# 19: LinkedIn 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20391598](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20391598) > 這一期是CS183C課程的最后一講，整個系列Technology-enabled Blitzscaling?也陸續整理完畢，這也是傾注了我的很大精力，也是希望在2015年年末給大家一份禮物。由于時間倉促，有些不完美地方，我會繼續完善更新。感謝大家的支持。 > > 2008年底 Jeff Weiner以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔任首席執行官。他的到來使LinkedIn的使命、價值觀以及戰略重點變得更加專注和明晰。  > ``` > 版權聲明 > 本文首發自微信公共帳號：donglaoshi-123； > 作者：董飛 > 無需授權即可轉載，但請自覺保留以上版權聲明。 > ``` ## _加入時機_ > _雷德·霍夫曼：當時你來LinkedIn時候有400人 -從你的角度來看是什么樣子？_ 杰夫·韋納：我記得我2008年12月來到LinkedIn，當時有338人。這是一幫非常有才華的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。 來LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（進駐企業家），我發現LinkedIn比我看到的能做更多。在面試LinkedIn時候我由衷感嘆“原來我不知道LinkedIn做了這么多”，這是為全球勞動力市場創造無限價值和潛力的平臺。 LinkedIn做這么多東西的一大原因是因為**里德的第一原則－保留可能性（preserving optionality）** - 這也是他作為成功的投資人秘訣。**另一大成功原因是早期投資的很多方面到達臨界點。我們思考如果我們只能做一件事會是什么，去定義你的核心。** ## _所有的東西放在一個頁面中_  > _雷德·霍夫曼：LinkedIn從村級__成長__到城邦階段。你加入時候為了去增長規模，做了什么？開始的100天怎么過的？_ 杰夫·韋納：在開始的100天，我聽了很多。我會見了每一個團隊每一個人 - 包括一對一團隊午餐。去深入了解每個產品線。 我努力學習了解LinkedIn前進方向和團隊角色。我并沒有去做100天計劃，我認真聽取最了解LinkedIn的人，領導者和團隊。 在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高層，參與了很多不同的業務。**這是一個巨大的優勢，但在特定的時間點卻成了我們的阿喀琉斯之踵。**雅虎垂直市場有不少競爭對手，我們輸給了那些非常集中做產品的企業，比如谷歌做搜索，亞馬遜做電子商務。 在雅虎學會了最深的一課是當我申請LinkedIn時候，**要發掘什么是LinkedIn的核心。我所采取行動去書寫使命，愿景，戰略，重點，文化，可衡量的目標等 - 這些基本上都是公司的要點。** **所有的這些東西應該都放在一個頁面上。這可能需要一個以上的頁面，但我認為可以去很好約束，凝聚這些事情，放在一個頁面內保持簡潔。** ## _規模化前的準備_  > _雷德·霍夫曼：我從你身上學到的是在規模化前把需要準備的寫下來。可以進一步說你做了什么準備？_ 杰夫·韋納：公司經常混淆的是使命與愿景。它們是類似的，但很多地方又不同。 * **使命 - 使命是首要目標，整個公司參與去實現。一個任務是可測量的，可實現的。我們的使命是連接世界的7.5億用知識工作的職場人士，并幫助他們更高效，更加成功。** * **愿景 - 愿景是夢想。愿景是公司的指北針旨在激勵大家。從歷史眼光看，愿景是不可完全實現也沒法衡量的，但意義是創造同一個目標。我們的愿景是為世界各地的勞動力創造經濟機會 - 包括所有30億的人。**  > _觀眾提問：你怎么知道什么時候制定公司的愿景和使命 ？_ 杰夫·韋納：如果我是從頭開始做一個創業，我不會制定愿景或使命。