# Patrick Collison - 運營你的創業公司 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/j0c1voettpullup5ep87vw](https://jotengine.com/scriptions/j0c1voettpullup5ep87vw) > Adora Cheung: 帕特里克，歡迎。 帕特里克是 Stripe 的聯合創始人兼首席執行官，他創辦了 Stripe 公司，或者現在是 2010 年的大公司，對吧？和他弟弟約翰在一起。 > Patric…llison: 事實上，我們從 2010 年開始全職工作。 但事實上，你剛才對公司上市的評論是，我們花了很長時間才上市，因為我們必須建立起所有這些銀行合作關系，等等。 因此，我們直到 2011 年 9 月才發布，在這一點上我們已經工作了近兩年。 每次我們看到一個 PG 或者任何來自 YC 的人，他們只會問我們為什么我們還沒有發布。 有些事情不會改變。 > Adora Cheung: 這很有趣。 所以兩年后你必須... > Patric…llison: 是的，我想是一年零十一個月，從第一行代碼到公開發布。 很明顯，我不推薦，這不是個好主意。 只是我們必須這樣做，因為我們必須把所有其他的事情都安排好。 因為我們花了很長時間才公開發布，所以我們試圖非常有紀律地逐步擴大每個月的用戶數量。 所以，盡管我們沒有公開的信息，但我們有了第一個用戶，比如第一個生產用戶，大約三個月后，我們每個月都嘗試添加至少一部分用戶。 所以當我們公開發布的時候，我們已經有了大約 100 個用戶，我的意思是，當時這似乎是一件大事。 它非常非常大。 > Adora Cheung: 說到，實際上，當我為這次面試做準備的時候，我試著喚起我的記憶。 我記得特別是因為你的辦公室就在帕洛阿爾托附近。 我記得那時人們總是談論科里森兄弟跑著去人們的辦公室，比如把他們的 AVI 安裝到網絡應用程序中。 事實上，做的事情不會影響時尚。 我想你不僅要確保他們安裝了它，還要得到用戶的反饋。 事實上，我不知道 PG 的保羅·格雷厄姆現在是否稱之為柯利森裝置。 這實際上是我們給予的東西，我們告訴創始人去做這個，做電話和安裝。 因為很明顯，事后看來，這是顯而易見的。 > Patric…llison: 嗯，它有兩個目的。 一個是對你的觀點，我的意思是，這是一個非常好的方式來獲得排序，做用戶調查和獲得用戶體驗反饋等。 我的意思是，如果你做到了這一點，我相信你已經有了這樣的經驗：你設計的東西絕對是最流線型的，用戶友好的，直截了當的，無摩擦的方式，無論它是產品做什么。 然后你很好，你把它放在一個用戶面前，你只是讓他們做任何事情，他們發現它是完全不可穿透的，他們點擊了所有錯誤的鏈接，他們找不到下一個按鈕，即使下一個按鈕在綠色和凝灰巖。 而且總是，令人難以置信的痛苦，沒有什么比看著某人使用某種新產品的第一個版本更讓人清醒的了。 但我們的另一個原因是，我們會建議某人，他們使用條紋，或者他們切換到條紋，不管什么。 他們的回答總是“哦，是的，當然，聽起來很棒。”但是它可以被推遲和再次推遲，就像，從來沒有一個時刻像這樣，好吧，這是我要切換到 Stripe 的夜晚。 所以我們親自去和他們搭訕有點幫助…人們談論銷售，總是像一個為什么你，為什么這個，為什么現在，和這些問題。 親自去創造了一個為什么現在的時刻，就像，我們在你家。 > Adora Cheung: 你剛才出現了嗎？你怎么樣... > Patric…llison: 我認為我們從來沒有真正出現過，盡管，也許我們應該出現。 但我們要有點，至少是半邀請。 > Adora Cheung: 知道了。 所以，今天就開始吧。 我是說，從那以后你已經走了很長的路了。 我的意思是，即使到那時也不是十年，甚至不是十年。 但我的意思是，今天，你在全球九個辦事處擁有 1300 名員工。 你在做……我這里有一個清單。 您每天管理 2 億個 API 請求，每年為 130 家公司中的數百萬公司處理數十億個請求，您的[聽不清]融資條現在價值 2000 萬美元。 十億。 不管怎樣，這個清單還可以繼續。 我會停在那兒。 否則人們會認為我是你的公關代理。 但不管怎樣，你做得很好。 所以今天我想花很多時間從創業公司的角度來討論如何運營你的創業公司，你自己……這有點像變焦，比如說，你對從日常業務放大到長期戰略決策有什么看法？離子。 因此，也許是為了幫助我們輕松地進入討論，一件事是，當你從一開始就開始討論，很多朋友聚在一起，他們想出了一個主意，他們非常興奮，他們開始著手解決這個問題。 然后在某個時候，他們需要做出決定，我們需要一個公司的首席執行官。 有些人不應該是 CEO。 但對你們和約翰來說，我見過你們兩個，你們都是非常聰明、雄心勃勃的人，有著與成為偉大領袖相關的優秀品質和品質。 你和約翰是如何決定你將成為首席執行官的？ > Patric…llison: 嗯，我認為條紋對約翰來說是不尋常的，我顯然是兄弟，我們認識很久了。 因為這種關系，我們彼此之間有很多信任。 我們真的一起經營公司，沒有什么重大的決定，我們都不是其中的一員。 盡管我是首席執行官，但情況并不總是這樣的，我是那種……就像在意見分歧的情況下，我并不是總能獲勝的人。 我們的爭端解決框架是一種更為全面的，我們誰更關心，而不是誰持有這個或那個稱號。 約翰的頭銜是總統，有一些，都是重要的角色。 