# How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term # How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term - 我是Aaron Harris，我是Y Combinator的合伙人之一。我已經在YC工作了一段時間，投資過很多公司，見過許多公司融資，包括從種子期到A輪，B輪，C輪，再到兩輪融資之間奇特的時期。所以我很期待和大家分享其中的一些經驗，但最主要的是，我想在這里和到場的嘉賓一起學習、互相交流，來自紅杉資本的Jess Lee。Jess，你想做個自我介紹嗎？ - 當然，我是Jess。2004年的時候，我就坐你們的位置上，在這間教室里上關于數據庫的課程，我在完成計算機科學的學業后，加入谷歌公司，擔任谷歌地圖的產品經理，隨后合伙創辦了一家名叫Polyvore的公司，擔任CEO，隨后，在過去的六個月中，我成為了紅杉資本的一名合伙人。 - 紅杉資本是一所頗有聲譽的風險投資公司。實際上也是最早在硅谷創立的公司之一，也是最資深、也許還是最成功的公司之一。關于融資候選人，你在過去的六個月里面學到了什么技巧，讓你馬上辨別出哪些人能夠脫穎而出，或者是哪些人能夠成功融到資金？你想要找到什么樣的人才？ - 對，紅杉資本想要找的就是那些膽識過人的創始人，那些想要創辦傳奇公司的人，所以我們會支持，比如說蘋果、谷歌、雅虎、愛彼迎、、Dropbox 以及Stripe，我們所期待的是在某些方面非常獨特、有獨到的洞察力的創始人，我尤其看重這樣的能力，因為我在Polyvore的八年半時間里，經歷過讓人瘋狂的起起落落。一開始的時候非常艱難，因為勝算不大，這樣的決定很不理智。鑒于成功的機率實在太低，創辦公司是個不理智的決定。所以你需要鼓足勇氣，下定決心，因此這也正是我們所期待的。然后，我覺得還需要明確的是：他們要十分了解自己努力想要解決的問題，對吧? 我認為那才是真正能夠篩選人才的標準。很多人花時間推銷解決方法，但是卻沒有好好解釋需要解決的問題，本應能夠干脆明確說出這個問題是什么：講清楚你努力解決的問題到底是什么，自然而然地就會引出你可以提供的解決方案。然后是我們期待的人才所需具備的第三個特性 理想狀況下，候選人所面對的是廣闊的市場，瞄準的是數十億美元的市場價值，綜上，這就是我們所期待候選人擁有的條件。 - 好了，要我說，需要分三個方面來看。一個是創始人要有過人膽識。其次是個性與問題之間的聯系，也就是要解決什么問題，怎么把這個問題解釋清楚。第三個方面是看看有多大的機率，那么我們就這三個方面展開討論。考慮第一個方面時，我認為范圍比較廣。如何確定勇氣的概念，評定一個人是否有膽識是很困難的。就比如說，在街上碰到的路人，你無法知道他們是否有堅韌的性格。他們可能會和你分享他們生活中的一些故事。 然后你可以推斷他們是不屈不撓的。我清楚我們的思維方式是怎么樣的。我們觀察候選人時，我們想要看看各位創始人是如何互動的。觀察他們的交談方式，以及他們如何看待一起打磨的想法，他們過去的表現如何。他們是否表現出應有的毅力和韌性？但是，你怎么去評判呢？在投資之前，通常會花很多時間和創始人交流。你會讓他們參加一些測試嗎?比如說給他們配把刀和麻線球？然后把他們丟到深山老林去生活？ - 不，不，不會的。我覺得勇氣源自許多不同的地方。比如說，可以來自你所擁有的生活，我們通常會問，創辦公司的靈感源于何處。是你熱衷的東西，是給你帶來驅動力的東西，是你想要解決問題的欲望，還是你只是認為這是一個不錯的商業創意？但是，要抗住過山車般的起起落落，需要有種信念，幫助你渡過 那些困難的時刻，有時候，是因為你對這個問題太上心，然后背后還有個鼓舞人心的故事，比方說你在解決你所面臨的某個問題，解決你的家庭所面臨的問題，或是塑造你的人生的事情，所以，這也是有勇氣的一種表現。 然后，就像你說的，有人會展現出持久的忠誠度以及解決難題的能力，有時候，這樣的能力能夠從他此前的工作經歷，或是已完成的項目中可見一斑，此外，勇氣還有另外的表現形式，我的意思是，有時可從一個人是否有樂觀向上的態度中推斷得出，有時候，天真一點，稚嫩一點會比較好。因為你不知道前方的道路有多坎坷。你只管一路堅持，保持積極的態度，有時候，勇氣可以源自內心深處的自卑感，讓你很想證明自己的能力，讓你動力十足。 你的一生中，別人總是低估你的能力，所以你就奮勇向前，有這個欲望去證明你自己。所以，這些就是勇氣的不同表現形式，或者是產生勇氣的一些其他原因。作為一名投資人，創始人該如何去說服你，讓你相信他們有膽識呢？他們會跟你分享那些故事嗎？ - 是的。 - 好吧。 - [Jess] 我們總會想方設法找出公司創建的靈感，通常情況下，對方會分享自己的故事，然后你在和對方互動時，就可以開始詢問 他們的背景，之前做過些什么。有的人在很年輕的時候 就已經開始創辦公司了，有的人已經開展過多種業務。這些都是微小的跡象，但最后，也都還是取決于 你是否和所合作的投資者投緣，他們自己是否認為能夠成功 因為你要記住，好的公司需要，我想一般需要花費8年的時間才能退出資本，所以當你和你的創始人-- - [Aaron] 實際上，要花的時間變得更長了。現在首次公開募股的準備時間平均大約是11年。 - 對的，我所說的退出，即便只是收購，但是，選擇和別人合作的是你，你想要成為什么樣的人，你要達成的是長期的合作關系，尤其是在你開始進入A輪和B輪融資時。所以你需要找到讓你稱心如意的人。就好比是，你就要和對方開始長達10年的聯姻，除了沒法離婚，因為很難做到這點，你沒法輕易地把投資者從你的股權結構表中剔除，所以需要慎重考慮的是，你把挑選投資者放在首位，那么你需要多花點時間去約會，然后加深對對方的了解。是的，如果大家能夠了解這個比喻的話。 - 說到點子上了，你沒法把人從股權結構表中剔除的這個想法。我覺得人們通常會很爽快地接受注資，因為他們會說：「嘿，看，我只是需要點資金。」 「噢，這個人要給我提供資金。」 創始人總會向我們提問這樣的問題，說道，「哦，某個人剛剛提出給我提供10,000、50,000、100,000或是200,000美元。」 在簡短會議上，人們會做瘋狂的事，在種子期、A輪、B輪融資中最難做到的事是決定你該接受誰的資金。我會認為，如果你已經到達做出決定的階段，那么實際上，你所處的情況是非常、非常有利，因為首要原則就是要得到你所需要的資金 去運營你的公司。如果向你提供資金的人比你理論上能夠接受的要多，你就會變得挑剔。你怎樣才能在一輪投資中，營造競爭的氛圍？怎樣才能引起人們的興趣？你們都衷心地希望自己所創建的小型公司，自己的初創公司有一天能擴大規模，你將需要走出去，說服一堆人，讓他們相信你的公司將會是下一個谷歌。回到問題上，怎樣才能在融資過程中創建競爭的氣氛？ - 我認為，首先，你不能把融資當成平常所做的事情一樣稀松平常，20%。全身心投入，實際上會比較好，然后坦言「好吧，我知道我要為了這個，暫時暫停管理我的公司，這樣的感覺糟糕。但是我會全力以赴，好好完成這個流程」 然后你就把它視其為一個流程，安排好時間以便能在適當的時候進行談話，我認為你需要按照與他們開展合作的意向高低為基準 按順序排列你想要與之見面的人。 然后計算，比如說，能夠見到面的可能性，然后就要聚精會神地對待面談，但是我認為，在你和投資者交談時，你能夠判斷出來，比方說，判斷出我能夠想象未來10年 和這個人一起合作，但是和那個人不行所以，你就會開始有合拍的感覺，但是，真的，這就是和規劃有關，幾乎就像是參加，就像是，你在嘗試去參加競選的這么個過程，你要做到，我認為，在試圖設定時間表和里程碑時，你得在他人面前表現得含蓄一些，比如，我期望在這個時間內完成。我覺得，說清楚自己期望，會大有裨益，制定時間表然后說道：「我會安排第二次會面」 像是這周我所碰到的一些候選人，把時間表一一通知每個人，才能盡可能創造出競爭性的局面。 - 我認為，把這個變成一個流程，將融資變成一個流程，是很多人會忽略、沒做到的事情，因為他們相信那些童話，「哦，我只是碰巧向這個人推銷」「我們出乎意料地投緣，然后突然，他們就給我注資了，實在是太棒了」 但實際上，真正進行融資的流程是去建立一個電子數據表。聽起來有點瘋狂，但是你得把想要與之會談得每個人放入那張電子數據表里面，在你聯系他們之時，予以記錄，記錄他們有什么的反應，你什么時候和他們會面，交談的結果是什么。也許還要衡量下那些會面，衡量下他們可能提供的資本多少以及他們將提供資本的可能性大小然后你就可以開始決定要把時間花在誰身上，你所預想的時間在種子期和A輪融資之間的情形中會有不同。如果你要與天使投資人會談，一到兩個會議，喝喝咖啡，對吧？ 你需要備有，嗯，實際上，我們稍后會談到融資演講稿，向一個天使投資人推銷你不需要用那么多材料。如果你打算向A輪融資基金推銷，像是紅杉資本，你就需要準備更多資料，你還要做好準備，進行更耗時更深入的會談。但是，我認為種子期和A輪融資之間的界限有點模糊，近些年界限已經有所改變，Polyvore在2007年進行A輪融資，我記得是2又1/5百萬美元一輪，或者是2.6.盡管更像是種子期，但我認為能夠籌集到資金。 我會，我想當你們處于前種子期時，絕對會有更多的天使基金，但是也有很多的微型風險投資企業以及像紅杉資本一樣的企業會參與種子階段的投資，我認為你需要更加仔細一些,找到的投資越多。我認為資本的規模就會越大,但是這會是很有趣的一個過程。我絕對注意到了有巨大的變動每一輪投資的規模變得越來越大，被稱為A輪投資的時間也變得越來越晚。以前屬于B輪投資的，現在變成了A輪。 - 然后，他們達成的價格也越來越等量。我的意思是，現在達成的價格比三年前的價格要高的很多。現在的情況不一定如此。硅谷的孵化器就是這樣的例子尤其是你在做一些像YC的事情。價格就可能比在其他情況中要高得多，或者是你屬于比較知名的創始人等等這樣的情況，我想因為籌集資金的總量或者是籌集的價格問題，而遭到拒絕，這就是在給公司幫倒忙。我們在前幾天有談到這樣子的情況，有人找到我們，然后說，「我要在15天內為我的種子公司籌集500萬。」 為什么要這樣子？你可能會因為想要在過短的時間內籌集太多的資金減小公司成功的機會，因為你把公司成功的門檻設得太高。 - 對的，你不是在比賽看看哪個公司有更高的估值。你得和市場上的其他人區分開和競爭對手區分開，想一想你有什么樣的商業計劃。想要達成什么樣的里程碑，想想12到18個月之后的發展情況是怎么樣的，或者是你能利用什么樣的資金去加速實現這一個商業計劃。