# 10: SurveyMonkey 來源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359981](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359981) > 翻譯： Sherwin Xia > SurveyMonkey 的前CEO Dave Goldberg在2015年5月意外去世，他是Facebook COO Sheryl Sandberg的丈夫，在硅谷享有很高聲望。在這次課上，Reid Hoffman采訪嘉賓, Selina Tobaccowla. Selina不僅是SurveyMonkey的現任董事和CTO, 也是Evite早期的聯合創始人。 _問：SurveyMonkey最初是怎么創建的呢？_ 答：最初有Ryan Finley這么一個人，他在一家廣播電臺工作。為了從聽眾那邊收集對于節目的反饋，他在電臺就一邊工作一邊自己著手成立了SurveyMonkey。當時是1999年，SurveyMoney還是最早幾家開始免費增值商業模式的公司。 在SurveyMonkey成立的第四個年頭，Ryan收到越來越多的用戶的反饋及各方好評。這使Ryan不得不放下手頭的工作，計劃和他的哥哥合伙來做這個事情 2005年，威斯康辛寒冷的冬天讓Ryan產生了把公司遷移到波特蘭的想法。于是他二話不說關掉了網站，帶著一卡車的服務器來到了波特蘭。 快進到08年，SurveyMonkey越做越大，蒸蒸日上。然而Ryan也逐漸意識到公司在他的野路子領導下，越來越難繼續向前進, 于是他開始變現并聘請了一名富有經驗的CEO來打理公司。 當時的SurveyMonkey的規模已經大到風投進不來了，于是兩家私募基金公司：Spectrum Equity and Bain Capital 進行了投資坐進了董事會，也是在那個時候他們帶來了Dave Goldberg作為CEO的人選。Dave為人低調但是很有能力，正是Ryan一直想要尋找的CEO類型，于是兩人一拍即合。 _問：那你是怎么和SurveyMonkey結下不解之緣的呢？_ 答：我本科的時候曾經去過柏林交換，然后之后到Ticketmaster負責他們在歐洲的技術部門。我當時有成家的想法，所以想著能夠找一個更加穩定的工作不用隔三差五的飛歐洲。 是Zander Lurie第一次把我介紹了給Dave。我對SurveyMonkey的第一反應是：“哈？做調查問卷？！” Dave當時笑著和我說調查問卷這個事兒比你想象的要大，他一直認為調查問卷不僅僅是問卷，更多的是用戶的反饋，是關于一個公司如何從反饋中挖掘出有效的信息。 _問: 你加入的時候公司多大呢？_ 答：我是在09年10月份加入的。那個時候我們只有19個正式員工和3個工程師，而公司的收入卻高達幾千萬美元，現在想想都覺得不可思議。當時Dave聘請了一名技術人員發現公司的數據庫居然都沒有備份，于是在那個發展節骨眼上，Dave把我還有Tim Maly，我們現任CFO，招進了公司。 _問：那你們剛加入那會兒有什么打算嗎？_ 答：第一個解決的是platform。當時的platform就是一個巨型的.NET application加上HTML，非常雜亂，因為最早是由兩三個人寫的，寫的時候沒有從代碼的調試和管理角度考慮。 與其從頭把整個網站重寫一遍，我當時決定更新原有的網站，一次只解決一個問題。整個過程中我們沒有做任何marketing，但是用戶增長卻十分驚人，以至于我后來問Ryan你是怎么把marketing做得這么好的，他開玩笑說：“那是因為我找了一只穿了西裝的大猩猩去Today show（美國著名脫口秀）上走了一圈呀。” 接下來我們迅速把注意力集中在將系統翻譯成各種語言。當時最困難的部分要數為了讓不同地方的用戶能夠用不同的貨幣購買我們的產品，我們單是收費系統就重寫了28個不同的版本。再之后我們才開始做survey和一些后臺數據分析 _問：你最初只有三個工程師，這三個人是怎么找到的呢？_ 答：我雇的第一個人是UX 設計師。 我在[http://UserTesting.