盡管LinkedIn沒有把這些東西寫下來，里德和創始人對什么是好的愿景和使命是有感覺的。 事實上，如果你看一下LinkedIn給Greylock看的[B輪融資材料](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//reidhoffman.org/linkedin-pitch-to-greylock/) - 準確描述Reid和創始人如何闡述愿景，這也是為后來寫下來打下伏筆。盡管他們從來沒有寫聲明，但他們知道想去的地方。 _雷德·霍夫曼：杰夫創造了一個共同語言，讓大家可以在不同團隊使用。當你15人時候這并不重要，但是讓10000人達成共識很難。杰夫意識到我們并沒有為規模化設立 - 這是他加入時做的事情。_ 杰夫·韋納：當你公司只有15人，如果你想開全體會議，就直接說“讓我們在這談吧。”當你的公司有150人，你得叫大家到食堂留點時間去開。如果是1500人，分布在多個地點，你就不能去食堂了。 **如果使命和愿景并非成文 - 就會有真空，公司的員工將這種真空放大去做他們認為應該做的方式。這就是為什么高速增長的公司出軌的原因。當公司變大很難讓人們保持一致。** ## _文化的力量_  > _雷德·霍夫曼：文化是可以幫助人們_達成共識_的工具之一。在LinkedIn我們之前也有文化，但從來沒有定義大規模的方式 - 你為建立這個文化做了什么？_ 杰夫·韋納：**我相信最重要的是對文化有一個共同的理解。文化是企業的集體人格 - 包含公司里面的人。文化不只是你是誰，而且是你想成為誰的抱負。它為公司提供一個要達到比今天更好的理由。** **文化的一個問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練 - 人們會認為這一切都是紙上談兵。** 當我加入了LinkedIn，我被問的問題是 - 什么才是我們的文化？我最初以為這是個玩笑。我以前在別的公司，但文化對我們不是一個重點 - 我不需要去想它。 這又回到了之前我所談論的 - 真空的性質。隨著招聘增加，從已經是大規模，有強烈文化公司招了很多人。**如果你的公司沒有文化，那些員工將攜帶自己的文化來同化其他人。** 對于不是總部的辦公室更重要。**如果你的公司沒有一個強大企業文化，在外部區域沒有文化大使 - 該辦公室的負責人將灌輸自己的文化。** 在我加入了LinkedIn，Arvind領導我們的人力資源部門，帶動了從底部建立LinkedIn的文化評價。**他采訪LinkedIn的核心員工，并紀錄他們想要的東西，他們想要的個性，他們想要什么樣的辦公場所等。我們花了很多時間用正確的短語定義文化。因為短語和故事都有真實的力量。** **很容易在你的公司墻上畫出文化和價值觀。如果公司的領導不遵循價值觀，沒有遵循價值觀來招聘，沒有通過這些價值觀來來評估業績 - 那它也不值得印在紙上。為了確保人們相信你的價值觀和文化 - 你必須讓組織中的所有人去強化它，招聘和獎勵。**  ## _領導者的兩個指標_ > _雷德·霍夫曼：你如何培養領導者，你怎么知道誰是未來領導人，怎么__內部__培養領袖？_ 杰夫·韋納：對于領導者，最重要的兩個特質有： * **問題解決<=>教練** * **戰術執行<=>前瞻性的戰略思考** 教練 - 創始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導人們解決這些問題。但問題是當你組織里新人，而創始人替他們解決了，他們會繼續回來找創始人來解決問題。這不會規模化，**你需要教他們去解決他們自己問題，接著你去教更多教練去解決問題，這是真正的規模化。** **戰術與戰略 - 執行力是團隊做的不錯的。你必須留出時間專門為主動的戰略思維 - 我個人一天為戰略留出90分鐘。如果你正在做的只是戰術，這很難帶領一個組織 - 那只是整天去救火。** **當你小的時候可能善于把事情做好。變大后，這需要一個轉變，變成善于戰略思維和指導，而在同一時間內執行和解決問題。** ## _引入教練_ > _雷德·霍夫曼：對我來說最令人驚訝的事情是，你加入后又雇了教練到LinkedIn。要是創業者會認為是瘋了。雇的人不是做一個產品或銷售或做與產品的任何東西 - 你為什么要聘請？