道我們在說什么。 現在，這個過程的一部分通常是這樣的，然后在這六個頁面上有一個附錄，它是 pr 和 faq，您將重復這些內容。 我們有一個非常獨特的文化。 > Kyle Corbitt: 五年前，虛擬化還是一個相當新的概念，很多公司都在轉向虛擬化。 今天，一切都在集裝箱化，很多大客戶都轉向了 lambda，轉向了完全沒有服務器的平臺。 你認為五年后發展將走向何方？我們將如何構建我們的應用程序？ > Werner Vogels: 如果我有這個水晶球……我會有點……我想我確實看到不少公司跳過了集裝箱的步驟。 越來越多。 我想這堆東西中的一部分我認為是什么讓容器變得流行，有一件事是每個人都想進入一個更加微服務的環境，我認為容器技術的地圖非常好。 我們可以在您擁有的單個組件中輕松地進行上下擴展。 我認為這與微服務的想法非常吻合。 我認為大多數真正進入那個階段的人通常都是從整體階段出來的，把整體分解成那些容器。 人們從零開始，越來越多地圍繞無服務器環境進行開發。 你甚至可以考慮，在美國焊接協會，兩個集裝箱產品。 一個是 ecs，這是一個容器服務，它圍繞著 docker 和 docker 的功能和類似的東西。 以及對所有數據庫服務的深度集成，然后在服務下面管理[聽不清]eks。 我們就是這樣開始的。 集裝箱的問題，尤其是在我們交付 Fargate 之前，我將在一分鐘內討論它，基本上它幾乎把你帶回到云前的日子。 突然，您需要在多個可用性區域上管理多個容器。 幾乎有很多東西需要將它們映射到虛擬機上。 因為這些東西不是由它們自己控制的。 您仍然需要管理下面的整個虛擬機環境。 盡管容器是一個很好的開發抽象，但是客戶需要做很多工作來運行這些容器。 所以其中的一部分將得到處理，因為它是一個托管服務。 但我們也交付了一種叫做法蓋特的東西。 Fargate 基本上取消了底層虛擬機的所有管理。 所以，基本上，只要寫一個容器，把它放進去，它就會運行。 Kind of. 那是你想去的地方。 現在，我認為每次你需要做一些與構建產品或運行產品毫無關系的事情時，以最有效的方式，那就是浪費精力。 我們繼續研究如何才能將越來越多的痛點去掉？因為你知道，沒人關心誰在運行容器。 沒有人關心下面的虛擬機。 這只是你必須付的稅。 我認為我們正在培養，特別是我認為[聽不清]群體中的交互作用確實將許多東西反饋到主流[聽不清]開放源代碼環境中。 尤其是在安全之類的事情上。 五年來我們是如何做不同的事情的……哦，這就是問題所在。 是的，我認為有更多的無服務器開發，因為我認為我們已經看到了一個巨大的進步。 我認為我們將看到越來越多的工具和支持平臺和基礎設施，圍繞著構建更復雜的無服務器環境的能力。 我認為與其他服務更好地集成，這絕對是我們將看到的。 但我想換個地方。 我想五年后我們要做的一件事是，每個人都將把安全作為他們的首要工作。 無論你是首席執行官，還是首席技術官，無論你是工程師，我們都需要變得有安全意識，我們都需要成為安全工程師。 我想如果你看過過去的四五年，我的意思是沒有一個星期沒有大規模的數據泄露。 是啊？很尷尬。 我認為，作為技術專家和數字商務領袖，我們應該感到尷尬。 但我們不是。 憤怒在哪里？我們幾乎可以接受這是我們的一部分……事實并非如此。 你知道的？如果不保護你的客戶，你就沒有生意。 我認為這可能是一個年輕的創業公司，10 年前或者 5 年前你沒有想到的。 在哪里，我認為每個人都需要開始思考，哦，這是我從我的客戶那里收集的數據，我如何保護我的客戶？你可能會說，“哦，誰對沃納在這里租這輛自行車感興趣？“好吧，你知道，這個數據集加上你可能從其他地方得到的兩個其他[聽不清]數據集可能對……我認為我們都需要變得非常有安全意識，確保我們能夠繼續保護我們的客戶。 我認為作為年輕的企業，實際上開始丟失客戶的數據是很尷尬的。 它會影響到你周圍的每個人。 不僅僅是作為客戶，它還將反映在其他年輕企業上。 我認為，如果你從客戶那里收集數據，如果你有消費者數據，你就有責任保證數據的安全。 你知道，還有一些工具。 這里有加密功能，并為您提供了許多不同的工具，所有這些工具都可以幫助您實現這一點。 但是，你必須牢記這是你的首要工作。 當然，你們都在想“是的，但我們不知道。 我們正在建立這項新服務。 我們正在建立這種新的消費服務。 我們不認為……不，我認為唯一的辦法是，如果你真的在不考慮安全的情況下建立新的業務，那么很難將其改造成新的業務。 