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//UserTesting.com)上就看了五個視頻，就發現我們網站的用戶體驗有太多可以改進的地方了。我當時想不如就先從改進這些UX下手，如果效果明顯的話可以讓我在公司里底氣更足一點。第一個設計師我是從LinkedIn挖來的。 Reid：“對，這我記得。” 然后我又從LinkedIn挖了一名工程主管。 Reid: “這我也記得，大家看到了吧，這就是在硅谷創業的訣竅（笑）” 我讓我們的工程主管首先從ruby，Python和Java中選一門語言，我們最后決定用Python作為主要的語言。我們當時拼命的招人，記得第一年engineering team就招了8到10個人 _Q: 你們是怎么準備國際化的呢？_ A: 我們一開始就有關注國際化，不過只是在platform上，倒沒有把人往各個國家送。開發不同語言的版本然后讓各國的用戶都能購買我們的產品 _Q: 當時國際化的時候增長也很瘋狂嗎？_ A:國際化的話情況則完全不同。要知道，在一個地方，如果你的增長是病毒式的，用戶都一般會是先聽說知道你的品牌。比如當用戶意識到平時用的問卷都是你們家的時候，他們才會下意識去了解你的品牌。這個道理我還在Evite的時候就明白了 _Q:你們一般關注幾個用戶群組呢？你們做A/B Testing嗎?_ A: 我們用A/B Testing. Ryan雖然有很好的產品直覺，但是之前也從來沒有做過A/B Test。我們當時在我們的主頁，注冊，和標價頁都做過A/B Test 一般一個test跑了超過兩三個月沒有什么增長的話，我們也不會繼續用那個版本。不過一旦一個版本有明顯用戶增長，你可以很快看到用戶的行為和反饋。在eBay，我們曾經用戶ID的奇偶來做測試 _Q: 那這對dashboards，analytics，data來說意味著什么呢？_ A: 我們在2009年之前沒有做任何的數據分析，每天就只是一份crash report而已。我們最先要有數據庫，然后才能有dashboard，這些在每一個國家都要有。我們的數字主要就看：免費用戶數，付費用戶數和調查問卷的回饋率等等。 _Q: 在“襲擊”過LinkedIn之后，你們的招人策略又是什么呢？_ A: 我們會到斯坦福大學招人，我們當時招的第一個實習生現在還在，管理我們所有的移動端業務。我們也用傳統的招人手段，我們招過一名從google來的recruiter。他有著自己的一套招人標準，他跑來問我說：“你們的招人標準是什么？” 我和他說：“很簡單，只要他能夠把事情做完而且不是一個混蛋的話，我們就要！” 這也是Dave的招人哲學。 _Q: 在公司的快速增長時，你們怎么維持招人的質量呢？_ A: 招人的時候我們讓他們在白板上寫代碼，不過他們任意選他們擅長的語言來寫。我們不太喜歡總是死板的讓他們做題，與其看他們過去的經驗，我們更喜歡了解他們解決問題的方式。招人的時候我們發現男生總是說的比做的多，而女生恰好相反。比較有效的招人渠道還是內部推薦機制，當然LinkedIn肯定還是最好的招聘渠道（笑）通過招聘會找人在我們看來沒有那么有效，不過在大學開宣講會除外。 _Q: 你們現在大概有多少工程師呢？_ A: 大概150人左右，不過我們做了不少并購。 _Q: 你們從什么時候開始并購的呢？_ A: Dave很喜歡做deal。在2012年的時候，我們買下了我們最大的競爭對手，Zoomerang。并購之后，雖然我們要重新整合代碼庫很麻煩, 但是我們也從他們那兒得到了不少優秀的工程師。 _Q: 有哪些事如果讓你重新做，你會做得不一樣？_ A: 第一可能是不會在公司的快速發展期休產假（笑），其次我們可能會舍棄一些現有的功能。 Reid: Paypal之前也合并了它最大的競爭對手[http://X.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//X.com)。[http://X.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//X.com)跑的是NT; Paypal卻是C++和Solaris。