在這方面，我認為我們有點反常。 我成為首席執行官的事實是誠實的，半隨機的。 我會說，是的，我認為，因為我們是兄弟[聽不清]，我們真的在一起運行這個不尋常的情況。 這也許不是一個有幫助的答案，因為也許你想鼓勵所有這些公司像狗屎一樣，其中一個人必須是首席執行官，但是... > Adora Cheung: 好吧，你覺得這個有沒有一個標準？這里有五個問題你應該回答。 也許你會決定。 > Patric…llison: 這是個好問題。 > Adora Cheung: 也許不是。 > Patric…llison: 是的，我想還可以。 我認為有一個有效的決策機制是很重要的。 它不能簡單地圍繞共識，對嗎？如果有三個共同創始人和類似的人，你們誰都不想，也沒有人是明確的首席執行官。 而且你沒有一種有效的機制來做決定，我認為這是失敗的秘訣。 而且，即使進行某種準民主的投票也可能不是一個好主意。 所以對我自己來說，約翰，我們有兩個我們各自專攻的領域。 所以這并不意味著我們在那里有絕對的自主權和權威。 但是我們有點偏向這個方向。 所以他花更多的時間，例如，與用戶進行外部工作，我花更多的時間在產品和工程方面進行內部工作。 這并不是說他不在那里做決定，或者我不在這里。 但同樣的，這個方向有偏差。 第二，我們有一個額外的方面，在這是一個重大的決定的情況下，我們有點尊敬地不同意，然后，我們真的做了一些嘗試，使它基于我們將要做的類型，只是對它更有激情。 因為這將與結果相關。 我們中的一個人真的想做點什么，或者認為 X 或 Y 是正確的事情。 我的意思是，僅僅是一種（聽不見）如此強烈的渴望，更可能成為一種自我實現的預言。 所以我認為考慮一下這一點是不合理的。 > Adora Cheung: 是的，我也看到，像這樣，最好的團隊合作得很好，每個人都希望最好的想法能贏，而不是他們的想法能贏。 所以有一種退步和無私的方式，來，得出這個結論。 > Patric…llison: 一定地。 我認為我們很幸運的是，我認為非常……完全符合你的觀點，我認為在我所見過的那種最成功的共同建立關系中，確實存在著某種程度上的分歧。 對我們來說，這更容易接近，因為 20 年來我們一直不和對方意見。 所以它失去了一些情感上的能量。 但我認為，這種尋找其他機制的方式，你可以達到這樣的目的，它不是這樣的，這種……但是強烈不同意的概念不是一種可怕的現象，而且如果有兩個以上的雙方都是多方的，這是一種壓制。他們害怕有這種分歧。 > Adora Cheung: 你還有多少兄弟姐妹？你還有一個兄弟嗎？ > Patric…llison: 還有一個兄弟姐妹？對。 > Adora Cheung: 可以。 > Patric…llison: 我們一共三個人。 > Adora Cheung: 伙計們，他會加入嗎，還是只是你們和約翰，這是一場特別的比賽？ > Patric…llison: 好吧，湯米，我最小的弟弟，他比我和約翰還年輕。 約翰大約比我小兩歲，當我們開始抽筋的時候，我猜我大約 21 歲，所以我猜約翰是 19 歲。 湯米在高中的中途還真的有點不太實際。 > Adora Cheung: 是的，高中畢業。 > Patric…llison: 現在我想，如果你問他，他可能會說，他永遠不會把自己的命運交給像我們這樣的惡棍。 > Adora Cheung: 酷。 因此，就 CEO 的角色而言，人們常說，有一個門檻和時間，在這個門檻和時間內……這與產品市場適合性有關，在這個門檻和時間內，你扮演了一個產品前市場適合性 CEO 的角色，這與你作為產品后市場 CEO 的角色完全不同。 所以我想把大部分時間花在產品上市前的適應上。 但只是為了糾正這些問題。 在條紋方面，什么是適合你的產品市場？比如，你是如何定義它的，它的度量標準，你達到它時的員工數量等等？ > Patric…llison: 是的，這真是個問題。 我認為你把事情分成那種……創業者的故事是兩個故事，這是完全正確的。 這是一個進入產品市場的故事。 然后是后來發生的事情。 顯然，它們之間并沒有完全確定的二元線。 但我認為，在這方面對敘述進行框架設計是有幫助的。 對于 Stripe，實際上，大約在我們公開發布的時候，我認為基本上就是我們擁有它的時候。 在 2011 年 9 月我們公開發布時，我們對 Stripe 的重要組件進行了多次重新構建，以響應用戶的反饋，比如說，我們在儀表盤的第三個版本上。 第二個或第三個版本，取決于您如何計算，我們的 API 的主要版本。 因此，為了應對用戶所面臨的證據挑戰，或者產品似乎存在的缺陷，我們進行了大量的迭代。 當我們推出時，我們基本上立刻就被瓶頸束縛，因為我們能夠滿足用戶需求，而不是產生用戶需求。 我認為，從某種方向上講，這是發生在早期的一種逆轉，而在早期，你確實在努力弄清楚，好吧，某種程度上是以某個用戶為條件的，或者是給予某個用戶的，我如何確保它能滿足他們的需要，他們最終會得到一個快樂的、保留下來的用戶。在足夠部分的情況下或其他情況下。 在某種程度上，它是浮動的，在那里，好的，有點，我認為它是非常不同的，你是不是帶了一百個用戶，他們中的一部分在船上，一些較小的部分仍然在工作，或者其他什么。 所以，有一百個用戶，曲線有點向下漸近線。 然后你帶上一百個用戶，再一次，一部分有意義的用戶參與進來，然后他們會告訴更多的人，或者他們會邀請更多的人。 