多按照這樣的思路去思考，然后試著減小分散股益，但是一天結束之后，如果你有上百億美元的價值還是有上百萬美元的價值，盡管人們通常對估值太過于樂觀，與其思考這些問題，你可以思考一下融資期間的估值，想一想與你合作的人、單個合伙人，或者是與你合作的公司的聲譽或者品牌，然后在公司內部，我認為需要注意兩個方面的內容，一個是即將與你開展合作的公司它的架構其次是創始人的團體，因為要從同僚當中獲得幫助而這樣同僚是其他公司的創始人或者是CEO和很出色的創始人并肩同行。 他們不僅幫助你發展，同時也會評估你的公司，這是非常重要的，同時也是非常值得期待的事情。 - 是的，我認為在會談之前，對會談對象進行研究，這是... - [Jess] 這會很有幫助。 - 是的，但是有人就沒這么做。有的人絲毫沒有準備就去參加會議，或者開始和投資者 或者是潛在投資者交談 沒有去了解投資者想要什么，他們此前有投資過什么項目，對什么感興趣。這樣的人際關系，這樣的了解有多重要，會讓你訝異。當你有了基本的了解，當你不需要對方自掏家底的時候，對方就會真的跟你互動。記住，這是一個雙行道，就像你所說的合伙關系一樣。 - 對的，我認為 反之亦然。假設你去參加會議，然后你的投資者提問，「你的名字是什么來著？」「你是干什么的？」 完全沒有準備。這也是不祥的征兆，因此你-- - [Aaron] 很糟糕的跡象。 - 所以說是雙行道 你要對投資者進行評估，就像他們會對你進行評估一樣。你需要對方能夠努力工作，讓你覺得相處很融洽，成為你的一號商討對象。初創公司，正如我所言，就像是過山車，有制高點，也有極低點。在處于低潮期時，你需要對方是個減震器，幫助你渡過難關，而不是只會按下緊急按鈕，像無頭蒼蠅一樣，手足無措的人，這只會讓你的處境更加糟糕，讓你團隊的處境更加糟糕。你需要的是經歷過低潮期的人，知道該如何處理這種情況，幫助你渡過難關。然后在你意氣風發時，你不需要對方僅僅是，「加油、加油，拉拉隊」的反應 因為即將發生的事情很可能就會打敗你，因此，你需要的人，應該像是拳擊手的陪練一樣，能夠在恰當的時機問你：「你有沒有想過這樣的問題？」 能夠催促 挑戰你變得更好的人。作為紅杉資本董事會成員，這是我們所遵守的部分理念。 - 事實上，投資者最難做的事情之一 就是要在事情進展良好時 給出正確的反饋。這不是意味著要向創始人反饋」你太棒了，這將是最好的項目。」 因為我需要告訴你，作為創始人，你想要聽別人夸你最好。你相信自己是最好的。你相信自己的未來發展最好。當投資人，闊氣的投資人去參加會議，然后對你說「你全是對的，你將征服全世界。」這樣的反饋給人感覺很良好，也容易讓人信以為真，因為這僅僅是有偏向性的肯定。另一方面，你不希望一名投資者參加會議的時候 否定你做過的每一件事情，在合作關系中保持折中點，達成雙方在其中都能夠實現有意義的話語權。這是非常重要的。紅杉資本曾經是我的投資方之一，Bryan Schreier和我曾經有過這樣子的關系，事態發展良好的時候，他是個強有力的支持者。出現事情需要修復的時候。他也并沒有對我大喊大叫，而是有邏輯性的指出來。然后我就會覺得，「對啊，的確很有道理」這就是為什么說他是個很有幫助的投資者。我覺得，有很多投資者拒絕這么做，因為他們只想當友善的好朋友，而我認為只想當你好朋友的投資者，不好，沒那么好。 - 這并不是最佳的合作模式。聽起來的確挺誘人，但是從長遠發展來看，這對你或者是對你的公司來說并不是最好的。我覺得，如果對方完全沒有參與感，也是另外一種挺糟糕的合作模式。希望投資者過于投入，這又是另外一種不良的合作模式。另外一種不怎么好的模式，啊，對，就是過于投入的投資者，告訴你UI要放在哪 按鈕要放在哪的那種人。然后有時候會告訴你，我的妹妹或是我的女兒用了你的產品，然后吧啦吧啦吧啦，有時候這種反饋 能以更有建設性的方式來表達，但如果是對你說「我幫你拿到了個數據點」「我一點都不了解你的產品，但是我認為你應該這么做」 然后還說他只是很客觀的表達他的看法，這樣的做法也不好。 - 是的，沒錯，投資者需要明白他們和公司之間有怎么樣的關系。 - [Jess] 對的，對的。 - 提個建議，可能大家會覺得有反直覺。別長時間在投資者的辦公室里面占用免費的辦公空間。這樣的提議吸引力很大，投資者會說這里有一些免費的辦公空間，你能利用這個賺些外快。投資者會說你可以到我們的加速器或者是孵化器辦公。你不希望你的投資者總是隨時隨地的監視你吧。這樣你就沒法發展自己的文化，或者是嘗試一些瘋狂的想法。因為你如果知道你的投資者，總是隨時隨地檢查你的電子表格或者是檢查你的產品，你就不會去嘗試一些看起來很奇怪很瘋狂的想法，這樣的想法需要有一些空間去培養，去發展。很有趣的想法，我倒是覺得可以這么做，我是覺得如果一名投資者來到你的辦公室，站在你的電腦后方，然后問你「這個表格里面裝的是什么東西？」絕對不要，絕對不要。 我認為在部分合作模式中，你還是能夠得到免費的辦公空間，而不必遭受那樣子的監視。因為在很多時候，投資者也是東奔西跑，和很多的公司進行交談，他們甚至不會在辦公現場，另外需要考慮的就是，如果你和其他公司共享同一個空間，這樣的經歷也挺棒，你身邊就會有同齡的群體理想情況下，他們的不怎么好勝，但是你會得到另外一名創始人的支持，創始人的支持，得到共同奮斗的友情，我想 這是個很好很充足的理由 去接受投資者提供的免費辦公空間。 - 是的，所以這樣的情況會有兩面性。 - [Jess] 對的。 - 你談到的一些事情真的讓我很有共鳴 因為我和我們的投資者 一起努力解決過同樣的事情。這種想法就是 你需要能夠清晰地表述 你的問題和解決方法。