# YC 創業第14課：像個編輯一樣去管理  YC 與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 14 課。本期主講人為 Keith Rabois ，Paypal 前副總裁，Paypal Mafia 成員之一，參與投資 LinkedIn、Slide、Square 等科技公司，并擔任多家公司高管職位。他認為管理者的工作，與雜志社的「編輯」其實大同小異。 本文由 [How to Start a Startup Lecture 14](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/) 聽譯整理而成。 在之前的課程中你們已經學過關于打造一款產品的方方面面，作為創業者，下一個需要面對的難題就是如何管理公司。 管理公司比開發產品困難多了，代碼是有邏輯的，人類卻常常失去理智。在生活中，老師也好，同事也好，父母也好，你肯定遇到過這種不理智的人。創建一家公司可怕的地方就在于，你要和這些不理智的人一起每天相處 12 個小時。所謂管理公司，也就是看你能不能處理好與這群人的關系。 創建公司就跟造引擎差不多，圖紙上畫得再精細，現實中還是會 亂成一團。我們的最終目標就是造出一個「傻瓜公司」，公司可以自主運轉，即便是傻瓜都可以做上管理層。曾有人開玩笑說，就算 Ebay 員工被火星人抓走了，用戶也要過半年才能反應過來，因為企業還是能夠自行運轉。雖然是個笑話，但這就是我們要追尋的目標。 身為管理者到底要做什么? 用 Andy Grove 的話來說就是，要最大化你所負責團隊的產出，同時要最大化身邊共同協作團隊的產出。這句話的重點有二，其一，不要關心過程，要關心結果，永遠以最終成績為評價標準；其二，有的管理層以犧牲其他團隊產出為代價，換取自己團隊的高產出，這種做法是不可取的。 **我認為管理者的工作跟編輯非常相似。**想像編輯的工作是什么樣的？作者寫好文章，編輯掏出一支筆開始刪減。管理者要做的，就是這種刪減工作，從大量的瑣事當中精煉出一兩句話，讓團隊成員清楚自己在做什么事，讓大家每天不經大腦思考就可以把這些任務掛在嘴邊，并且可以毫無困難地復述給身邊的親朋好友聽。越簡練，辦事效率越高。不要覺得自己所在的行業太復雜，不可能用一兩句話就概括出來。微博我們只能發 140 個字，Apple 作為一個歷史性的公司，同樣用一句「Think Different」概括出了自己的設計理念，沒有什么不可以。要強迫自己簡化每一個動機，每一個產品的訴求，每次市場活動的目標。掏出你的紅筆，像個編輯一樣大膽地刪減。 **編輯的另一項責任，是消除歧義，不斷提問。**例如在會議中，有人提出一個模棱兩可的主意，管理者有責任進一步追問其細節，并要求舉出事例以幫助全體團隊成員理解；一些細節問題也可以提出，例如「這項工作我們一周要實行幾天?」;還有一些核心問題，例如「這件事我們的核心競爭力是什么？」 **編輯還有一項工作，是整合資源**，派遣記者到世界各地，整合出讀者想要閱讀的內容。其實大多數時候，不是編輯指派記者，而是記者自己會申請前往中東、前往硅谷等等熱點新聞地區進行跟蹤報道。在公司里，你的團隊成員應該也有這種自我驅動，有自己策劃題案的能力。 **編輯要為整本雜志的風格一致負責。**隨手打開《經濟學人》，你會覺得他每篇文章都像是出自同一個人之手，這就是編輯的作用。比較理想的情況是，公司的網站、公關文章、包裝、實體產品，甚至招聘信息都能保持一致的風格。這真的很難做到。實際上，即便是 Apple 這樣的公司，他們內部的招聘工具也「很不 Apple」，這在圈內是有名的。 管理公司還跟從事編輯相似的一點是，**編輯自己是不寫文章的，真正產出內容的是那些記者和作家。