我的意思不是嚴格地說，僅僅是在病毒的意義上，而是一般地說，正是這種方式導致和產生了更多的需求，以至于事情似乎是某種，某種程度上是以超線性的方式增長的。 我認為當你有點喜歡做一個不到的人和一個不到的人是完全不同的。 我的意思是，當我們發布的時候，它似乎又一次產生了這么多用戶。 我的意思是，我不太記得了，但讓我們假設在我們推出的那天有 500 家公司注冊了。 但這 500 家企業立刻告訴了其他企業，人們也聽說了，其他的也都聽說了。 所以第二天我們有了很多業務等等，從我們推出的那一天起，挑戰就變成了跟上需求，而不是調整產品以某種方式服務于市場。 > Adora Cheung: 當你啟動時，你當時有多少人，員工？ > Patric…llison: 我們那時大約十歲。 > Adora Cheung: 所以，我猜在你開始日常工作之前，聽起來就像我們之前所說的那樣，只是到處跑，和用戶聊天，解決問題。 真的每一天都是這樣嗎？或者你每天都在做什么？ > Patric…llison: 好吧，所以不是每天都這樣。 但我要說的是，我們真的非常努力地以非常細微的細節來理解，人們到底在做什么，在哪里絆倒，等等。 所以，為了給您舉幾個例子，我們有一個聊天室，在人們集成 Stripe 時提供支持。 實際上，這是一個公共聊天室，它可能有一些缺點，因為如果我們打破了一些東西，或者有人有一些尷尬的問題，每個人都會看到它。 我們認為這是一種好事，因為它實際上會給我們施加更多的壓力，讓我們的產品變得更好。 實際上，每次有人第一次調用它時，我們都會使用 10 年的 stripe，每次有人向 stripe 發送 API 請求時，就像它向我們發送電子郵件一樣。 所以我們就像，在查看每一個 API 請求。 如果我們看到用戶做了一些奇怪的事情，他們為什么要這樣做？我們的醫生在哪里搞混了，或者其他什么的。 晚上我會去吃飯，當時看起來很忙，我可能會收到 10 封電子郵件，因為 Stripe 當時沒有處理很多 API 請求。 但你實際上是在看每一個動作的類型。 實際上，條紋，我們只是慶祝或至少通過，我們不太擅長慶祝。 但就在幾天前，也就是 9 月 29 日，我們度過了七周年紀念日。 所以我在看我們的類型，我們有一個小時的統計數據電子郵件，我們用來發送。 所以在我們推出的那天，我們在前一個小時處理了大約 22 筆付款。 在我們看來，這在當時似乎是巨大的。 但我在那封郵件中注意到，實際上我已經忘記了這一點，我們在郵件中有類似的東西，我們確實有一個已經提交了三個或五個 API 請求的企業列表。 但他們并沒有上線，也沒有開展業務，我們確實收到了所有這些業務的電子郵件。 當時的想法是，我們會從字面上單獨接觸他們，就像，“嘿，你好像有點使用條紋。 但你沒有，你沒有去現場，就像，我們搞砸了嗎？或者產品是否不合適，或者其他什么？“我們做過這樣的事情，每當有人遇到任何類型的錯誤，比如給我們發一封高優先級的電子郵件。 所以我們試圖馬上解決它。 這也是一種生成的體驗，我認為這是一種令人愉快的用戶體驗，我的意思是當你在某些服務中遇到錯誤時會很沮喪。 但是我們可以經常在 15 分鐘后聯系他們，然后說，“嘿，我們看到你遇到了這個問題，現在都解決了。”有時我們這樣做，即使是在一些用戶犯了一個愚蠢的錯誤的情況下。 他們有點輸入錯誤的 API 參數或者其他什么，我們只是向他們求助，他們說，“嘿，我注意到你的代碼中有錯別字，”也許對他們中的一些人來說，這有點讓人不安，對吧？但至少可以幫助我們增加產品反饋的吞吐量。 但是，我的意思是，這些都是一些例子，我會說，這是一種普遍的模式，實際上是試圖對所有的微觀細節都過于關注，比如人們在做什么，以及對產品的快速迭代。 一般來說，我認為某種產品前市場適應度指標實際上是相對無用的，而我認為你是這樣的，你真的很想傾向于盡可能多的檢查和高通量的定性反饋，因為可能不會很多人在使用你的產品，對嗎？所以如果是 20 個用戶，從某種意義上說，你可以買得起，看看他們在做什么，試著理解什么在起作用，什么不起作用。 > Adora Cheung: 是的，在某種意義上，這是他們做了多少，你可以主觀地說，比如，他們有多愛你的產品，如果它消失了，他們會有多少真正的不安。 > Patric…llison: 完全地。 實際上，在這一點上，我們有一件事，在每一個網頁的底部，我們都有一個小的文本框，固定在瀏覽器框架的底部。 有點像一行“嗨”，有點像文本輸入，還有，我們在其中放了一個占位符文本，試圖讓人們告訴我們一些事情。 所以它有，“我最喜歡的條紋部分是……”，人們只需填寫。 現在可以按回車鍵。 當然，大多數問題都是消極的。 你知道，就像，“條紋最糟糕的事情是，或者這個頁面最糟糕的事情，或者，我真的討厭條紋的方式，”或者其他什么。 再說一次，在那個階段，你必須有點受虐狂。 再說一遍，我們會經常醒來看到所有這些電子郵件告訴我們關于 Stripe 的所有可怕的事情，但這對我們接下來的一天做列表很有幫助。 > Adora Cheung: 如果在早期[聽不清]抱怨的話，你是如何保持快樂的？ > Patric…llison: 你憑什么認為我們做了？所以它是，它是…快樂是這樣一個黏糊糊的概念，對嗎？因為，我想，當我回頭看的時候，我們有很多事情，也許是我自學的合理化，但是當我回過頭看生活中我最高興的事情時，我做這些事情的時候并不是很開心。 我經常壓力很大，或者必須努力工作，或者其他什么的。 但它們是那種事后安排帶來最大成就的東西。 