這為什么是很重要的呢？ - 這就要求你要很了解自己的問題所在。無論你處在什么空間，你要解決什么樣的問題，你得花上很多個小時，反復思考，和你溝通的人 可能對你的空間一點都不了解。事實上，我在Polyvore有過很多這樣的經歷。Polyvore是時尚購物軟件，目標受眾是女性 然而94%的投資者都是男性，所以我在推銷著這款軟件的時候，我不可能說「我推出這款軟件是可以讓你隨時隨地去買裙子」因為94%的投資者會想，「我為什么想要這樣子的功能？」「聽起來太可怕了。我討厭購物。」 這樣的推銷策略是不會起作用的，所以我們必須要想出另外一種溝通方式，能夠清晰地傳遞我們的想法，有的時候常常是類比的方式 有時候是你畫出這個人物角色，代表你的用戶，然后這是他們所面臨的問題 或者是使用真實的消費者，比方說。對我來說，我們采用的是類比的方式，去嘗試解釋Polyvore軟件，我們試著去解釋類似的物體，所以我們就用了一大疊時尚雜志，像Vogue九月刊，有這么厚，我們把所有的九月刊，擺到桌子上，然后對他們說「這一疊雜志一期的收入：是3億美元。」然后想象一下把這樣的業務轉為線上，人們的反應就是，「哦，我明白了。」 這就是采用了類比的方式，接著我們放出了一些圖表，所以你要設身處地去替你的受眾著想，如果是他們沒法明白的領域，你就真的得需要花多一點時間去解釋你在解決什么樣的問題，你在替什么樣的消費者解決問題，然后接著你就可以解釋自己提出的解決方案。我見過很多人，直接就奔著自己的解決方案 去解釋。然后我的反應就是，「等等，你這是解決誰的問題？」 我真的、真的不知道養魚場的工作原理。為什么我就該知道這個？等等，你說什么？所以我的意思就是，你必須要了解你的受眾。 - 是的，這是溝通的問題。我想你和你的團隊、組長一直在努力，把你們所做的事情盡可能地濃縮成一句話，這也許有點難以理解，因為「我在打造的這個東西很復雜。」「為什么非得把它提煉呢？」所以這就是練習提煉和闡明想法，我們反復發現的、看到的是最出色的創始人，能夠清晰地交流和調整他們的解釋，無論他們的談論對象是誰。 比方說這是很有意義的事，或者說是這個地方發生了變化。向工程師推銷，使用的方法不同，向投資者、消費者推銷方法也有所不同，向父母解釋，又得采取其他的策略，這樣子他們才會接受你不在谷歌工作，反而去一個瘋狂的初創公司工作的事實。你要能夠為人們提供理解的語境，但是能否清晰地闡述想法，才是你參加會議、去推銷項目能否成功的決定性因素，另外，我還得指出，這也是為數不多的幾個跡象之一，判斷你是否有充足的準備去融資。我想這有點棘手。我是什么時候知道我一直在著手的項目，這個我當成兼職去完善的項目，已經滿足籌資的條件的呢？這是你能夠闡述的事情之一，為什么簡潔性很重要，也不需要太多的行業術語，僅需要一塊白板就可以解釋所有不同的動態情況。 - 是的，這說明了創始者所需具備的很重要的一個技能。就是你能夠將一個龐大復雜的問題，分解成更加簡潔的小問題。這就如同你對待一個項目，你會先寫出一個項目，然后把它分解成不同的功能，如果你能把一個大型的問題分解成數個子問題，然后逐一解決這些子問題，這就與你運營公司的方式很類似。無論你在嘗試解決什么樣的問題，可能都是非常龐大、非常復雜的，對于這些不斷變化的板塊，你能否找到辦法把它們分解成更小的版塊然后各自解決掉，這就是要在你的融資演講稿中展示的技能，你需要能夠解釋過去幾年，一直在著手努力解決的事情，然后提煉主旨。這實際上是非常重要的一件事情。這證明了創業所需的一個重要技能。 - 我想我們最后討論的最后一個話題，老實說，要通過研究案例說明集資過程，可能要花上幾天的時間，還要進行角色扮演去解釋如何實現這一目標，遺憾的是，我們現在沒辦法這么展示，但是對于想要創建自己公司的各位來說，下一點需要做的就需要想明白。你什么時候才有充足的準備去和投資者交談，我之前有簡略的提到過，但是這樣的事情很值得玩味。所以你怎樣知道你已經有充分的準備去開啟一輪融資呢？你怎么知道你有足夠的準備去邀請別人注資？ - 我想這樣的早期階段，你最好是、和家人朋友去討論。我的意思是你也不希望...... 像我之前說的，創業很艱難。這不是...... 這沒有你想象中的那么光鮮。需要做很多枯燥乏味的工作。你內心堅持這樣的想法，認為未來很長一段時間內你都可以堅持做這件事，正如我此前所說的，初創公司要成功需要花費很多很多年的時間。對于我而言，其中的臨界點之一 就是能夠向你的家人朋友 傾訴你內心的想法，「嘿，老媽，你能給我一萬美元嗎？」 然后心里知道你可能事實上，是十有八九沒法把這筆錢還上，因此個人要做出足夠的承諾。這就是我所認為的第一個里程碑。關于這一點，也許你有更多的想法。我覺得，嗯，你說到點上了。這是個需要作出模糊決定的點，但是你腦海里的想法在某個時間點會根據證據進行判斷，然后你就會說，我想要真真切切地全職著手開始這個項目我做好準備，把媽媽、奶奶或者是哥哥給的1萬或5萬美金扔進水里。有98%的可能性是這筆錢就這么消失了。 如果你在深思熟慮后，可以接受這一點，有些人會覺得朋友親人的錢用起來不太好意思，但是如果你可以接受這一點，因為你實在想要致力于做這件事，那我認為這就是動手的時候了。然后隨著公司的發展，接著會有其他的事情。會有其他特定的里程碑和度量點。如果你打造的是軟件即服務業務，年度經常性收入達到百萬美元，每個月的增長率達到20%至30%，你可能就做好進行A輪融資的準備。 