_ 杰夫·韋納：企業請教練，通常就是過過場。你認為這是不值得的時間 - 如果是一個創業公司，這是最后一件要做的事。 **然而，一旦你規模化 - 你需要一個領導團隊讓事情發生在手下身上。這時導師來開發，培訓，了解他們的恐懼和力量的重要性，幫助他們發展較弱的地方。這需要時間，并且需要有人知道如何教。** 當我在雅虎，他們引進Fred Kofman教練，他在伯克利學經濟也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次會沒有去。但我的整個團隊表示這家伙非常厲害，希望我也花時間去聽。我印象非常深刻，他成為我的導師，也成就了我的雄心和事業。 我后來邀請他和我一起加盟LinkedIn。當時，他一邊做工作一邊在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平臺實質，決定加入并幫助我 - 他對我們是無價的。  **他就像信奉佛家的自由主義者—保持第一原則，同理心和系統性**。他是我見到的最啟發商業智慧的人。每次跟他的對話，我都學到了也改變了我對世界的一些看法。 他不是傳統意義的教練，他自己有公司Axialent去幫助其他領袖更加小心和成熟。 **Fred試圖給我一些理論工具去解決問題。最后Fred很有啟發的話是, “不要過來為我工作，而是來為使命工作”。** **他會講全局最大值和局部最大值－如何讓人跳出當前環境去提升自己。給一個足球例子，守門員工作是什么？很多人會說是阻止對方得分。真正的職責是贏取比賽的勝利。同樣對球員適用。當你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。當教練讓個體去引入比他們自己更大的東西，這才是力量。Bezos稱之為傳道士而不是雇傭兵。** ## _同理心管理理念（Compassion）_  > _雷德·霍夫曼：你開發了一個名為富有同理心的經營管理理念- 是什么呢？為什么它對規模化很重要？_ 杰夫·韋納：在以前的公司，我的老板對某個員工很沮喪 - 破壞他的領導，讓每個團隊成員感到沮喪的。在我們的一對一對話中，我告訴我的老板對著鏡子反思自己 - 你讓這個員工陷入這種角色，使他們感到沮喪，這是你的錯。 我的老板第二天給我很多想法并感謝我。之后，我才意識到在對我自己的團隊需要做同樣的事情 - **我需要在管理上更具備同理心。** **我說的希望因為它真的很難。 第一件事情，人們試圖用同理心的管理感受是 -與你喜歡的人很容易做到這一點 -但對于相處不來的人就非常難。面臨的挑戰就是同情心不是有條件的。** 這有憐憫和同理心之間的差異。有一個很好來自達賴喇嘛的故事來說明兩者的區別： **如果你正在走著一條路徑，一起去的人被石頭壓著，一個憐憫的反應會是你感覺疼痛，但你無法提供幫助。富有同理心的反應是你應該設身處地著想，這個人一定經歷可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石頭并減輕他們的痛苦。** > _雷德·霍夫曼：如何用同理心管理并幫助你去規模化公司？_ 杰夫·韋納：這又回到了教練的價值 - 它成功地擴展了組織 - 幫助領導訓練他們的團隊，即使他們沒有在房間里也能夠帶領他們。 **同理心管理減少了沖突，從而降低客戶流失率。最重要的是領導和員工之間的信任。他們有通過紐帶彼此交流。同理心幫助人們意識到他們都在同一個團隊。** **規模化很大一部分是信任領導者和員工 - 知道每個人都有對方的扶持。如果讓這種矛盾積累 - 隨著時間的推移它會損壞整個關系建立的基礎。** **如果你知道你的團隊成員在后面支持不僅僅是一種競爭優勢。同理心管理有助于這一點 - 它創造一種文化，我們都在同一支團隊 - 都朝著同一個使命和愿景共同努力。** ## _真正的同理心需要超人的力量_ > _雷德·霍夫曼：同理心總讓人想到過于人情味和感性。但如何讓同理心獲得結果？_ 杰夫·韋納：**組織長期價值的驅動力來自決定的速度和質量。真正重要讓公司有價值的決定用手能數得過來。問題是這是事后的總結。同理心管理幫你更好更快做決定。** **人們認為同理心是一種軟技能。