我認為其中的一部分就是這里有豐富的文學作品。 所以我不會太深入地研究它。 但我確實認為幸福是一個很難理解的概念。 那是現在的幸福嗎？這是不是意味著一年后，回顧過去，然后就這樣。 所以，我認為……語言是軟弱無力的，它并沒有完全明確的定義，但一般來說，我認為，一種更好的實用功能，和一種試圖攀登的梯度，是一種滿足感。 所以我會說，做條紋的經驗是，它不是特別快樂，因為我們經常，難以置信地意識到產品嚴重缺陷的所有方式。 以及我們面臨的所有挑戰。 而且，我的意思是，當時似乎沒有 FiTeCo 類，它就像兩個青少年，或者只是十幾歲的青少年試圖與貝寶競爭。 很多人告訴我們，這不是一種特別有前途的追求方式。 所以本身并不特別快樂。 但感覺不到滿足感。 我喜歡和約翰以及后來我們雇傭的那種人一起工作。 與我們服務的客戶合作真的很有趣。 他們只是在做這些美妙的事情。 他們真的很聰明。 如果它能起作用的話，它會在世界上產生某種影響。 所以我會說，有點，有點像，我的意思是，我不知道作為一個科學家或什么的感覺。 但我猜，當你在追尋的時候，你有一個很大的問題，你在追尋所有這些途徑，試圖更好地理解。 我每天都在猜測，這有點不太高興，因為你的大多數實驗都不起作用，或者什么的，但某種程度上，也許在某種程度上，這里有某種類似的東西，在某種意義上仍然有意義。 > Adora Cheung: 是的，在某種意義上，我的意思是，每天，就像你說的，你只是頭被割下來到處跑。 但是，也許每周或者至少每月都只是退后一步，看看，我到底取得了什么進展？因為一周比一周，這里是 1%，這里是 1%，似乎不太多。 但從每月的基礎上，或者可能比這更長，似乎有運動。 > Patric…llison: 是的，我認為這是真的。 我想，我不知道，比如，我認為在公司工作或者做任何事情幾乎肯定是個壞主意，如果你真的不開心的話，對吧？所以這里有一種（好奇的）平衡行為。 我想我的意思是，有很多……有那么多不同類型的困難判斷的電話，試圖在一個啟動。 但當然，其中一部分是，如果有什么事情讓你不開心，或者它看起來不是一條特別有前途的道路，或者它不是真的有效，或者其他什么，你的時間有相對較高的機會成本。 比如說，你的生活中沒有那么多初創公司，對吧？所以我認為，我知道什么時候該結束，實際上是……我的意思是，在 Startupdom 中，我們真的很贊美它，并且不惜一切代價維護這種決心的優點。 永不放棄等等。 這顯然不是正確的答案。 有時候你應該放棄。 所以我認為你所得到的是正確的。 我認為那里確實需要某種幸福、滿足和滿足。 有一本很好的書叫《滿足感》，如果你走的是正確的軌道，我建議你一周一周，一個月一個月。 > Adora Cheung: 哦，伙計，我希望我知道……我可以…我記得當我要實現條紋我自己，我有這些壞記憶試圖付諸實施貝寶。 還有成堆的文件，大概需要五天時間才能弄清楚。 所以我坐下來，因為你們說，哦，這需要 10 分鐘。 我就像，不可能。 我大概花了五分鐘。 我非常高興。 也許我應該給你發個評論。 > Patric…llison: 是的，那太好了，尤其是如果評論對我們有點批評的話。 但不，有競爭對手的產品不是很好肯定會有幫助。 > Adora Cheung: 對。 Okay. 所以在早期，你自己做了很多事情。 在某種程度上，我想是兩部分的問題。 一是，你不擅長的東西在哪里？第二，你在什么時候雇傭了一個人，我認為是為了做那些事情？ > Patric…llison: 嗯，我的意思是，大多數事情我都不太擅長。 我說這是一種不謙虛的墮落，或者，我的意思是，不意味著被人為地自我貶低。 但是，幾乎所有的條紋都要做，有一些人比我更擅長這一點。 因此，我認為在某種程度上說，產品市場是合適的，并且說我們目前的階段是在越來越多的領域中實現對這一點的認識。 也就是說，我認為，也許嵌入到這個問題中是可以的，好吧，承認你可能不是世界上任何一件事的專家，這是一種，以什么順序取代你自己？對于這種情況，我們最明顯不擅長的是與各種銀行建立合作伙伴關系，與它們合作等等。 事實上，杰夫·拉爾斯頓，今天就在這里，我認為這是一種非常支持的組合，也許在他的腦海里，他看到我們試圖與這些大銀行建立合作關系時，會有點憐憫。 我們真的沒有很快到達任何地方。 所以他告訴我們必須雇用這個人比利·阿爾瓦拉多。 告訴我們，“只是，不要問我問題，只要雇這個人。”當時，Stripe 的每個人都是工程師。 所以我們只是不太明白非工程師會做什么。 比如，你不是在寫代碼，還有什么？所以我們有點懷疑這個想法。 我們回到杰夫身邊，我們遇到了比利。 他看起來像個好人。 我們真的很喜歡他。 但是我們不能完全克服這個問題，好吧，但是，事實上，這是什么，在實踐中是如何解決的？所以杰夫告訴我們，我們應該雇傭比利，而且在最初的幾個月里，或者別的什么時候，如果不成功的話，杰夫會回去支付他的薪水。 所以這對我們來說是零風險的。 所以當時我們沒有很多錢。 所以這并不無關緊要。 所以我們雇了比利。 這是一個很快改變軌跡的事件，以前我們去和一家銀行談過，我的意思是，如果他們真的這么做的話，我不會這樣做，但他們肯定覺得自己在按桌子下面的安全按鈕。 就像為什么我辦公室里有這些人？然后事情突然變得更加順利了。 比利今天還留著條紋。 他是一個非常重要的人物。 所以這絕對是非常有益的建議。 > Adora Cheung: 這很有趣。 杰夫作為條紋的轉折點，從不知道。 Cool. 