這些數據用以判斷下一輪融資有時候是準確的，但是也是屬于比較模糊的標準。你不能看了看別人的融資經驗，然后說「這完全適合我啊」。所以這實際上是跟隨著是每一個時間點發展，然后有證據證明你已蓄勢待發。或者是別人看到這樣的證據，認為你已經做好準備，然后他們就會找到你，把支票遞給你。我認為紅杉資本做得非常好的事情之一就是在創始人完全沒有意識到他們已經做好準備的時候就已經先行一步做好交易的準備。就像是......我們認為你做得很出色，也已經做好充足的準備，那么我們就找到你。 - [Jess] 你是不是有過這樣子的經歷？ - 是的，部分相似，當我們處于種子期的時候，這樣的事情 發生在我的朋友身上，隨后紅杉公司對他進行了注資。所以當你們認為自己已經 做好融資的準備 或者是有其他的問題，可以給Jess發郵件。她的郵箱是 jlee@... - [Jess] Jess@sequoia.com。 - Jess@sequoia.com。我覺得我們應該還有時間回答幾個問題。當然，你隨時可以給我發郵件或者向YC發郵件。我的是Aaron，A-A-R-O-N，@ycombinator.com。所以說這個過程實際上會耗費很多時間，需要來回思考。遺憾的是 實際融資過程通常 比本應要花的時間要多得多。因為這過程本應該是有系統性的，但是通常很混亂，讓人很難理解，尤其是對做事有條理的人來說。是的。 - [男聲] 應該采取什么樣的融資策略呢？比方說有50個公司，是一下子接觸50個公司，還是說在一個月或兩個月之后 再重新進行融資？就遵循流程來說怎樣才是正確的方法？ - [男聲] 對的，就遵循流程來說。 - [男聲] 能把問題重復一下嗎？ - 可以，問題就是，對于聯系公司或者個人來說，遵守流程的正確方法是什么？如果你有那個清單，上面50個公司，你是按照順序去聯系還是同時進行？我會選擇同時進行。每個人應該同時出現在起跑線上，因為你想要達成的其中一個目標就是創造競爭的氛圍，而創造競爭的氛圍，最好的方法就是讓不同的人為著達到同一個目標進行努力。你想要一群人為了擠進一道狹窄的門檻努力而努力。如果你有個非常友好的投資者，這樣的方法可能就不太適用。你可能很了解這位投資者，然后認為自己能夠讓他們提早行動，也可以算是威脅他們。說道我想要去找其他的投資人，但是我還是不想浪費這個力氣撰寫融資演講稿。如果你能刺激他們迅速行動，有時候這樣的方法是起作用的。如果你很會利用這樣的方法，但通常來說都是很難做到的。這需要極高的水平。有請后面的那位。 - [男聲] 我的問題是 你剛才提到了天使投資人的時間線比較短，A輪投資和B輪投資者的時間線更長，就流程來說，如果我想要進行A輪或者說天使輪投資 需要進行多少次會談，或者說時間線是怎么樣的？從決定開始這一流程，直至可能會有結果，這一段期間。 - 好的 - 我-- - [Aaron] 讓我來重復一下問題，然后你再回答他。所以問題就是時間線是怎么樣的，從投資者的角度而言。對不同的階段投資階段來說，流程是怎么樣的？ - 從天使投資人和公司的角度來說，我不會去想的太多。我可能會去思考我想要籌集多少資金。如果你想要沖擊25萬美元或者是75萬美元一輪，大多數時候你還是會去找個人或者是天使投資人。然后就像他所說的，可能只是談一談，有個幻燈片版面會有幫助，但是不一定都會有這一過程。等到你開始C輪投資，從一到21/2，可能會有微型風投企業和沙嶺路的投資者找上門來。也許在一周以內會有一到兩次會議，我們的情況就是一周以內只有兩次會議。我不了解你們的情況，我覺得你們的過程應該會非常不一樣。當你進入A輪融資的時候，一個公司很可能出現的情況是你第一次和一個人進行面談。 第二次會議是和多個合伙人進行，然后才是全部合伙人的會議。不是每個公司都要求全體一致的意見，不是每個人每個公司都要求每個人在場見證，但是這也能告訴你這個公司的基本運行情況。這樣的公司更多的是團隊運動還是個人運動？節奏大概就是我說的這樣子，然后剩下就是關于時間安排了。你能在一周或兩周之內完成三次會議嗎？出色的公司能夠快速反應。 - 是的，你會很驚訝的發現，對于一個搶手的項目來說，時間能夠安排得多么緊。然而對于冷門項目來說，他們又能把戰線拉得特別長。比較有趣的事情是，如果你考慮到一名投資者的心理動態，在作出決策之前等得越久，對他們來說越是有利的，因為這就讓他們去收集更多的證明材料。但是對于創始人來說難說，這個不是好消息。所以你需要盡量兼顧這些事情。再來一個問題吧？再來一個問題。還有其他問題嗎？太棒了，你們都知道什么融資，這是個好消息。感謝大家。 - [Jess] 謝謝各位。 - 好了，我想我應該是最后一位演講人，然后就可以吃午餐了。之后就是考試時間了，對吧？那我盡量快一些。我叫Ali Rowghani。我演講的主題是如何才能夠取得長期成功。我看了一些你們 看過的視頻，看了看記下的筆記，我覺得很讓人贊嘆。你們真的聽過很多出色的人做的演講。比如Emmett Shear、Michael Seibel和Aaron Levie，等等，談論如何才能打造出色的產品。 Adam D'Angelo和Stewart Butterfield 談論如何想出新的創意以及衡量成功。Peter Reinhardt談及產品市場契合度。Vinod Khosla談及如何聘用以及建造團隊。這名單上的人都很出色。