# 17: Yahoo 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359943](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359943) > 現任Yahoo CEO，前Google 搜索產品和用戶體驗的副總裁 Marissa Mayer是前20位Google元老之一，第一位女工程師。人們熟悉的Google界面就出自她之手，她還 將Google推廣至100多種語言，定義了Gmail News等。 > > _版權聲明_ > > _本文首發自微信公共帳號：donglaoshi-123；_ > > _作者：董飛_ > > _無需授權即可轉載，但請自覺保留以上版權聲明。_  ## _幸福斯坦福時光_ Marissa 在斯坦福大學學信號系統專業。當時去斯坦福時想去讀生物化學博士，但發現每個人都是上同樣的課，就想做一些更獨特的。斯坦福計算機和心理專業很強，最后選擇交叉學科信號系統。在申請材料中就有人工智能的項目，怎么做可以工作的大腦。  ## _Google起步_ 進Google前，Marissa利用暑假去做一個程序它能知道你和別人看的網站，通過協同過濾去找到相關性網站。后來Eric問我的暑假研究項目就介紹我去跟Larry，Sergey談，因為他們在使用鏈接結構去解決相似問題。這時候Google剛成立一周，后來有人發信問Marissa考慮到Google工作嗎。她有挑剔公司的拖延癥，但還是答應去面試。而面試那一天，所有人都不在，而去KPCB談融資了。當時紅杉和KPCB總共投了2500w美金。 ## _從工程師到產品管理_ Marissa 剛進去時候是做人工智能方向的工程師。比如相關站點匹配查詢的廣告。那時候很難找UI的人。他們希望尋找很強的系統工程師還能同時開發UI。幾個月的尋找后，Marissa老板讓她自己去做，每周一天時間放在UI的改進上。她就跟團隊理解新功能，需要怎么做，看起來是什么，數據告訴我們什么，最后寫出代碼變成一個產品。做了2，3年，Google去其他技術公司招“產品管理”，還是Marissa來負責，她很適應這種改變，因為她在做工程師時已經開始做了。 ## _流程改變和謹慎招聘_ Eric Schmidt告訴她**在不同的階段（1，10，100，1000）每個流程都會被破壞，你需要在不同的規模下改變流程。**比如招聘，代碼部署等方面都在變。當Eric加入時候有200人，原本計劃是到年底增長到400人。Eric說沒辦法在保持質量和文化前提下同時翻倍。他決定到年底只招50人，起名叫“Larry Sergey美元計劃”，Eric表面上為了省錢，招一個人需要最后得到Larry和Sergey的同意。這讓我們**在早期擴張要深思熟慮，去分配好優先級。高速成長很好但要小心招聘。** ## _助理產品經理（APM）_ 2002年，Jonathan作為產品副總裁加入（產品管理部門成立8個月）。我們一起招聘產品經理，我們形成共識PM也需要很懂技術。4個月我們費力才招了2人，而工程部門一周就招8人。作為公司，你應該同時把產品和技術同步擴大。我們發現8個工程師／1個產品經理到12個工程師／1個產品經理是不錯比例，但還是跟不上。同時兩個產品經理去支持別的組，Marissa下面沒有初級產品經理，這時候她沒抱怨，還是跟Jonathan打賭可以招到更好的PM。她打贏的方法是成立APM項目：招不錯的信號系統／計算機的學生，做一個輪訓項目，建設強大社區，教會產品管理流程。Google直接從大學招，他們不熟悉想做的領域。就讓他們嘗試不同的產品管理－企業產品，廣告產品，合作產品，用戶產品。2年內他們可以在公司內部嘗試不同的職位，最后選擇他們想做的。 **Marissa看中很強技術背景，但更重要是怎么應用技術－不只是知道怎么寫代碼。**我們考察的問題是“在6個月內你見到的最酷的事情并怎么放到市場中”。Marissa承認招些領導崗位都是沒有實際經驗的年輕人，需要虛心聽取。**虛心是為了贏取工程師團隊的尊重。**因為工程師可能比APM大15歲，你不能走進辦公室就去領導這個會－正確做法是：讓我記筆記，讓我來為你安排，讓我找到你需要的機器資源－**所有的努力做好流程工作。我們的APM需要卷起袖子做這些流程，傾聽工程師需求，幫助團隊更好組織。