所以，聽起來你在比利之前就雇傭了很多人。 我猜你第一次被雇傭，和你在一起的第三個人，約翰是個工程師？ > Patric…llison: 他其實不是工程師。 但他加入了條紋。 他開始成為一名工程師。 他以前寫過一些代碼。 但他也加入了，有很多代碼需要編寫。 他是我大學時認識的人。 他實際上也是愛爾蘭人。 我們有很多代碼要寫。 所以他是那種會調查風景，做任何最重要和最需要的事情的人。 當時它正在寫代碼。 于是他走了。 > Adora Cheung: 所以從產品前市場適合到產品后市場適合的轉變，很多 CEO，當他們回想起來，這是他們認為的一點，啊，我可以做得更好。 那么，你是如何評價你在過渡時期的成功的呢？因為很多情況下，它只是拿東西，更好地授權東西，做生意的其他功能。 那么，你的轉變到底是什么樣的？如果我穿上你的鞋子，你會怎么說我做得很好？ > Patric…llison: 是的，所以我覺得我做得不太好，而且我覺得幸運的是，我做得不錯。 但我想如果我再重復一遍，我想如果我們能以一種更有紀律性和自我意識的方式進行，我們可以把自己加速一兩年。 我認為在這里你可以擁有一種有害的心理模式，那就是你處于某種增長曲線上，你的工作是維持，或稍微向上彎曲，或某種程度上……是在冰球運動中，你在冰球運動，而不管它是什么重量會下降嗎？不好意思，我不是加拿大人，但不知何故，你對一些潛在的增長曲線進行了一些非常小的干預和干擾。 我認為這是一個簡單的心理模型。 我認為這是一種積極的謬誤和錯誤。 我認為一個更好的心理模型是你在服務某個市場，我的意思是，這個市場的規模相對有限。 你可以隨時改變項目，增加市場規模，但你可以認為這是有限的。 然后是你所服務的市場的百分比，然后不管你不服務的百分比是多少，你只是沒有建立某種有能力的進駐市場的功能和組織，或者至少還沒有把產品帶到那些細分市場。 而這種增長曲線或采用曲線只是一種功能，即進入市場的裝置。 但基本上，它不是某種宇宙軌道，它是一種在你的控制下，很大程度上由你創造的東西。 所以我們沒有做什么，但我希望我們做的也許是什么……就在我們啟動之后，我們必須做大量的即時縮放工作。 但是，比方說，在上市六個月后，我們應該制定出我們市場的同心圓，比如，也許有一些非常早期的初創公司是我們最初的支持者。 然后是各種技術初創公司，但不一定是很早的階段。 我也不知道，你一直在以這種連續的增量前進，直到你最終到達，比如說，所有處理在線支付的公司，對吧？然后[聽不清]找出這個市場的規模是多少？我們目前提供的服務的比例是多少？提供更多服務需要什么？等等。 我認為這是相當驚人的，你看，當重復的創始人去創業的時候，他們幾乎總是愿意建立一種組織后產品市場適合。 所以它總是愿意在今天的情況之前建立一個組織。 我認為這是正確的做法。 因為他們在想，好吧，我有合適的產品。 現在，讓我們回顧一下，好的，這個有機體是什么樣的，服務于整個市場，讓我們開始建立這個組織。 因為，生長曲線在我的控制之下。 當然，這不像 100%在你的控制之下。 但我認為這比人們通常認為的更受你的控制。 當然，這里也有一個主要的區別，當你可以使用或者思考某種消費者與某種 B2B 用例時。 對于一個消費者來說，我的意思是，人們不一定確切地知道他們想要什么。 新聞閱讀應用程序、約會應用程序等的市場規模是多少？ 我的意思是，它很大程度上取決于產品。 比如說也許更多的人應該閱讀新聞或其他什么。 但對于某種類型的服務或產品來說，某種類型的服務或產品服務于一個離散的邏輯、具體的功能，一組要完成的業務或實體，我們有或沒有，我認為這是一種更加理性和更可映射的服務或產品。 當 Aaron Levie 是 Box 的首席執行官時，我就有了這個頓悟……約翰。我終于開始了，在帕洛阿爾托，我們搬到了舊金山。 亞倫·萊維在 Facebook 上給約翰發了短信，我們從來沒有聽說過他。 我們沒有聽說過硅谷的大多數人。 但他在 Facebook 上很早就給我們發了信息，要求我們投資 Stripe。 我想約翰不知道，這個隨機的人是誰？所以我們從來沒有回復過，但后來我們聽到了 Box，我們聽到了 Aaron，我們讀了他有趣的推特，以及其他的。 于是我們搬到了舊金山，我們邀請他去我家暖和暖和。 我想這是我們第一次見到他。 有點像，我們不太擅長聚會。 晚上 11 點左右。 或是午夜，或是其他人回家的時候。 但是 Aaron 仍然在那里，Aaron 一直呆到凌晨 2 點，我還記得當時我坐在我們的朋友房間里，告訴我們，基于這個原因，構建 B2B 軟件比消費軟件要好得多。 某種消費軟件，很難預測人們想要什么，他們甚至不知道自己想要什么。 這是一個無定形的空間。 然而，當你向企業銷售軟件時，企業基本上是理性的，我不知道“不可理解”的反面是什么。 我想很難看。 所以你可以用這種方式向后工作，這是更容易理解的。 所以我仍然有這種……就像天使和惡魔在你肩上，我還有凌晨 2 點。 Aaron Levie 坐在我的肩膀上，稱贊為那些知道他們想要什么的實體構建軟件的優點。 > Adora Cheung: 你做了正確的選擇。 是的，從某種意義上說，變量少很多，或者在消費者中有更多的變量需要考慮。 他們是相當未知的。 我想退后一步，你談了一點關于你的團隊是什么，或者你的公司結構是什么樣子的。 你怎么……也許這個問題太大了。 所以也許我們可以把它削減一點，但是你怎么想呢？就像我坐著一樣，如果我今天開始創業的話，我可能已經接近產品市場。 