剛剛 Jess和Aaron 談及了融資的策略技巧。我要討論的話題 這也許比你們 目前所聽過的主題都要主觀、抽象。有關領導力的話題。我想要特別回答 以下的問題，怎樣才能成為出色的領導者？但愿不言而喻的是，學習如何成為一名出色的領導者，對于取得長期成功來說是至關重要的。理由非常簡單。如果想要成功地 打造一家出色的初創公司，那就避免不了雇傭很多人，持續鼓勵并密切與他們合作，超越你自身的成就，共同達到更宏偉的目標。 因此，如果你想要成功 就避免不了需要學習如何成為一名出色的領導者。 對我來說，第一個問題，最開始需要提問的問題。如下所示：對不同的領導者進行研究時，這些優異的領導是大部分相似還是真的各有不同？我記得但我還是斯坦福大學 一名本科生時，我在商學院就讀，如果你問當時的我這一個問題，我肯定會毫不猶豫地回答，我認為具有某種單一人格特性的人會成為領導。 領導大部分相似。你要么必須擁有這些基因，或者是某種領導力的魔力，如果你沒有這些特性，你最好開始改變你的個性，這樣你才能夠 擁有那些領導力人格特性，才能夠成為一名領導者。我過去的回答主要是以學術研究為基礎，直到從商學院畢業后，我開始在皮克斯動畫工作室工作，極其有幸的和四位領導者一道工作，四位我認為 極其出色的領導者，那就是我們的CEO Steve Jobs，Ed Catmull，皮克斯的創始人，在我加入時他還擔任了皮克斯的主席。 John Lasseter，皮克斯的首席創意官。還有 Bob Iger，迪斯尼的CEO，他在2006年收購了皮克斯。在和他們一起工作的時候，最讓我驚訝不已的是，他們擁有完全不同的個性，不同的脾氣和風格，做事的方式也是完全不同。我想要簡要地和大家分享這四位領導者的故事。附上圖片。 這是 John Lasseter。John是個性張揚的藝術家，他學習的是動畫，上的是動畫學院。他喜歡喧鬧，追求樂趣。他熱愛玩具，收藏有大量的玩具。你可以從圖片的后方看到很多玩具。感情豐富，精力充沛，你總是能從他的面部表情讀懂他的心情，John喜歡美酒和美食。工作之余，他有無數個愛好。他不講究時間，總是過于投入，待人親切，關懷身邊的人。他會擁抱每個人，每天身穿花襯衫上班。 Ed Catmull卻是相反，他是個內向的科學家，有著博士學位，在猶他大學研究電腦繪圖，畢業于1974年，夢想著有一天能夠在電腦上制作一部動畫電影。他沉默寡言，有思想深度，異常冷靜，從來不會反應過度。他是個很難讀懂的人。很注重健康，生活習慣良好，不沾煙酒，吃得有營養。不管你們相不相信，工作之余，他最大的愛好就是 進行長達一周的冥想。 Steve的大名如雷貫耳。他在讀大學時輟學了，平生從未真正給誰工作過。他在會議總是來回走動，像是磁鐵般的存在。他很認真，沒有耐性，步伐尤其快。他不太傾向于和人能培養感情 或者是表現出關懷或喜愛。他自然也從來沒有，我從來沒有見過他在工作場合給誰一個擁抱。他的話通常直中要害。他很有進取心，總是很行事匆匆，也急于得到答案。他渾身充滿能量，有清晰的思路 和極其出色的溝通技巧。 最后是Bob Iger，Bob擔任迪斯尼的CEO。和 Steve不一樣，他在同一個公司工作了30年，最終成為了CEO。很老練，很有教養。有耐心，睿智，冷靜。Bob很有威嚴，彰顯出的卓越信譽和榮譽感，讓你忍不住想要靠近并且追隨他。情商尤其高。這是我們宣布收購皮克斯當天，他們四個人的合照。當我在拍張照片時，我忍不住想，這四位領導者，相互配合得很密切，如果他們在高中 或大學就遇到彼此，絕對不可能成為朋友。一名科學家，一名藝術家，一名嬉皮士和一名運動員，他們絕對不可能處在同一個圈子。 所以和這幾位一起工作，讓我收獲頗豐，也讓我想到我自己對領導力持有的最初看法，我認為僅僅只有一種個性，能夠成為卓越的領導者。實際上是沒有單一的模型的。如果你認真思考一下，就會認為這實際上是個極好的消息，因為這意味著擁有不同個性類型的人都能夠努力成為出色的領導者。沒有固定的基因組或特定的個性類型能夠確保你成為一名優異的領導者，或者是讓你失去成為領導者的機會，但是這種看法的潛在含義就是，在努力成為初創公司的領導者，或者對領導力有著更高追求時，你需要堅持自我。 你需要展示真實的一面，不能夠試圖成為別人，也不能模仿他人的個性配合自己的風格，還希望成為一名優異的領導者。你不能夠試圖成為Steve Jobs，理由在于作為人類，我們能夠輕易地察覺他人的偽裝，對于善于偽裝的人，我們無心追隨。這就引出了我想要分享的第二個觀點，盡管存在個性差異，盡管所有個性類型都能夠成為出色的領導者，要達到這一目標，就必須要把三件事做得非常好。 第一個就是偉大的領導者，要有清晰的思路，學會有效溝通。作為一名領導者，需要對未來描繪具有說服力的愿景，讓他人能夠理解并跟隨，如果你是有三個人的初創公司，尤其如此，你需要激勵合伙人或元老級員工，若你是管理的是一百個人、一千個人等等的公司更應如此。領導者進行溝通的關鍵點在于要簡潔。 在皮克斯工作室，喬布斯的出眾能力讓我大為贊嘆，他能夠化繁為簡，從我們討論的復雜的問題中提取本質核心。化解復雜的問題，提取關鍵的部分，我們應該解決什么問題以及如何按輕重次序解決。就像是我們處在一片黑暗之中，而他手握明燈，這就是Steve的出眾能力，就因為如此，就因為他有著清晰的思路，能夠以通俗易懂的方式進行解釋，讓人信服，所以人們愿意追隨他。 