我知道，最強的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。** 我的一個常見問題是 - 如果您在用同理心管理 - 你如何讓公司的人走呢？這似乎是最沒有同理心的事情。 **如果有人在自己的角色掙扎 - 最少同理心的事情是讓他們繼續掙扎。這是一個非常困難的事情 - 當人在掙扎（不能克服挑戰），他們失去了他們的自信心，影響他們的團隊和家庭（將這種負能量帶到家）。** **如果你不想做一個艱難的決定就用其他的方式 - 你對他是最糟糕的決定。最值得同情的事情是提供指導，幫助他們克服掙扎，如果這不起作用，轉換做不同的角色，或者一個不同的公司。** > _學生問：如何讓同理心管理適合多元化？如何讓有不同世界觀的人一起共處？_ 杰夫·韋納：**這是建設多元化團隊的重要性。你需要在不同的維度去更好理解。為了做正確決定，你要正反兩方的較量。如果你周圍都是附庸你的，你總是在和諧氛圍中說同樣的東西。你就喪失了競爭力。** **Mike Gamson 說他不關心搭建多元化團隊，因為這只是時尚說法，他感興趣的是如何贏。** ## _像一個主人去做事_  > _雷德·霍夫曼：LinkedIn從338人到，1000，5000，現在10000人，內部溝通變化是什么？_ 杰夫·韋納：溝通是必不可少的。我們的一個工具，是每隔一周的召開全體員工大會。 我開始的時候就擠在食堂。現在，我們在世界各地的30個城市在不同的時區廣播我們全體大會（部分用錄制觀看）。 在全體大會中，我們通過在公司發生什么 - 包括好的和壞的東西。這些會議是無價的，因為我們可以： * **每隔一個星期都是重復我們首要任務。** * **我們做的閃光點，突出我們要加強的工作和行為。** * **我們發現哪些環節是不行的 - 對這些領域誠實的討論。** * **我在不同層次學會了最大的教訓，最寶貴的經驗教訓就是“像一個主人去做事”**  **我認為最成功的公司是那些當員工談論的挑戰，是說“我們”面對的 還是“公司”面對的。如果是一個很大的挑戰，很容易將其歸咎于其外部的“公司”，但事實是 - 他們是公司一分子。領導是公司里執行的人 - 這不僅是高管，也包括在公司每個人。** 如果我有機會經營一家公司，我希望讓人們覺得他們可以有所作為的，無論是多么大或小的公司。我們在每個不同規模和層次去加強它，你能感覺到它。 **一旦人們開始覺得“本公司”是臺機器是自己無法控制的 - 最后它成為無法控制的。只要你覺得像一個受害者 vs. 能夠影響的結果 - 你也成為受害者。** **而且這不只是說強化它。當人們覺得可以出面提出問題和解決方案，然后執行這些解決方案 - 這進一步強化了一個事實，我們所有都是公司主人。這是我們的公司，我們影響我們公司的成果。** ## _在消費者產品上構建企業業務的經驗_  > _雷德·霍夫曼：LinkedIn既是面向消費者又是面向企業公司，這有什么獨特的經驗教訓？_ 杰夫·韋納：你做一個公司嘗試更多的事情，創建的難度較高。兩件事情比一件更難。**每個你加的增量的事情 - 意味著你需要溝通更多的東西，更多的計劃，你需要更多的目標，更多的事情=更大犯錯空間。** 但也有反例 - WhatsApp的，Instagram的， 你可以用更少資本來規模化，這是因為技術和全球化。 **如果你嘗試做多件事情 - 它可以追溯到你正在試圖完成的任務 - 這是你的使命，愿景，和公司故事。**講故事是傳播最古老的形式 - 這是人類本能的一部分 - 我們通過故事來溝通 - 我們本身就是我們所講的故事。 **對于一個公司 - 愿景，使命，文化，目標等 - 這是你公司的故事。你需要定義你的故事并強化它。**Linkedin故事就是我們試圖在消費業務上構建企業業務。這是我們價值的一部分。 我們有6個價值觀，我們的第一個是1）**用戶第一位的。如果我們有一個面向企業銷售的文化，這將不會是我們的首要任務 - 這像是擊打球的質量，下一步才是銷售。結果對我們非常重要，但我們前提是用戶第一。** **如果沒有一個繁榮的用戶驅動的生態系統，我們企業業務也無法執行。我們在消費者級別之上建立企業業務的唯一方法是，運營我們企業銷售團隊的人都得知道，用戶是第一位的。** 我們很幸運，有Mike Gamson管理1000的銷售人員，他可以在維護我們寶貴價值觀和企業文化。