有機會的話我會告訴年輕的我，下次做決定的時候還是要更果斷一點。 _Q: 你們是如何迭代產品的呢？_ A: 我們主要就是相信：“做調查問卷長期來說是一個可以被商品化的事情”。從獲取的數據中發掘有效的信息一直是我們在革新的事。所以我們把大量的錢和精力都放在了數據分析上。我們其中一項產品叫對比數據 —— 用戶在創建新的問卷時要從我們的問題庫中選一些問題，這樣他們可以對比其他人用同樣的問題得到的結果。 _Q: 你們是怎么想清楚不同功能的優先級從而打開國際市場的呢？_ A: 支付。在德國，60%的支付都是來自銀行轉賬，而不是來自信用卡消費，這是我們產品的在德國的基石。 我們發現其他國家的用戶在使用產品時，產品其實并不需要太多的改動，更重要的是你怎么去和用戶去講解你的產品。 比如在很多國家并沒有讓公司員工做問卷收集反饋這樣的概念。 在日本，我們主頁的圖片數量是美國網站數量的3，4倍。這些改動也是我們近期才有的。 你必須要盯著metrics看來了解用戶到底是怎么用你的產品的。你的品牌知名度在這些地方不太好，而且你還要教用戶為什么要做問卷。 _Q: 有哪些讓你很吃驚的國家嗎？_ A: 那倒沒有。英語國家相對來說對我們容易些。我們在每個市場上都做一些SEO，當然在英語國家的市場做起來方便一些。09年的時候，我們市場基本上都在美國，但是到現在只有60%的份額在美國。 _學生提問：你們是如何開拓新的市場的呢？_ A: 在一些我們有流量的市場，我們會調遣一些人員過去。在其他的地方，我們會購買關鍵詞，然后也會為SEO做內容頁。 _學生提問：你們是如何管理產品在不同地域的產品定位？_ A: 所有的產品我們都是集中開發的，所以發展策略在全球層面上變化不大。不過在實際開發的時候，會對不同的語言習慣開發不同的版本。 _Q: 你們有嘗試讓用戶公開他們自己的問卷結果嗎？_ A: 用戶可以授權給我們發布結果，不過大部分的問卷結果我們不會去分享。我們在用戶的問卷結果頁面上放了一個小選項，如果用戶愿意填寫我們的問卷可以捐50美分給慈善組織。用這個選項我們自己創建和發布了一些問卷和結果。 _Q: Data-as-a-Platform —— 你自己怎么看這個名詞呢？_ A: Benchmarks本身要花費大量人力物力，我們卻可以簡單地做到。我們的平臺上有員工滿意度調查，有Net Promoter Score，K-12學生家反饋，也有各種活動反饋。就那課堂反饋來說 ——斯坦福就會感興趣去了解自己學校的課和其他學校比較怎么樣，他們會購買我們的產品。 _Q: 你是怎么搭建公司的管理層的呢？_ A: 這是公司迄今為止最困難也最有意思的挑戰。Dave和我都有幾點比較一致。我們需要有創業經驗和公司增長經驗的人才：我自己創立了Evite，也曾今在ticketmaster帶領過250人的團隊。 Dave也創立過Launch，然后在Yahoo分管音樂部門。我們都很喜歡小公司的氛圍 _Q: 公司現在有多少員工呢？_ A: 690人，然后我們現在正在到達city stage。你希望公司的人數繼續增長，但不是公司里人人都愿意。我們有一個同事非常有能力做事靠譜特別擅長帶領小團隊，不過他特別不喜歡管理一堆經理。公司現在奉行的是盡量從內部提拔人才 —— 我們所有的工程主管只有一個不是從內提拔上來的。不過話說回來，有的時候還是需要從外部招聘一些有經驗的人進來。 _Q: 在公司里，你是怎么留住那些你想留住的人，即使你沒有提拔他們？_ A: 這實在是太難了。當一個員工負責一個事情一段時間了，即使公司在增長他的職責變多了，他還是很難接受一直呆在一個位置上。的確會有一些人特別享受Tribal stage。比如一個人在特別擅長做國際化，在LinkedIn， SurveyMonkey, 和 Nextdoor都做過國際化，當他把事情做完之后你是留不住他的。 _Q: 當你在surveymonkey的時候，你有感受到周圍的機會和競爭嗎？_ A: 你總是能夠看到像谷歌這樣的大公司布局 —— 谷歌就有他們自己的問卷產品， 然后你也可以看到許多小一些的公司做一些更細化的產品 —— 比如專門注重員工反饋問卷的公司。 你必須要有一個大局觀，知道哪些對手有競爭力并在適當的時刻考慮并購。 _Q: 那并購時候的員工并入呢？_ A: 我們曾經買過一些YC的走下坡路的小公司。并購后得到的員工往往很出色。比如我們之前做的一個并購，那個公司的兩名員工現在5年后還在我們這負責整個audience product。 _學生問題: 那你怎么辨識這些并購的公司和優秀的人呢？_ A: 硅谷其實很小 —— Dave的人脈又很深，好的人往往能夠帶來更多好的人 Reid：這就是為什么我們這么注重硅谷的圈子。Dave認識Sam Altman，Sam就經常一個電話打來和Dave說：“嘿你說不定會對這個公司感興趣。” _學生問題：通過并購而帶來的員工不是往往特別貴嗎？_ Reid：當你只通過這個辦法來招聘時，它才貴。為了五個工程師花五百萬美元，這個待遇可不是所有工程師都有的，他們必須展現出出色的工作和團隊工作能力。而且這樣的招聘一般都是一部分現金一部分股權的長期合同 _學生問題：你們如何幫助用戶在回答問題的時候回答更加真實，沒有偏見呢？_ A: 如果你要問一個人他同意或者不同意，在美國估計八成的人都會說同意。我們建立了一個問題庫，里面的問題和答案選項都是精心設計過的。你當然也可以用隨機的答案選項的辦法來平衡 —— 因為人們總是傾向于選A _Q: 問卷這個行業的網絡效應有哪些呢？還有其他什么有競爭力的壁壘嗎？_ A: 其中一個主要的壁壘是你的數據 —— 你希望長期看到你的數據。另外一個我們做了不少并購的原因是：在問卷這個行業，一旦用戶選擇了一家問卷，粘性會變得很強所以不會輕易去使用其他同類產品。一些暫時不用我們產品的用戶都和我們反饋：“我們只是暫時不用你們了，晚一些我們還會回來的。” _Q: 你們是如何激勵用戶反復使用你們產品的呢?_ A: 我們花了很多時間在這上面。我們不僅會發郵件給用戶，也會在LinkedIn和Facebook上重新定位用戶。我們一些很細節的的辦法在這里就不分享啦。 _Q: 公司如何運用機器學習呢？_ A: 我們在用戶行為上有用偏好模型，并且在預測問卷的顯示結果上也會有一些機器學習的運用。 _學生問題： 你是如何決定哪些是值得你花時間去做的事呢？_ A: 在考慮一家公司的時候有三個重要的事需要考慮。第一是公司的產品：當我第一次聽到問卷的時候我沒有特別感興趣，不過當我在思考過人們對它的需求后我變得非常激動。運用數據幫助人們做決策是一件很激動人心的事！ 第二是人：Dave是一個非凡的領導者，也是我遇到過最好的導師。 第三是你會學到些什么: 我想要知道是否我可以帶著這個小團隊最后做大？ Evite在我賣掉的時候只有30人，Ticketmaster已經很大了。我就是想要學習如何帶領一個小團隊然后慢慢做大的過程。 Reid: 計算機現在正在改變很多不同的產業 —— 信息革命引領著新的物理和科技革命。50年代的人當時幻想的是會飛的汽車，而不是現在的智能手機。 _學生問題：有多少的re-engagement是你們外包的，多少是你們自己實際做的？_ A: 都是咱自個做的 Reid: 像這樣這么重要的東西都是自己做，拿出去外包實在是太冒險了。 _學生問題：SurveyMonkey在移動端如何，未來有什么打算嗎？_ A: 在美國，大概有35%的人用手機做問卷。從全球來看大概50%的人用移動端做問卷。人們不會去下載一個app專門做調查問卷，不過我們的確有開發一個app讓問卷的創建可以在移動端查看管理問卷結果，也有移動端的sdk給開發者可以讓移動端更輕松的接入surveymonkey。我們必須確定在移動端上的用戶體驗和在PC端是一樣的好。 _Q: 蘋果IOS和Google安卓之間，你們是如何選擇的？_ A: 在一些地方，例如日本，iOS的份額會更大一些，大概占八成。安卓份額大的市場對移動互聯網更關注一些。 _學生問題：你們的產品的用戶有問卷創建者和問卷填寫者兩個群體，你們怎么處理的呢？_ A: 只要一個問卷填寫的用戶有需求去創建一個問卷，我們就要保證他這個創建的過程十分完美。我們的用戶還是問卷創建者居多，因此我們大概有80%的精力是放在問卷創建這個過程中的。我們要保證用戶這個創建問卷的完美體驗。 _學生問題：你們是否花了很多心思在讓用戶填盡量多的問卷？