我喜歡強調簡潔的另外一個例子，就是亞馬遜的Jeff Bezos。他曾經說過亞馬遜的零售業務 包羅萬象，幾乎涵蓋了 地球上的每類產品，他強調有三個因素是最重要的。第一個是實惠的價格。 第二個是廣泛的選擇，第三個是送貨時間短。 消費者僅僅關心的是這三個因素，也許中只會關注這三個因素，所以亞馬遜的員工需要做的 就是要從三個方面改善亞馬遜的表現，這與亞馬遜的策略相吻合，簡潔的原則始終占據主導地位，從最初就成為亞馬遜銷售業務遵循的基本原理。然后是有效的溝通。 顯而易見，Bezos和Jobs把標準設得很高，我在這里不是要把你們變得和他們一樣。但是我可以告訴你，如果你想要成為改善自己的溝通技巧，你需要做的第一件事情就是后退一步，讓自己有更多的時間去思考。Steve Jobs甚至過去常常告訴我們，當他在最好的狀態時，同時管理蘋果和皮克斯時，他一半的時間，一半的時間表都是沒有安排的。意思就是，時間表上沒有擠滿和他人的會議。 他在行程表上留出時間，所以他才能夠去思考。當你創建自己的初創企業時，這將是非常難以做到的事。你的生活節奏將是迅捷狂亂的，你的時間、你自己將被拖往無數個方向，要留出時間僅去思考 將是非常困難的事情。我指的不是回復電子郵件。我是指去思考，去事先做計劃的時間，去做你的溝通規劃。 你想要講什么？你如何才能以清晰的方式解釋心里的想法？我最好的建議就是在開始時，強迫自己 每天至少花一個小時，或者隔天花一個小時去達成這個目標，以后在你的行程表上慢慢地增加 用于思考的時間。去散個步，或者坐在書桌前，無論你做什么，只要能幫助你保持清晰的思維，就花時間去做這件事。你的溝通就會越來越有效。 部分人會有天賦，但是若任何人愿意花費時間去練習思考，都能做得更好，這里的核心觀點在于：清晰的思維優于簡潔的語言。所有出色的領導者都能做到是：對人有卓越的判斷力。你們幾周之前聽 Vinod Khosla發表演講時說道：初創企業招聘的頭十個員工至關重要，他的說法是對的。 在發展初創公司時，你不僅要發揮出色的判斷力，聘用合適的人 承擔個人貢獻角色的普通員工，更要選對下放職能 和權利的人。那些你決定提拔成經理、提拔成領導者的人。如果在這個環節判斷有誤，如果你選錯了人，把不合適的人帶入公司，你就沒法發展成為優異的領導者。和培養溝通能力類似，事實上，你是能夠改善和培養判斷人才的直覺的。練習和經驗對達成這個目標大有裨益。 在開始創建公司時，你們許多人極有可能是第一次招人，所以，我的建議就是別操之過急。 花時間去了解你想要聘用的人。理想情況下，從合伙創始人 以及你以及認識的早期員工開始。重要的是，要從價值觀角度去判斷是否合拍。而不僅僅是，看這個人會不會編程，能不能完成布置的任務。你需要招聘的是能夠長期合作的員工。多花時間去了解他們。 較大型初創公司在決定聘用第一批管理人員之前，會花費10、20、30個小時 去了解這個候選人，這樣的做法是很常見的。所以，花費時間去了解一個人非常、非常重要，試著從價值觀的角度 去培養聯系，比方說，這些候選人真正在意的是什么？你們的價值觀是否統一？你認為你們能夠長期和睦相處嗎？除了個人能力之外，連同這個方面一起考量，在培養直覺時的第二件重要的事情：就是去見一見能夠出色完成本職工作的人，即便你沒法聘用他們，這么做的目的在于建立起你自身對「出色」的概念。 我可以再給你們舉出很多例子，證明許許多多的創始人如何花費很多時間做到這一點，你見的人越多，你見過的出色的人才就越多。你就能改善自己的能力去察覺他人是否有這些品質。到最后，不管你做得有多好，可能很多招聘努力失敗了。你不得不更換員工，不得不解雇一些人。確保你做這個決定時要做到快速。 確保你有勇氣做出這個決定，每次招聘進展不順利時，要確保自己從中吸取教訓，每次招聘得到滿意的結果時，也要吸取經驗。對自己的進度要進行反思，反思自己是如何決定聘用員工，決定提拔誰 去擔任更高的領導角色。 最后一個觀點。優秀的領導人往往很正直，有杰出的奉獻意識，正直象征著超越自身需求的重要目標。代表著所要達成的目標，意義遠遠超過獲得個人的財富或名聲。意味著需要避免做出會毀掉個人之間信任的行為。像是偏心、利益沖突、使用不當的語言、或者是有著不正當的工作關系。我認為，最關鍵的檢測標準在于，如果要向每個人公開你的所有溝通信息，你和身邊的人來往的所有郵件、進行的所有口頭交流信息，你曾經說過的、做過的事會不會讓自己感到羞愧？說真的，你們得用這個標準來衡量自己。 奉獻意味著把你所做的工作，把你的初創公司變成終生的使命，能夠激勵他人的使命。意味著你要全身心投入。這樣才能夠做到鼓舞人心。人們看到他人，看到領導者 受更宏大的目標驅使，為了實現目標全力以赴，會感到備受鼓舞，反之，當你看到別人受私利驅使，選擇走捷徑、偷懶懈怠、出現道德敗壞的行徑，你就不會有想要追隨這種人的欲望。所以說，如果你們想要成為一位卓越的領導者，用這樣的標準去檢查自己，顯得尤為重要。 接下來，我想要跟各位分享最后的臨別贈言。如果你們想要從根本上以單一標準去衡量一名領導者，我認為判定這位領導者是否成功的最重要度量標準就是信任，而信任是個模糊的概念。我所認為的信任，應該是360度全方位的概念。每位領導者都要去做的工作就是要建立信任，建立對員工的信任，對投資人、對客戶、對用戶的信任，樹立信任既是門藝術，也是門科學。信任的科學概念，很容易理解。 