# YC創業第17課：Jawbone 不是硬件公司  YC 與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 17 課。本期主講人為 Jawbone 創始人 Hosain Rahman。本節課他將描述打造一款硬件產品的各個階段，并表示 Jawbone 是集硬件、軟件、數據為一體的公司，他們的核心關注點，是一整個生態系統帶給用戶的體驗。 本文由 [How to Start a Startup Lecture 17](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec17/) 聽譯整理而成。 我和 Sam 是老朋友了，今天他邀請我來講講 Jawbone 的發展歷程，很高興與大家分享。 [](http://chuangzhi.b0.upaiyun.com/2015/01/Hosain-Rahman-1.jpg) 智能設備的數字在急劇上升，你的冰箱、車載電腦、游戲機都能聯網，但這些零零散散的設備各有各的應用，自己有自己的一套做事方法，互相之前并不能協作。人類夾雜在其中，反而手忙腳亂，逐漸喪失主動權。我們認為這是個科技與美學交匯的時代，科技存在的意義，是幫助人類更好地生活。所以一個能讓各種智能設備顯得更加有條理的裝置很有存在的必要，例如手環。它與手機等其他便攜設備所不同的是你會 24 小時佩戴在身上。手機可能在充電，也有可能被忘在了大衣口袋，手環不會。它可以全天候不離身，一刻不停地檢測你的心跳和呼吸。正因為貼身，手環又比其他設備多了一層「語境」信息。例如你很熱，溫度調節器只能獲取到「熱」這個表面信息，手環卻知道你為什么感到熱，或許是因為劇烈運動，或許是因為身體不舒服，然后據此做出適當反饋。同樣的，車載電腦很難自主判斷出你在駕駛時是否感到疲憊，手環能做到，它甚至能推測你當天的心情是舒暢還是暴躁。這就是我們的首要觀點，可穿戴式設備會成為未來互聯網一個小小的中樞，對內檢測用戶的需求，對外協助用戶管理其他的智能設備。這個認識是我們打造產品的起點。 這樣一個產品對我們硬件、軟件、數據處理能力都有很高的要求。從硬件的角度講，它必須足夠優秀，人們才會愿意將之隨身佩戴。軟件方面，我們希望它帶給用戶的體驗能像 Instagram 和 WhatsApp 一樣友好。手環從用戶處獲得的數據，我們也要善加利用，才能給出有意義的反饋。將硬件、軟件、數據放在三個同等重要的位置上，這件事情是前人所未做過的，也是我們公司與其他企業所不同的地方。首先協調軟件開發進度和硬件研發進度就是個難題。我們都知道，開發軟件時我們講究快速迭代，只要產品「最小可行」就可以先投入使用，再根據反饋進行更改。但硬件的制造過程就與此大相徑庭了。硬件的迭代周期很長，沒有軟件這么靈活，設計一個工廠治具都會花去 4 個月的時間，不可輕率進行改動。這就需要軟件開發團隊謹慎對待產品，在確定一個方案之前反復進行演練。并且要有整體觀，硬件、軟件、數據不可拆分成三個獨立的部分各自為政，要把他們視為完整的系統去分析、衡量。 下面我們談談打造一款硬件產品的各個階段。 [](http://chuangzhi.b0.upaiyun.com/2015/01/Hosain-Rahman-2-hardware.jpg) Exploration，探索 一個產品的誕生，首先需要天馬行空的想像。結合自己對世界的理解，對品牌的定位，大膽盡情地設想。我們公司內部會有 demo Fridays 和 Hackathons，所謂 demo Fridays，就是例行會有展示自己想法，演示 demo 的機會。產品處于探索階段時主要由研發部門負責，CTO 是最終拍板的決策者，但產品和工程團隊也會參與其中。如果 CTO 認為這個項目已經到能夠找到天使投資人的級別了，那就是時候進入下一階段。 Early Validation，初步驗證 接下來，項目需要經歷一個類似博士論文般的論證過程。這個環節仍然由研發部門負責，他們要結合實際的經驗和數據，告訴其他人，這個項目在做什么，有什么意義，為什么這個項目能夠成功。負責工業設計的團隊也要加入其中，分析這樣一個產品所需的投入、成本，以及工業上生產的可能性（是否要等待電池技術的革新，技術上有沒有瓶頸等等）。經歷了這一環節，項目才會帶來真實感，你會感受到，自己真的開始做一個產品了。 