邁克不只是談論 - 他所做的一切就是為了我們的價值觀。其中一件事，**他說不是雇用銷售人員 - 而是雇用商務人士。他基于我們的價值去招聘，回報以及提拔員工。** ## _推薦的書_  杰夫·韋納推薦三本書： * 意識的企業（[Conscious business](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.com/Conscious-Business-Build-through-Values/dp/1622032020)） * 幸福的藝術 （[Art of Happiness](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.com/Happiness-Handbook-Living-Howard-Cutler/dp/0733608582/ref%3Dtmm_pap_swatch_0%3F_encoding%3DUTF8%26qid%3D%26sr%3D)?）- 這從1998年以來一直在我的床頭柜上，讓我理解同理心的真正含義. * 山外有山（[Mountains beyond Mountains?](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.com/Mountains-Beyond-Farmer-Random-Readers/dp/0812980557)） - 故事是：Paul博士從哈佛往返于海地幫助一個人，最終改變了世界衛生組織，讓各國照顧他們的最窮的人。離開雅虎我認為，只有在大規模下才可以有巨大的影響力 - **但我現在知道，有時一次哪怕幫助一個人也同樣能規模化。** ## _人才是我們第一優先級_  > _Allen Blue：LinkedIn突飛猛進與招聘始終放在第一優先級分不開。LinkedIn的招聘流程改變了嗎？_ 杰夫韋納：在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。 * 當你有15人，你團隊一個人就可以負責做招聘。 * 當你試圖招150人，則需要專門的招聘人員。 * 當你試圖招1500的人，你需要來源方，招聘，調度，管理和人員支持這一整個群體。 招聘背后機制在每個級別上變的更復雜。 **不應該改變的是你的文化和價值觀。高增長的公司出軌是當他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設置很高的招聘標準，他們就開始妥協。** 例如，如果有人進來說在簡歷上有很大的能力，但面試過程中你發現了，可能文化不適應。有人會認為我們可以讓他來工作 - 我們會指導他們，會有滲透的過程中，他們會找出我們如何做事方式。 **如果你在這種情況下招人的話，他們會告訴你這樣不行，將導致比他價值更多的麻煩。** 當他們看到某候選人技能不錯，但文化不能適應，就應該轉移到下一個人，這才是有效地擴張。如果招聘團隊在你不在的時候也可以做到這一點，這才是正確擴張之路。 ## _產品驅動的CEO_  > _雷德·霍夫曼：為什么你認為做注重產品的CEO很重要？_ 杰夫·韋納：因為我就是一個做產品的人。 里德給我分享硅谷最有價值的公司都是做產品的人當領導。你可以是一個產品經理，工程師，產品設計師，或有一個很好的產品感覺。 **硅谷公司通過自己的產品創造價值。從CEO看產品 - 更多的挑戰也是該公司隨著時間推移創造價值。史蒂夫·喬布斯，扎克伯格，杰夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，大家都知道的這些人都是把產品放在第一位的。** **杰夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說的名言：“亞馬遜不是一家書店 - 這是一個客戶的存儲”。** ## _如何管聰明人_ > _觀眾提問：當涉及到管人 - 你如何管理最聰明的人？_ **杰夫·韋納：你不能讓很聰明的人做所有事。但你可以做的是鼓勵他們采取行動。** **管理者和領導者之間的區別是：經理告訴人們他想要他們做什么。領導者激勵人們去做。