但在那個階段之前，我是不是在想這類事情，比如，我的團隊應該是什么樣的？我的文化應該是什么，諸如此類的？ > Patric…llison: 我認為……好吧，好吧，所以產品上市前是合適的。 我們的目標實際上只是猜測你的產品市場是否適合。 所以我實際上不會費心去想太多關于這些分布力學的問題。 現在，您可以相對快速地獲得適合產品市場的產品。 所以，某種程度上，產品上市前的適合階段可能只持續六個月。 你不一定喜歡條紋，因為多年來各種各樣的原因。 所以可能不會持續很長時間。 不過，在那之前，我真的認為你應該考慮一下，好吧，我該怎么去那里？我認為公司在產品上市前的適應階段搞砸了，主要是迭代的速度。 富有成效的迭代速度。 如果你不斷地重建你的產品，但并不是為了回應用戶的反饋，我的意思是，這就不太可能把你帶到一個富有成效的方向。 但是如果你有一些有意義的，盡管可能是很小的初始用戶集，并且你正在快速迭代對他們的反饋和觀察到的行為等的響應，那么我認為這是一個很好的位置。 我再一次認為，在這個關鍵時刻，產品前市場的適應，是這樣的，你應該盡你所能來加強這種反饋周期。 有一位戰斗機飛行員，他在 20 世紀下半葉對美國的空戰進行了革命性的變革，所以朝鮮戰爭開始后，他被稱為博伊德。 他有這個 OODA 循環的概念，類似于……以前[聽不清]的概念，就像最快的飛機，或者最先進的武器等等。 他說的都是“不”，實際上你想要的是飛機、飛行員和訓練，這些都是圍繞著最快的反應速度和對具體情況的迭代。 以這種方式，后來才真正通知了現代飛機的設計。 所以我認為你想成為這些現代戰士中的一員。 在這種情況下，你的反應速度會盡可能快，以應對快速發展的情況。 再次，在這種產品上市前的適配階段。 所以，從招聘的角度來看，我認為這應該是一個真正的問題，好吧，什么能讓你更快地到達那里？我的意思是，我認為在早期，人們很可能會幫助你建立一個產品。 但當然不會太多。 因為，我的意思是，在某種程度上，比如說，你也許可以做得更多，但實際上你可能反應遲鈍，因為你有一個更大的團隊要管理，或者什么的，對吧？所以，作為一個經驗問題，似乎在某種程度上，意愿之間的某個地方，取決于你正在構建的是一種最佳的響應大小。 但我認為，從觀察到的必要性或缺陷，或者僅僅是用戶行為的特征到執行修復或改進，這確實是一種時間。 不管它是什么，都會把它最小化。 > Adora Cheung: 我的意思是，你說，有兩到十個，這是有幫助的。 但是，有沒有觀察到或證據表明你達到了頂峰，比如，你不應該再增加一個……這個額外的人將成為整個行動的負增值？ > Patric…llison: 是的，我的意思是，每個人……好吧，一般來說，初創企業都會在這種高維的可能性空間中涉及到所有這些難以想象的判斷要求。 所以，如果你能把它分解成一組相當簡單的權衡，那就太好了，只是我覺得你做不到。 但是，原則上，我認為你嘗試運行的計算是可以的，每個連續的人都需要時間來雇傭，因此在這方面減慢我們的速度，在船上花時間來減慢這方面的速度。 有點需要時間與文化融合，學習堆棧，所有這些東西，也需要成本和時間。 然后包括后續的持續成本，就像協調和調整一樣。 這個組織現在分布在更多的神經元上。 所以，有一種持續的稅收。 這不僅僅是線性成本。 但是它可以是二次型的，或者其他的，考慮到你有多方面的交流問題。 所以你有額外一個人的所有費用。 所以問題是，好吧，但這個人能幫我們做更多的事，對吧？他們可以寫更多的代碼，或者和更多的用戶交談，或者其他什么。 所以，這是一種，固定收益的類型，額外的人值得所有這些其他成本？再一次，我認為最終的仲裁者是誰，考慮到這個額外的人的存在，我們會對我們所了解的關于我們的用戶的信息作出更積極的反應嗎？我認為你是否會依賴于產品的復雜性和市場的復雜性，以及所有這些因素。 但我認為這是你想要進行的計算。 > Adora Cheung: 我聽你說過，說到雇傭員工，我聽你說過，你在未來尋找的關鍵品質是智力上誠實，關心很多，并且喜歡把事情做好。 這是很好的屬性，因為有些人不適合這些類別。 所以，最好在那里分開。 你怎么……當你遇到某人時，你怎么知道這個人是對的？ > Patric…llison: 這很難。 我希望我有一個更明確的標準，和一組特定的問題。 雖然如果我有一組特定的問題，也許他們會停止工作，因為人們會學習如何和他們玩游戲。 所以，我的意思是，很難假裝聰明，對吧？這樣就不難辨別了。 奇怪的是，很難假裝在智力上誠實。 能夠看到辯論或辯論的多個方面的特點。 有那么多復雜的問題，其中唯一讓我懷疑的是在任何一個方向上的確定性。 僅僅因為問題本質上是，涉及非常偶然的權衡。 這也是，這不是不可能的，但很難假裝是好的。 比如說，我們在 Stripe 非常關心的就是那種和藹可親、溫暖的人，因為他們的存在而讓別人更快樂。 而且，你知道，如果你能永遠完美地偽裝，那就沒問題了，對吧？但是，是的，他們都是……事實上，他們沒有明確的標準。 我不確定一個明確的標準是否可行。 > Adora Cheung: 因此，如果可能的話，你會討論讓那些幫助公司更快發展的人加入。 我認為，當你開始擴展時，有兩個問題通常會開始減慢組織的速度，僅僅是因為每個人都會給組織增加更多的復雜性。 但我也認為一個是不對稱信息。 只是，人們從不在同一個頁面上。 我想，你已經談了很多了。 每個人都可以在谷歌上搜索你所做的演講，你已經做到了電子郵件的透明化。 