Concept，理念 再接下來，職責要轉換到產品體驗團隊。產品體驗涉及從硬件設計到軟件設計再到音效設計等等用戶所能接觸到的方方面面。團隊里不僅有工業設計師，交互設計師，還會有寫手，他們負責預設用戶的使用場景，給團隊提供具體的情境。有了這些預想的使用場景，所有團隊所做的工作就會被串聯起來，結合成一個完整的產品。當我們把產品構想一點一點付諸實踐的時候，很容易會有一些新想法，一些突發的靈感。此時就要回歸到上一階段的論證過程，保證產品最重要的性能，力求解決的首要問題，不會受到影響。在這一環節我們還需要考慮到，產品將來的發展路線。問問自己，現在正在做的事情，是不是為將來更大的布局打下了基礎。 Planning，計劃 隨后，接力棒來到了產品管理團隊手中。他們會制定出切實的商業計劃，比如什么時候上線，什么時候開始零售，軟件的更新周期是多久等等等等。此時我們會發現現實中的許多阻礙，有一些不得不妥協的地方。這就需要我們要結合現實，哪些可行，哪些不可行，找到理想狀態和現實可行性之間的平衡點。在這個節點我們也要回頭看一下，我們希望產品能帶給用戶的體驗是否都已實現。 Development，生產 產品最終投入生產。即便到了這個階段，我們還是能繼續完善產品，例如 Jambox 開啟時的音效，我們和許多音效師合作，花了幾個月的時間，才找到最終滿意的效果。細節的完善能帶來出乎意料的使用體驗，我看到每一個打開 Jambox 的人，聽到音效后都會開懷一笑。橡膠部分的生產廠商，我們也是眾里尋他千百度，最終才找到一家質量和色彩都達到我們標準的地方。不僅僅是硬件，軟件中的細節也一樣，界面上模塊的呈現方式、過場動畫、與用戶之間的交互都是經過精心的考量。 WHYS，為什么 論證階段我們想向人家證明的問題（項目在做什么，有什么意義，為什么能夠成功），在整個流程中，也要時不時地問問自己，是否完成了最初的設想。這些提問的答案就是產品的核心框架，它們可以幫助我們不至走偏。這些問題歸結起來，其實就一句話，「產品解決了用戶什么痛點？」這個痛點可以是硬件上，可以是軟件上，也可以是平臺上的。有些需求連用戶自身都尚未意識到，可一旦被解決，用戶就再也離不開它。 Jambox 就是個典型的例子。2010 年秋天 Jambox 開售，當時用戶調研顯示大眾對無線播放器的需求還是零，可到三年后，這一數據攀升至 78%。如果我上街，逮著人就問「你愿意花 199 美金購買手機音頻播放器嗎」，那反饋絕對都是不愿意。可當 Jambox 放在眼前，他們卻又做出相反的選擇。這就是我們改變了這個產業。 Sam：為什么你們能快市場一步？ Hosain Rahman：市場調研有很多種不同的做法，像通常那種單刀直入的提問，「你會為這個產品付錢嗎？」，「你需要這個功能嘛？」等等，是一種方法，但我們覺得這種方法獲得的答案并不準確。我們會問，「你和朋友待在一塊兒時，有多少時間是在聽音樂？」，「你怎么和朋友分享音樂，是通過耳機還是手機音樂播放器？」，「你分享音樂的頻率是多久？」。我們所詢問的，都是用戶的行為方式，生活方式。例如如果是 iPod，我們就會問，「你想不想要隨身攜帶上千首歌曲？」，不會問「你想不想要一個可攜帶式音樂播放器？」。 我們當時會產生做這樣一款產品的想法，是因為我們認為多媒體內容已經從 iPad,iPod, 筆記本轉移到手機上了。音頻產業同樣需要變革，它要變得同樣便攜，可以在旅行中使用，可以放在家中任一角落，也可以帶到不同的車上使用，并且保持高品質。這就是這一品類產品存在的必要。我們做這件事，也是對未來的一個鋪墊。從大環境來看，現在是「物聯網」時代，無線音箱可以讓我們在用戶的家中占有一席之地，我們后續能夠提供的軟件、服務都能以此為基礎展開。所以，我們做出這個選擇，它必然是既滿足用戶的需求，又符合未來趨勢，為公司下一步發展做出鋪墊的。只有這樣，我們才能不斷跟進，做出更加有趣的產品。 我們力求讓用戶的體驗呈現一種連續性，無線音箱只是基礎，往后還會有更多發展。有了這樣一種整體大局觀，也有助于我們對產品的性能做出取舍，有些功能在這代產品上被舍棄，但在下一代產品中預留了它的位置，到時用戶能更好地接受。 我想再次強調，我們不認為自己是硬件公司或者軟件公司，我們所追尋的是一套完整的體驗。這種體驗中包括硬件設備，包括云端服務，也包括一個音效，一個按鍵。這種體驗在整個系統中要怎么分配，哪里需要整合，哪里需要創新，都會經過考量。