**  **一旦你確定有才華的人 - 你可以找到他們想要的東西來完成的，告訴他們你想要完成的任務，然后希望找到他們想要的東西，你想要什么之間的一致性。如果你能找到共同點，你可以真實地說，為什么他們的技術可以幫助實現這一目標，希望他們會想加入你做到這一點。** 這與告訴他們該怎么做有很大的不同。**最聰明的人在被告知該怎么做反而做的不好。** ## _第一準則有哪些？_ 杰夫·韋納：**同理心管理是我第一準則。還有就是在我沒準備好前不去做決定。有時候你是沒有選擇，但大多數時候做決定太草莽。世界上沒有事情是完美的，通過模式匹配去有效做決定，也可以和桌前的人討論。如果你哪里覺得不對勁，可以說“我還沒有準備好做決定”。** **如果你做了錯誤決定，不要害怕去承認，你可以改變想法再繼續。事情走不通的話，我希望越快知道，這樣我們可以去做別的。** **談到閃電式擴張，我們需要快速做決定去保持節奏。可能需要重新來，但最差的是不做決定。**離開Yahoo后，我不確定在一些場合和運行上出了問題，但在我進入LinkedIn第一天，我就在分鐘或者小時內做決定，而之前是需要幾天或者幾周。 ## _經濟圖譜設想_  > _觀眾問：你能否解釋一下你正在努力建立LinkedIn的經濟圖譜是什么？_ 杰夫·韋納：**有一件事我在LinkedIn從未做過 - 就是我們正在努力實施我們的愿景。歷史對我來說，我們的愿景是我們的夢想。我們的夢想不是我們試圖去做或能衡量的 - 這個是我們真正的北斗星指南針，我們非常渴望去做。** 幾年前，我們認識到，我們比我們預期的成員增長速度要快，當我們制定使命時候，我們有3200萬成員，我們最近超過4億的成員，我們正在往7.5億成員的目標而前進。 **我開始問自己 - 一旦我們連接世界的專業人士，下一個是什么？我們最終是想把愿景帶到生活中 - 為每個人創造全球勞動力的經濟機會 - 所有30億的人。這不僅是知識工作者，而是全球勞動力。** 我們決定這樣做數字地圖，在6個維度下展現全球經濟 - 這是經濟圖譜。 1. 在LinkedIn上的個人主頁，可以有全球的每一個勞動力 - 30億的人。 2. 這個星球上存在的每家公司，包括所有中小型企業 - 6000萬-7000萬公司。 3. 2000萬 +工作 - 這些公司可以被數字訪問，每一項都表示一個可用的工作機會。 4. 十萬多的技能，對于需要獲得這些工作的公司中，你可以通過標準化的數據訪問每一個技能。 5. 每個大學和職業培訓機構數字化，學到技能，獲得這些公司提供的就業機會。 6. 一個發布平臺使得每個人能分享他們的專業知識。  **通過這個圖我們將使所有形式的資本（智力，工作，人才）流向哪里，得到最好地利用。在此過程中，我們可以幫助提升和改變全球經濟。這是經濟圖譜。** 當我們第一次開始談論它 - 這聽起來像是科幻小說。這是我們的夢想，但我們努力開始讓它成為現實。我們開始構建基礎架構，團隊，人才，收購等方式，以便我們在大規模下建立和運營經濟圖譜。 當我剛加入公司，LinkedIn 只有6-8千個工作。現在我們發掘了50萬白領職位的有效市場，當我們到了30萬的工作 - 我與團隊開會，告訴他們思考我們如何在LinkedIn得到所有的工作 - 不僅僅是白領的 - 2000萬的總和。 該小組還以為我在開玩笑，我告訴他們我是認真的 - 在那一刻，你可以告訴我現實還沒有，但讓團隊意識到這層含義。團隊馬上制定了路線圖和戰略，讓LinkedIn在不久將來發現所有的工作。 我們收購了一家名為Bright公司。現在我們可以在LinkedIn 有500萬的就業機會。我們已經把2倍的資料編入索引，我們正在找出一個辦法來為他們提供所有的東西。我們現在用我們的方式，達到LinkedIn上 2000萬工作崗位的目標。 你可以這樣做同樣的事情，我們LinkedIn用戶數量，在LinkedIn上公司，在LinkedIn技能，等等。我們不希望只是在LinkedIn標出技能，比如我們收購[http://Lynda.com](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//Lynda.com)去提供課程，幫助人們獲得這些技能。這是我們的策略，為我們最后搭建基礎模塊。 **我們不只是在談論我們的愿景，它會真實到來，唯一阻止我們是何時去實現我們的愿景。** > _觀眾提問：你對Lynda的愿景是什么？它有教育，學習和認證。企業市場跟消費者市場很不同，如何去規模化？_  杰夫·韋納：精短回答是平臺戰略。任何公司培養的學習材料也都可以通過Lynda來提供，或者他們自己的員工，或者合作伙伴和學生。這個平臺也不會限制在企業上。 ## _甄別人才_ > _觀眾提問：如何識別人才？尤其是評價前10％和前5％和最高的1％？_ 杰夫·韋納：我沒有針對本身的百分比的公式。 **我要尋找各個職位上的人才。更廣義地說我要找聰明人。不過，并不僅僅是資質聰明，而且：** * **誰能夠快速學習，愛學習，迅速熟練，綜合分析，連接點之間，并與他人分享這些結論。** * **誰熱愛我們的工作，他們做的工作，希望在這兩個之間達到一致性。** * **誰是富有同理心 - 認識價值，通過別人的視角看世界。** * **期待和我一起工作的人。隨著時間的推移我已經學會不值得與蠢蛋工作 - 不管他們有多大貢獻。**  作為一個CEO學到難得教訓是，拿棒球打個比喻：**你不能在比賽中讓投手停留太久。** 即使你是一個明星投手，過去的5局比賽，你可以看到他們的球也越來越慢，對手越過他們球，經理出來看投手做了什么，明星投手會回應“我做得太完美了。“**經理的工作不是要求投手怎么做，而是通過投手是否能贏得比賽來評估。** **當你認識一個人可能跟他現在的角色不符，你需要幫助他找到合適的位置，如果還是不行，就試試別的職位或者其他的組織。** **規模化一個組織的重要的不僅是把正確的人帶入組織 - 而且評估你現有的人才，做一些艱難決定。** **參考資料** 1. [https://www.linkedin.com/pulse/scaling-linkedin-jeff-weiner-class-19-notes-stanford-cs183c-mccann](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.linkedin.com/pulse/scaling-linkedin-jeff-weiner-class-19-notes-stanford-cs183c-mccann) 2. [From Vision to Values: The Importance of Defining Your Core](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.linkedin.com/pulse/20121029044359-22330283-to-manage-hyper-growth-get-your-launch-trajectory-right) 3. [My best learning from LinkedIn CEO](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.linkedin.com/pulse/my-best-learning-from-linkedin-ceo-simon-zhang) 4. [LinkedIn's Series B Pitch to Greylock: Pitch Advice for Entrepreneurs](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//reidhoffman.org/linkedin-pitch-to-greylock/) 5. [Managing Compassionately](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.linkedin.com/pulse/20121015034012-22330283-managing-compassionately) 6. [專訪LinkedIn全球副總裁弗雷德?考夫曼：科技創業公司選擇“更快”還是死亡？](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//chuansong.me/n/1991058)