在尋找一個實證問題的答案時，當你需要思考我們應該要研發什么樣的技術，要往哪個方向打造產品，或者是我們要在市場上達成什么樣的合作關系，你需要經常做出正確的判斷。這是有沒有能力的問題。對人的判斷力，歸根結底也是能力的問題。在招聘和提拔方面，你是否能夠做出正確的人事決策？信任的藝術概念比較難以理解。這代表著要學會感同身受、選對時機、選擇恰當的用語、以正確的方式對待不同的人，這和我剛剛提到的正直和奉獻有關，為比自身更宏大的目標努力，而不是自私自利或者是以自我為中心。 當遇到一位能夠建立良好互信關系的領導者時，反觀你自身的生活，想一想你愿意追隨生活中的那些人，朋友、家人等等都可以，想想你對誰有著最強的信任感。除了，也許除了你的父母之外，極有可能，深得你信任的人，就是你心甘情愿去聽從、去跟隨的人，因為信任是強有力的紐帶。所以，我的臨別贈言就是，你們每向前進一步，發展你們的初創公司，可能會成功，可能會失敗，然后你們會再次嘗試，等等，你們可能歷經坎坷，但愿也有進展順利的時候，在這些過程中，要始終嘗試強化信任感。 你可能需要做出一些艱難的決策，如果要調整公司的規模，你可能，可能需要解雇部分員工。你得向員工和客戶承認自己的錯誤，在你不認同別人的想法時，你得學會拒絕。作為領導者，試著把你們所遇到的每一次挑戰，當成是增加別人對你有信任的機會。在對兩個行動方向進行評估選擇時，我的建議是，要始終捫心自問，哪條道路能給身為領導者的你帶來更多信任感，然后始終選擇這條道路。 感謝各位，我很樂意回答各位的問題。有請。 - [男聲] Steve有沒有提過 他是怎么學會進行有效溝通的，還是這是他與生俱來的天賦？ - Steve，正如你們所了解的，在很早的時候就成為了企業家，他之前做了個很棒的訪談，如果你們有看過的話，Steve Jobs和Bill Gates共同接受的采訪，Steve談及的事情之一，他說他和Bill的共同點在于在早期的時候，他們都是房間里的最年輕的人，這樣的經歷有多難，是怎樣的煉獄過程，作為房間里最年輕的人，要試著說服當場的人，讓他們相信自己是對的。所以，我認為，他的例子中，在我認識他之前，他已經有練習了很多年。我不知道他是否有任何特定的技巧。但我相信很多都是天賦，不過，練習總歸是有幫助的，跟隨出色的人，觀察他們的做法，用這樣的標準檢查自己，真的大有裨益。有請Aaron。 - [Aaron] 你如何修復失去的信任？我的意思是，未必是你做了一些不道德的事，但是人是會犯錯的，然后這會損害彼此的信任。怎么樣才能修復這個？ - 我認為最重要的是要承認你的錯誤，然后進行討論、反思，試圖掩蓋或者希望別人不會注意到不會記得，這是人之本能，但這么做是不對的，所以我認為第一步就是要勇于承認錯誤。你說得對，每個人都免不了犯錯，大多數人會原諒所犯的錯。 但是，人們會想要看到的是，你就跟他們一樣，你是有人性的，看到你在犯錯之后，勇于承認，接受反饋意見。這些事情至關重要，所以，別認為，你犯了個錯，或者搞砸了之后，公開討論、承認這個錯誤會顯得你很軟弱或者沒有領導力。情況恰恰相反。通常來說，看到別人犯錯之后能夠誠實地接受現實，能夠有自知之明，反而是能夠建立信任。我們再回答一個問題吧？有請。 - [女聲] 您認為四位領導者背后，是否有不一樣的驅動力？ - 是的，肯定的。 - [女聲] 分別是什么？ - 我很難去猜測。嗯，我談一談John和Ed吧，因為我最了解的是這兩位。John的驅動力，我認為，首先是想要制作能夠把家人團聚在一起的良心電影，能夠流傳后世的電影。除了白雪公主之外，誰還能想出哪部電影是在1937年制作的？我希望我沒記錯。但的確是在三十年代。他還說，如果我們能把我們的工作做好，這些電影也會流傳后世。他的動力還來源于純粹享受自己的工作，我的意思是，他真的是在盡情享受生活里的每一分樂趣，我認為，這些就是通過我的觀察啊，這些就是他的部分最大的動力。 Ed的例子呢，我認為Ed是偉大的學習者和思考者。我想他的動力來源于他想要創建一家能夠不斷獲得成功的機構，不斷創作優質的電影，他算是機構里的思考者，他當然也想要創作好的影片，他還是一名技術專家，Ed很關注我們正在創建的軟件，但是，我認為，從根本上說，他想要找到方法延續皮克斯在創意領域所取得的神話般的成功，打造一家能夠不斷獲得成功的公司，弄清達到這個目的的原因和方法。綜上所述，每個人的動機不同，至少有部分是不一樣的。我想肯定會有些共同的價值、共同的愿景，但是這四位有著彼此不同的、具體的動機。有請。 - [男聲] 你提到，如果你看著圖片。最可能所以我們正想是處于起步階段，就像是在高中階段。我意思是如果你把現階段的他們聚到一起，他們是沒法做到的，你要做的，就像是要在聚集這樣差異背景的人的事情上找到平衡點。 - 嗯，我會認為，你不應該這么做，因為你的初創公司正處于起步階段。首先，你需要招的人是能夠與你心意相通的，能夠和你密切合作的，你認為能夠完成任務的人。他們之間的差異性的這個點，跟什么有關呢，對于在場的各位來說，我相信這里肯定會有各種不同的性格。在場的各位，你們的性格類型，無論是外向還是內向，無論你的性格是嘻嘻哈哈，還是嚴肅認真，無論你學的是什么專業，無論你的背景如何，我不認為哪種性格類型會讓你判定你不是出色的領導者，或者是失去成為領導者的機會。這才是我想要表達的看法。不是說每個公司就應該努力去招這種性格差異的人作為公司的元老級員工。你說對了，這可能是可能是個錯誤。正好，好了，感謝各位。