**在公司里，管理者也不應該是個什么事都親力親為的人。這就涉及到派遣工作。雖然工作本身不是由 CEO 完成，但 CEO 起到督導作用，應該為所有情況負責，尤其是出狀況的時候。派遣工作不意味著徹底放權，太關注細枝末節或者太放任自流都是管理者的失職。想要平衡好這兩者首先要確認，負責這項工作的職員有沒有做過類似的工作。如果之前表現良好，那可以放心地放權；反之如果在這個領域是新手，就要時刻關注項目進度，給予指導。之前有獵頭想要了解我的做事風格，結果從我的下屬身上獲得了兩種非常極端的反饋，其實就是因為我針對不同員工、不同任務，采取的管理風格并不一樣。除此以外還可以根據這項任務對公司的影響大小來判斷是否放權。例如在某件不痛不癢的事情上，你雖然會和員工采取不同的做事方法，但這件事影響對大局沒什么影響，那么放權也無妨。相反的，如果這個項目事關重大，你又十分確定自己的主張是正確的，那只能盡力向員工解釋你的想法，讓他們按照你的設想去實施。 **創業者也需要「編輯」自己的團隊。**團隊中的人可以分為兩種，一種是炮桶，一種是彈藥。有的管理者覺得團隊一旦加入了新人就能加速前進，他們想得太美了，事實才不是這樣。即便是一些非常優秀的人才，他們有時也只是為人所用的「彈藥」，而公司只有通過有限的「炮桶」才能發射「彈藥」解決問題。公司起步時通常只有一個「炮桶」，等增加到兩個「炮桶」時工作量才開始成倍增加。「炮桶」很難找，而且不同的公司文化，不同的技能需求，都會導致每家公司對「炮桶」的要求不盡相同。但相同的一點是，「炮桶」型人才能夠調動起身邊的人資、物資，把一個想法從雛形執行到落地。 要辨別出一個人是否能成為「炮桶」有兩個方法。第一，你不斷增強他任務的復雜度，直到找到他無力應付的臨界點。有些你平時不曾注意或看輕了的人，可能會在這種方法的測試下展現出極強的能力。第二，觀察哪個員工的辦公桌旁邊經常圍著尋求他幫助的人，尤其是與他所屬團隊不相關的人。 關于用人方面還有一個常有的困惑是，什么時候該給某人升職，什么時候該將某人調離原職。這個問題要和公司的成長曲線聯系起來看，只要員工的成長速度能跟得上公司的成長速度，那就沒有必要將他們調離原職。 有了「炮桶」和「彈藥」，那么我們的目標在哪里呢？我從 Peter Thiel 身上學到的一點就是：專注。他曾要求 Paypal 中每一個員工只專注做一件事情。所有人都反對他，因為這很違反常理，每個人都會希望自己能多做點事情。我們甚至覺得只讓人做一件事實在是太看不起人了。但 Peter 非常固執，他嚴格執行這個要求，不跟我們談論除了那個特定任務以外的任何事情。他之所以要這么做，是因為人們總是傾向于先去完成自己有能力完成的任務，而對公司影響更大的任務往往也因為太艱巨遭到拖延。Peter 不希望這些任務被拖延，他希望有人能不斷逼迫自己直至找出這些重要問題的最優解。 我建議創業者提煉出公司最看重的指標，例如活躍用戶數，激活數等等，這些指標能代表公司對成功的定義，并且要易于公司中每一個人的理解。將這些指標展示在白板上以提醒員工，當他們獲得決策的權利時，應考量到哪些因素。 關于公司的透明度問題，在 Square 我們主要會記錄每一次會議內容，發送給公司的所有人，讓大家對公司最新的決策都有所了解，不要有被排除在外的感覺。另外我們所有會議室都是玻璃墻，這會給人莫名帶來一種掌控感，不再對墻后到底在討論什么產生好奇。 在設定指標時還有一個注意事項，就是要考慮到一個指標背后連帶影響的指標。例如你想要降低欺詐率，風險團隊就會視每一個用戶為潛在的欺詐者，向用戶索取更多證明不是欺詐者的材料。這么做欺詐率雖然能降低，但是用戶滿意度估計也會降到谷底。 