顯然，度量標準對整個組織是透明的。 但第二個問題是，如果你解決了這個問題，還有這個不對稱的解釋問題。 每個人都是這樣的……有一個黑匣子功能來解釋人們的理解……即使所有的輸入都是一樣的，輸出也都是不同的。 尤其是現在你的規模，幾乎不可能算出每個人的功能。 所以，當你考慮退出你的組織并建立它的時候，比如，你如何減少噪音，并試圖讓每個人都站在同一個頁面上？ > Patric…llison: 好吧，第一件事是我希望我們真的……比如說，有五到五十個人，我覺得我們太注重共識了。 我們當然不是完全以共識為導向的。 我是說，如果是的話，我們什么都做不到。 但我認為我們在這個方向上有太多的偏見。 只是效率不高。 然后，某種程度上，情況未必如此。 所以，某種程度上，你可以維持某種類型的小說，你知道，或多或少的時間。 但歸根結底，這是沒有辦法維持的。 我認為這是一個相對常見的錯誤。 因為你幾乎總是來自某種類型的（繆斯卡蒂埃），小的（n）方向，在那里沒有特別需要正式的決策機制，或是隨后對所述決策的溝通，對嗎？但你打了 15 個人，現在有了。 我認為公司沒有足夠快的適應新的需求。 同樣，包括我們在內。 所以，實際上，我認為我們在環境可用性方面做得比較好，比如上下文、信息等等。 但實際上，在某種意義上，這在某種程度上是不明智的，明確的決策溝通。 決策是，我的意思是，實際的戰術決策，或者更大的決策，比如我們未來六個月的優先事項，或者類似的事情。 因此，高階的建議，也許我從我們的個人經驗中過度推斷了，但是高階的建議，僅僅是一種反思，可能是……它有點像產品上市前和上市后的適合性，除了它實際上是關于或的大小組織，在某種程度上，當你達到一定的規模時，再一次，為了簡單起見，我只想說十個人。 也許有點早，有點晚。 我認為你必須更謹慎地適應這種明確的交流模式，這種模式有點像是，非常堅定地不以共識為基礎，有點像……沒有人喜歡這種分層的想法。 這聽起來有點貶義。 但在某種意義上，就像是等級制度。 > Adora Cheung: 有點自上而下，它確實能更快地移動物體。 也許有些人不喜歡。 > Patric…llison: 是的 > Adora Cheung: 但它確實移動得更快。 > Patric…llison: 沒錯。 原因是這是一種微妙的平衡行為。 你想要的是管弦樂，一方面你想要的是速度和敏捷的排序，這涉及到某種程度上的等級化，因為這些都是有效的，對稱性破壞機制，以及讓鏡頭被調用的方法。 但是，就像我說的，你真的希望人們有這種強烈的主人翁意識。 真正的感覺是，它們可以導致事情發生變化，識別問題，甚至在不相關的領域注入新的想法。 所以這是一個微妙的行為，我的意思是，你絕對可以過于等級化。 但某種程度上，你是如何促進足夠的自主性和代理權的，但也沒有什么東西能轉化成這種，我不知道，布朗運動的那種統一的泥沼。 我認為這很難，需要不斷的調整和推動。 我的意思是，取決于所涉及的性格和其他所有的……再說一遍，我真的希望有一種死記硬背的簡單，我們只對 X，Y 和 Z，你會很好。 但是，如果存在這樣的 x，y 和 z，還沒有人告訴我。 > Adora Cheung: 如果一切都有公式的話。 > Patric…llison: 只要。 > Adora Cheung: 所以，基于同一個主題，隨著 Stripe 的發展，我覺得你是一家與大多數公司相反的公司，隨著公司規模的擴大，他們會放慢速度，創新能力也會下降。 但對你們這些家伙來說，很難跟上，你們只是在生產新產品。 這對我來說似乎是成功的，像條紋圖集，條紋印刷機，條紋終端，等等。 所以，在早期，當你們只有 9 到 10 個人的時候，如果有人有了一個新的想法，很可能很容易找到你們，然后你們就決定了。 隨著時間的推移，這是如何改變的，以確保一個離你六度的人，一個好的想法，實際上得到你，然后是如何作出決定，以實際執行它？ > Patric…llison: 嗯，你說你覺得我們越變越快就越快，真是太好了。 我們總是在自我鞭撻我們有多慢。 而且，像是，偏執于某種程度上的退化，變成某種靜止的麻木。 所以，不管我們在多大程度上完成了事情，或者看起來很快，我認為這主要是因為我們，我們在這個維度上非常偏執。 當然，我認為公司的默認結果是，隨著公司規模的擴大，會變得更加僵化、僵化，對新想法、新方向以及與主流正統觀念相矛盾的事物有點封閉。 至于我們如何避免，我的意思是，有很多明顯的事情。 比如說，部分原因是領導者關心進步的速度，喜歡看到事情發生得很快，很多事情都是這樣的。 我認為這可能有點根深蒂固，因為我們試圖成為一種肯定和文化。 在這一點上，我的意思是，我個人喜歡我們可以做的想法和潛在的事情。 我的意思是，他們中的大多數是……我的意思是，不管這個主意有多好，我們都不應該追求大多數的想法。 即使是獨立的，它也可以是一個超級成功的公司或者其他什么，但是我們可以做的事情數量相當有限。 所以，某種程度上，你一方面需要認識到這一點，而不是去追求大多數事情，另一方面享受沉思的鍛煉，“好吧，如果我們這樣做，會是什么樣子？“因此，我們每年都要做的一件事，例如，我們有一個瘋狂的想法過程，我們稱之為它，我們實際上向整個公司發送一個文檔，一個對每個人都開放的[黑客攻擊]文檔。 人們可以在其中添加一些他們認為可能是壞主意的想法，但如果他們成功了，可能是個好主意。 很重要的是，他們可能是個壞主意。 因為如果他們可能是一個好主意，那就沒有那么危險了，我的意思是，某種定義上，我們應該這樣做，等等。 