_ A: 之前提到的填問卷捐善款的活動是一個渠道，這樣一些用戶可以購買這些回答。我們最終選擇填問卷捐款給慈善而不是直接給50美分是因為我們不希望一些用戶為了僅僅是為了賺錢去胡亂填寫這些問卷。 _學生問題：我們需要做什么去成為那種可以scale up的人才呢？_ A: 很大一部分是你是不是熱愛管理，并不是每個人都喜歡管理的。我們會讓每個工程師自己選擇自己更加喜歡什么。不過如果你推薦并帶了人進來公司，你就要scale-up管理了。如果你手下有五個人，那么在五個項目里你分別有20%的影響力。如果你手下有50個人，這個數字會壓縮到2%。你必須要適應這種影響他人的工作，這可能和你從頭寫一個功能不太一樣。管理不是每個人都能勝任的，如果你可以，就多花些時間在這些管理方面的技能上。 _學生問題：你的問卷最后的收集數據欄有多精準呢？你如何收集最開始的那些數據呢？_ A: 非常精準，我們也是通過問卷來收集最初的數據。 _學生問題: 你們有計劃進軍投票領域嗎？_ A: 我們才剛剛發布這個功能。我們之前是英國大選唯一一個預測正確的公司。我們的樣本量比那些打電話詢問的樣本量大得多。 我們也和NBC有一些合作。如果我們的數據真的可以穩定的預測選舉情況的話，這會很有說服力，也告訴世人我們不僅僅是一個問卷工具。 _學生問題：你們如何判斷公司現階段該解決什么問題呢？_ A: 我們現在公司增長的非常好，我們經常要弄清楚那些是最炙手可熱的問題。一般我們會先收集用戶的反饋去了解，用戶反饋來自測試，數據和用戶直接的反饋。目前幾個問題：有些用戶依然無法支付購買我們的產品；一些用戶不太會用我們提供的數據和分析。如果用戶表示創建一個問卷沒那么困難，那么那一部分我們可能會擱一擱晚點再關注。 _學生問題：可以講講你離開硅谷出國去工作的經歷嗎？_ A: 我是從硅谷開始的。我在斯坦福的宿舍創辦了Evite最后買給了IAC。因為IAC在洛杉磯所以我去洛杉磯工作了一段時間。我個人非常想要國際化方面的經驗，所以在外面跑了一段時間。但這絕對是值得的，因為我在路上遇見了我愛人。 _學生問題：你是如何把做問卷做出趣味的？_ A: 我們的產品就是希望把問卷創建者帶上正道 “你創建這個問卷是想做什么呢？” 我們也同時致力于讓用戶理解問卷背后數據和分析的力量。用戶對他們的數據理解得越多，用戶的留存率也就越高。 _Student Q: 你在公司快速成長上有用什么高招，可以和我們分享嗎？_ A: 其實也沒有什么高招，不過呢有一點比較重要。就是在招人的時候，你一定要很仔細慢慢的來，最大的挑戰在于把公司的愿景和文化真正的傳達到每一個員工的身上。另一點就是在管理上我們有自己的“節奏”，像現在我們是用季度制。公司從上到下都遵循這個“節奏”，這樣在執行力和整個公司意識上大家都會比較一致。 _Q: 如果你現在回到最初的2009年重現做一些決定，有哪些事情你會做得不一樣？_ A: 我們之前最大的問題在于deployment system（部署系統）發展得沒有跟上速度。隨著公司團隊和規模在變大，我們開發新的產品的速度一定要跟上，之前這一點可能做得不太好。 **參考資料** 1. [CS183C Session 10: Selina Tobaccowala, SurveyMonkey](https://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/cs183c-session-10-selina-tobaccowala-surveymonkey-224e992922fa%23.hye86jf2q) 2. [Dave Goldberg had an incredible life](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.businessinsider.com/the-incredible-life-of-david-goldberg-2015-5) 3. [戈德伯格的非凡人生：一切來之不易](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//tech.qq.com/a/20150503/012859.htm)