49ers 曾是橄欖球界一只近乎墊底的隊伍，Bill Wash 執教后 10 年，他們成為了 NFL 的頂級隊伍，贏得過三次超級碗冠軍。Bill Wash 曾在他的書里說，如果你每一個細節都照顧到了，剩下的一切自然而然就會發生。他執行這個理念到怎樣的程度呢？球隊的行政人員光是如何接電話都有三頁注意事項。這種即便不為人所知的細節都要求完美的哲學才是創建公司所需要的精神。奉行這個哲學最典型的人物莫過于喬布斯，他連只有工程師自己能看到的內部電路板都要求美觀整潔。對普通公司而言，一個易于改變又效果顯著的細節就是公司餐。員工們一旦不喜歡他們的午餐，休息時閑聊的話題就難免會從頭腦風暴轉移到竊竊私語。 Q：你認為工資也要透明化嗎？ A：其實喬布斯在 Next 時工資就是透明化的，在一些需要團隊協作的體育項目上我們也能看到每個人的收入都是公開的，工資透明化對于團隊協作似乎確有增進作用。我只能說我并不是那么贊成將每個人的薪資保密。 Q：除了食物，員工還關心哪些細節？ A：比如電腦。總體的思路就是，哪些方面能讓員工更加高效地工作，創造出更多價值，就去改善哪些方面的條件。 Q：創業公司的資源總是稀缺的，如何優化這些資源？ A：當然要根據事情的重要程度來分配資源。我比較在意個人能有一個封閉的辦公空間，因為每個人都有自己獨特的工作方式，如果大家共用辦公空間總會覺得有點拘束。工作環境所反應出來的公司文化，對應聘者的決定也會產生微妙的影響。 Q：你覺得做什么事情能讓一個新任管理者獲得人們的贊賞？ A：在 Paypal 我們不相信一個只懂管理的管理者，所有管理層都是因為在自己領域有杰出的表現才得到晉升。我們的工程總監、產品總監、設計總監都是在這個領域最優秀的人，管理技能可以后期再學習。畢竟管理能力也不能紙上談兵，需要實踐經驗才能不斷進步。例如我所知道的新晉管理者通常做不好時間管理，這可以通過記錄自己每天做每件事所花費的時間，不斷分析改進，也可以找個比自己經驗豐富的人帶領自己。不找只會做管理的人當管理者還有一個好處，就是很鼓舞士氣。底下的員工知道自己上屬在這個領域經驗頗豐，他們可以學到很多東西，就會干勁十足。所以我覺得想要成為一個好的管理者，首先要在自己的行業有所建樹，再來考慮怎么帶領團隊一起做出點成績。 Q：可以舉例說明怎么保持公司所有文件風格一致嗎？ A：關注一些比較容易忽略的地方。第一個是招聘頁面。第二是客戶服務，客戶服務應該被當作產品一樣受重視。另外管理者本身通常會帶有先前工作過的公司的痕跡，例如從 Google 來的工程師和從 Apple 來的設計師，他們的做事方法肯定大不相同，你要讓他們在彼此的風格中間找到一個適合的鏈接點，或者讓他們按照一套全新的風格做事。 Sam Altman：你和員工約談的周期大概是多久？ A：一周一次是公認比較好的周期。具體要談些什么由員工自己決定，管理者在事先可以要求員工發送重點內容到郵箱，這樣在交談的時候管理者不至于因為沒有準備而漫無邊際。當然如果一個員工長期都能優秀地完成自己的本職工作，你對他的信任度很高，完全可以延長這個匯報的周期。但最好還是不要超過一個月。 Q：我聽說招聘是需要長期進行的事情，怎么平衡招聘和公司里的其他事務？ A：看公司當前的重點到底是什么，根據這個來分配時間。如果招聘在某段時期內是主要任務，那分配 25% 的時間給它已經足夠。所以記錄自己每天的時間分配是我非常推崇的。我曾讓管理者們列出他們近期的 To-do List，按照重要程度排列，再對照他們每天的時間分配，這兩者之間通常有很大的出入。 Q：又要專心做最主要的兩三件事情，又要完善細節，這兩件事情要怎么平衡？ A：如果公司文化有播種下一顆良好的種子的話，細節的完善應該是每個員工每天的工作中必須做到的一件事情，不需要管理者額外花出時間來關注。