你會做一個噩夢，比方說，當你成功了，你成長了，你需要改進安全性的兩年，三年之后？你會陷入困境。 這也意味著你的開發過程，因為這就是你所要求的，需要改變。 安全性需要成為您的默認部分，例如，持續集成和持續部署管道。 它需要觸發事件。 每當你在構建某個東西，并且有人向它添加了一個新的開放源碼庫時，應該會有人發出警報來檢查我們為什么要添加這個庫？我們為什么要這樣做？我們是從安全的角度來看這個的嗎？您的開發管道本身需要是安全的，整個部分需要發出各種警報，安全性需要成為您的首要關注點。 它周圍有很多自動化工具。 因此，您可以使用 AmazonInspector 測試各種漏洞，但如果您進行持續集成和持續部署，尤其是在您[聽不清]或醫療保健領域。 你要遵守各種規章制度。 你怎么知道你剛剛寫的這五行新代碼沒有違反你的 HIPAA？或者，你仍然遵守金融監管機構對你的任何要求。 我們有各種各樣的自動化工具可以持續地為您測試這個，但是您確實需要這樣做。 它需要在你的腦海里。 因此，開發，特別是如果它繼續部署，就會從我們過去接近安全的方式發生根本性的變化。 現在，我真誠地相信，從安全的角度來看，持續部署實際上更好。 因為在過去，你會寫 50000 行代碼，安全團隊會進來，審查它，祝福它，他們不知道自己在做什么。 愿上帝保佑，50000 行代碼，你不知道。 你可以部署它。 更改五行代碼？你可以用自動化的過程、自動推理和類似的東西來測試，你實際上正在構建正確的東西。 我認為這是安全方面的巨大進步，我們需要牢記安全。 我希望在五年的時間里，我們不一定都是安全工程師，但我們都非常有安全意識，保護我們的客戶將是我們的首要問題。 它在亞馬遜。 無論是智力資本還是金融資本，它都將永遠是我們的第一投資領域。 如果不保護你的客戶，你就沒有生意。 > Kyle Corbitt: 除了對安全性不夠認真之外，您看到的初創公司在使用 AWS 時是否還有其他常見的錯誤或錯誤？ > Werner Vogels: 嗯，首先，我認為有一個技術上的。 我們有相當多的人是第一次使用 AWS，但他們已經有了經驗，比如說，構建服務和使用傳統的數據中心。 使用 AWS 作為數據中心會使您失去信心。 我認為，是的，它有一些優勢，你有一些彈性和你可以利用的東西，但是如果你不使用更高級別的服務，圍繞安全，圍繞數據分析，圍繞移動，所有這些，我們為了大量的高可用性而剝奪了大量的開發。RD，舉個例子。 你輸了。 如果你只是把它當作一個只有一些虛擬機、數據庫和存儲的數據中心，那么你的主要生產力的提高就不是從這里來的。 一些，但不是主要的。 其次，更重要的是元級別，你必須弄清楚你是什么樣的公司。 我認為有兩個不同的公司，兩種不同的風格。 其中之一就是你追求高增長，獲得大快速類的東西。 盡可能快地獲得盡可能多的客戶，不必考慮太多的收入，花很多投資者的錢，真正迅速變大，成功，然后可能被收購。 因為這就是人們投資你的原因。 這使得你對 AWS 的使用和你對云的使用非常不同，如果你是……我們非常支持這一點。 因為你不必為獲得容量或服務擔心太多。 就在那里。 它也有一個清晰的成本圖，這是不同的。 或者，如果你想成為一個可持續發展的公司。 基本上，我想建立這家公司，但 30 年后仍在營業。 不一定只關注收購，而只是建立業務。 我想如果你們按照信號 V。 噪音，來自大本營，DHH 和其他人，還有杰森（聽不見），他們談論了很多關于他們想如何繼續經營的事情。 他們還想在 10 年，20 年后繼續做這個生意。 他們是怎么做到的？這就需要不同的體系結構，它需要更多的成本控制，它需要成本和客戶獲取之間的明確關聯，所以 AWS 也支持這一點，但它需要您構建非常不同的體系結構。 因為你想要更多的控制成本和規模，而不是另一個你不太關心成本，但你更關心我們能不能快速改變，這樣我們就能解決客戶的問題，因為我們需要快速發展。 杰夫經常區分雇傭軍和傳教士。 雇傭兵是創業公司的創始人，他們是為了錢。 傳教士是為了熱愛這個產品而來的。 我想做這個產品。 或者我想做這個生意。 你支持兩者，它們都是有效的。 他們都是創業的有效途徑。 只是技術支持和你為這些不同群體建立的技術是非常不同的。 所以，弄清楚你是誰。 > Kyle Corbitt: 好吧，非常感謝。 這太棒了，我們學到了很多。 各位，非常感謝 Dr. Werner Vogels.