另外你不能憑借以往經驗****做決定，你需通過數據來驅動。去贏取工程師方式是我讀取了所有日志，看到用戶做x再做y，我們可以變的更簡單。** ## _CEO職能是去保障公司團隊運行_ Marissa在Google的13年幸運遇到很棒導師。有件事一直提醒她，她加入Yahoo正是騷亂的時候，在61個月內第7個CEO。她從Eric學到的是高管先要冷靜思考不要盲目去做細節事情而糾纏。CEO不去編程，不做產品也不設計。**CEO職能不是說去設置方向，而去保障公司團隊運行，為他們掃除障礙。應該聽取大家意見并幫助清掃路徑讓團隊更高效。**在她上任第二天，Yahoo員工問“什么時候展示Yahoo的偉大愿景”，因為之前每個CEO上臺幾天總是開大會去展示他們對公司宏偉規劃。Marissa告訴他不會去做這種，而是去餐廳聽取底層員工意見，學習那些可以，那些不行的方法。她想到明年有個戰略大會，但現在需要幫助，要從現有團隊去構建這個戰略。這讓組織更舒服去認可新CEO。 ## _投票解決問題_ 很多人渴望帶來他們的認知也分享他們的idea。一天在餐廳談話中，某人說來了5年有很多想法，但之前上面沒有人聽他的，現在是時候開始嗎？她讓他全力向前開始。她就想想他為什么沒有被賦權做事，什么阻撓他？就定義一個制度PB&J（流程，官僚和垃圾）。讓員工告訴我們什么阻礙了，然后大家投票看這是不是個問題。最后采集了1000個事情需要解決，當然我們不能處理所有的。 如果有超過50個投票的事情，我們就去解決。也有些大的問題：產品發布流程－很難把代碼提交到生產線，現有流程混亂不清。在PB&J實施的第一年后，我們改變了1000件事情。我發現人們工作更有活力，**讓大家去匯報問題，在投票系統中提升優先級，最終解決問題。** ## _文化就是公司的DNA_ 從Brett（之前最早APM后來是Facebook CTO）了解到在Google和Facebook區別。他說兩個公司都有很強的文化。當你在Google，即使你不穿任何標志衣服，你還是知道你來自Google。同樣是Facebook。**這就是DNA，基因決定你的行為也很難注射新基因。文化就是公司的DNA。**當Marissa來Yahoo，沒想要把Yahoo變成其他什么。她是想做最好版本的Yahoo，讓Yahoo的品質綻放。通過PB&J，關閉那些不行的方式，建立很多優秀的品質和習慣。 ## _發布日歷_ 在Yahoo很多組缺少資源。我們組織了技術評委，由12個高級工程師和架構師，能幫助告訴他們如何做持續集成，快速部署，回歸測試，最后如何讓發布更平滑。在加入前就沒有太多流程，她嘗試搭建最佳實踐。 還有人們不知道內部發布預期，就開發了發布日歷，幫助其他部門制定規矩－PR，法務，支持，市場。這讓公司每個人知道我們正要發布的。  ## _管理團隊如何工作_ 喜歡Eric在google的操作方式： * 周一是高層會議－上周工作，這周要做什么，跨部門團隊如何工作 * 周二周三－深入具體產品發布和運營 * 周四One-on-ones * 周五全體大會－讓公司每個人可以發問，理解我們思考過程。 每個季度大會，我們分享所有的指標。在我加入前，一年就四次高管見面會，現在變成每周。深入新產品并了解影響公司的事件，我們建立透明制度，揭開管理和決定的內幕。當有董事會時候，去分享所有PPT，我們會盡量展示決定發生的過程。 ## _收購策略_ 可以分成3組：**人才收購，功能收購，戰略收購。** 人才收購－帶來非常棒人才。這些人可以團隊合作并且跑的很快。Yahoo主要放在移動端，之前只有一個30人的移動團隊，而Yahoo總共14000人，她覺得應該是500，就收購很多團隊去幫助Yahoo重新設計APP和實施移動戰略。 功能收購：Yahoo有20年歷史，很多代碼10年之久，原始作者都離開了，有些收購Xobni為了這種。它在聯系人管理方面很出色，可以解析你的email，知道變更做動態更新，保持所有東西同步。Yahoo買了這個技術去取代通訊錄，更簡單方便管理。 戰略收購－帶領到新的方向。Yahoo在這個領域做了不少：Tumlr發布社交，Brightroll新的廣告模式，Flurry做移動分析和變現。主要戰略還是移動，視頻，原生廣告和社交。戰略收購能幫助我們在這些領域中領先。 ## _CEO如何投資自己_ Marissa在工作之外，喜歡跟3歲兒子玩，滑雪，旅行。外面的人認為Google就是奇跡般的成功，但每人都是每周工作100-130小時。人們犧牲其他的活動在周末工作。我注意到Google做的最好的人總是保持某個習慣。我稱之為韻律，只有這樣才讓你心情平穩。有些人周二晚上跟朋友吃好吃的，如果錯過一周都很難受；有些人是三個孩子的媽媽希望每晚去打電話問候。不管在Google發生什么，這些人總是想做這些事。 她自己的旋律也在變化，20歲的時候熱愛旅行，當時每個月需要去一個新的地方，如果取消了行程就覺得很惱火。現在是家庭時光，隨著時間很多關心的事情也變了，你不會被固定住。 ## _聽眾提問_ > _Question: 你不允許在家工作，這是文化改變嗎？_ Marissa Mayer: 我其實沒有反對在家工作，事實上我兄弟就在家工作。我做改變時基于聽取Yahoo員工意見。很多人說我喜歡所有我們所做的改變，但團隊中有一個人沒來辦公室，導致我們花很多時間去找他。這種事情讓團隊效率下降。在我加入之前，人們想在家或遠程工作很容易，就說外面雨下的大，我不想來公司，然后給組里發信就不來了。我們豁免這種例外，但我們傳遞是在現在Yahoo階段，我們經歷這么多變化，在家工作不是一個好主意。 > _Question : 招人關系到文化，這種如何區別，自己開公司可以選擇每個人，還是從已有公司有些人在那？_ Marissa Mayer: 整體招聘流程改了很多。在我加入前，經理有權招他想要的。也沒有正式表現評估－獎金就是憑感覺發。這樣經理就招了他們朋友再給他們提拔。表現是我們的驅動力，如果公司表現不好，我們應該重新衡量員工的表現。于是我們設置了目標，表現系統，招聘和評估流程。我們不想去改變經理招聘的資格但我們希望招到優秀員工－管理可以去調整，為什么要去招這個人。公司也是生長和改變的有機體，有人來和走－這樣你也改變了文化。現在Yahoo是10700人，6000人是比我后來的。50%的人是新的走過新招聘流程。 > _Question: 在小公司和大公司工作有什么優劣？_ Marissa Mayer: 我媽媽告訴我這個道理，**熱愛人生每個階段**－當我們是嬰兒，孩子，少年，大學生，成年人。**每個階段都有樂趣，都要充滿熱情。**對職業來說，我熱愛20的人的Google，熱愛100人的時候，熱愛1000人的時候，熱愛我作為獨立貢獻者，熱愛管理單個產品團隊，熱愛管理多個團隊。我認為嘗試小，大的，不同的職能，不同的團隊很重要。去體驗多樣性去理解你喜歡和熱愛的東西。 > _Question: 你是怎么知道做的是正確的決定？什么東西能幫助嗎？_ Marissa Mayer: 1999年我找工作時候硅谷很瘋狂。Google是我第14個offer，我很難選擇，我可以去創業公司，教書，管理咨詢等。由于我之前做了很多最好決定（去斯坦福，轉到信號系統，在SRI工作，在UBS研究院工作），我嘗試理解這些選擇之后共性。我總結出來：**去找最聰明的人工作－聰明人總是挑戰你，讓你換個方式思考，讓你去調整決定，幫你成功）。還有做現在還沒有準備好的，推動我向前到現在。當你去做還沒準備好的，你可以挖掘你自己更多潛力，我也驚訝我之前都沒發現的優勢。** **參考資料** [Marissa_百度百科](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//baike.baidu.com/link%3Furl%3DaAdBcJBS26Fu_6nsYqieSpqLCP19PyZa-s-YESoi_Ua8TOCJcVUCfMCH5Tx-0PJ_1K8yDUhLg-cZ0vua1JCfc_) [Scaling Google and Yahoo with Marissa Mayer](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/notes-essays-cs183c-technology-enabled-blitzscalin/scaling-google-and-yahoo-with-marissa-mayer-class-17-notes-of-stanford-university-s-cs183c-c788ef1d4ddc%23.ks3qysoqf)