也許我們應該這么做。 所以，在大多數組織中，人們真的會自我審查，因為他們不想看起來很愚蠢，也不想把所有這些古怪、糟糕的想法都與之聯系起來。 因此，我們試圖相當堅定地說，如果你在這個問題上增加想法，這可能是個壞主意。 事實上，很多很酷的事情，我們隨后都是從這個過程開始的。 條紋圖集就是其中之一。 而且我們也幫助 Stellar 擺脫了困境，幾年前的這種加密貨幣。 這也來自于這個過程。 所以，這是我們試圖建立一種肯定和文化的機制之一。 我真的認為沒有那么多，就像經驗問題一樣，我認為沒有那么多的大型組織能夠成功地做到這一點。 但我認為，某種程度上，最成功的大型組織確實在這種迭代的、重復的、類似于增強的過程中取得了成功。 亞馬遜和谷歌是最突出的例子。 很明顯，當谷歌推出時，沒有 Gmail、YouTube、Android、谷歌地圖等。 從某種意義上說，亞馬遜是一個更加引人注目的例子。 這種對成功的輔助業務的反復依附。 是的，這是一個非常自然的誘惑，隨著你的成長，我想，越來越接近這一點。 我認為這是非常重要的避免。 > Adora Cheung: Cool. 所以，我還有幾個問題，也許我們還有時間向觀眾提問。 一個是，回顧過去，有什么事情……你對初創公司應該如何作為一個完全相反的 CEO 來運作有很強的看法嗎，因為你現在是 CEO？ > Patric…llison: That’s a good question. > Adora Cheung: 另一種可能的說法是，你在“我確信這應該已經做了”這樣的地方做了些什么，然后卻被證明是一個錯誤？ > Patric…llison: 好吧，我已經提到了那種，共識導向。 我們現在正在經歷的一個非常顯著的分歧是，直到最近，我們都相當集中。 我是說，我們有一些早期階段的遠程員工。 但總的來說，條紋在舊金山是集中的。 上周我們宣布了我們的第四個全球中心。 基本上，我們決定做的是，在舊金山，我們將有一種主要的產品和工程的努力，團隊和功能，以及其他的。 也在西雅圖。 也在都柏林，也在新加坡。 因此，這些非舊金山的位置不會是運營辦公室，或衛星辦公室，或者我們做本地化的地方，和當地市場的適應。 我們希望有一種完全[德諾沃]的新產品，這種產品從這些辦公室開始變得非常成功。 顯然，這并不是硅谷模式的標準模式，蘋果、亞馬遜、Facebook、谷歌以及所有這些公司都傾向于高度集中于這些單一的公司總部。 我們的論文有幾方面的內容。 一部分原因是人才的可利用性在地理上越來越分散，另一部分原因是海灣地區的地理位置越來越昂貴。 在某種程度上，我們真的希望 Stripe 成為全球基礎設施，在亞洲市場、拉丁美洲市場或其他任何地方都能發揮同樣的作用，就像在美國的企業一樣，互聯網時代主要是北美或北美。或者是美國的，西歐的或者其他的。 這種現象的時代已經過去了。 因此，我認為這是一種相當實質性的突破，你知道，是對過去最佳實踐的描述。 我的意思是，我們顯然認為它會起作用，如果不起作用，我們就不會這么做。 但在某種程度上，這也是有風險的。 我們沒有好的，你知道的，之前的例子。 新加坡也有一些大公司，如 Grab 和 Carousel，但還沒有真正的美國公司在那里建立主要產品和工程中心的例子。 我們非常樂觀，這是可以做到的。 但是，你知道，如果成功的話，我們會成為第一個，或者第一個。 > Adora Cheung: Cool. 最后一個問題。 那么，一百年后，Stripe 會是什么呢？你認為它是什么？ > Patric…llison: 我們才七歲。 所以，這是一個很難回答的問題。 我是說，我們正在努力為互聯網建設這種經濟基礎設施。 這種全球化的平臺，還有某種技術進步，我不知道，在某種意義上說，在尼日利亞創辦一家公司應該和在紐約一樣容易。 而且，對于巴西的某些人來說，從這些公司中任何一家購買東西都應該像在西方世界購買東西一樣容易。 在我看來，這太瘋狂了以至于還沒有發生，有點像條紋應該在它發生前 10 或 20 年發生。 我不認為我們是在追求這種前所未有的不可思議的想法，而是在糾正互聯網基礎設施結構中的缺陷。 所以，不管怎樣，我認為我們至少還有五年的時間來糾正這種不足。 所以，之后會發生什么，我不確定。 > Adora Cheung: Got it. 在某種意義上，未來所有的交易都應該是數字化的，它們很可能都是分條進行的。 我是說，現在在美國。 有人告訴我，比如說，80%的美國人都是通過條紋交易的，對嗎？ > Patric…llison: 是的，沒錯，在過去的 12 個月里，超過 80%的美國成年人從一家條紋店買了東西。 至少有一件事來自于一個條紋生意。 不僅僅是在美國，就像我上周在新加坡一樣，這個數字大約是 70%。 但我想我們不會考慮……好吧，我會更多地考慮可能發生的事情，或者開始。 在這方面，我們考慮了很多關于新公司創建的速度，哪些公司正在起步，這些公司有多成功，它們可以服務哪些市場，等等。 我們時不時地回顧一下，然后看看這些市場覆蓋率的統計數據。 但我想這并不是真正激勵我們的原因。 更重要的是，這些企業應該存在，和/或應該能夠提供他們的產品和服務在這些地方，他們目前不能？這就是我們用來通知產品的想法，這就是我們日常的核心運動。 也許結果就是所有這些人都能從中受益。 > Adora Cheung: 好吧。 非常感謝，帕特里克。 這太棒了。 > Patric…llison: 謝謝您。