# 024｜自私是共同獲益的原動力  #### 概念：代理兩難 你擁有店面資產，是所有者，他擁有經營能力，是經營者。這種“委托－代理”的結構，在整個商業世界中，無處不在。比如民企，公司股東大會，委托董事會行使權利，董事會再委托管理層經營公司。再比如國企，全國人民委托人大管理資產，人大再委托政府投資獲益，政府再投資國企委托管理層具體經營。 > 這種“委托-代理”機制有個重大的問題，委托人覺得收益主要是投資回報，代理人認為收益主要是勞動成果，都覺得被對方占了便宜，所以委托人不愿與代理人分享利潤，代理人不愿意為委托人盡心盡力。這種現象又被稱為“代理兩難”。 比較著名的代理兩難現象，叫做“棘輪效應”。比如，代理人嘔心瀝血經營，今年業績特別好，最后的結果是，委托人會根據今年的業績，調高明年業績預期。這種業績指標只漲不降，做得越好越找麻煩的現象，就像機械裝置中的棘輪，朝一個方向轉動，到位就被鎖住，然后繼續轉動。代理人如果理性的話，他的最優選擇是：想盡一切辦法，降低委托人對業績的預期，即便因此會損失市場的機會。 #### 案例 > 你開了一家服裝店，苦心經營很久，生意不錯，于是你打算開第二家。但是，兩家店一個人管不過來，于是，你高薪請了一個很有經驗的人，幫你打理原來的店，想自己能專心把第二家店做起來。 > 可是沒想到，剛把店交給別人，業績就迅速下滑，你趕快找他談話。他和你滔滔不絕說了很多現實的困難，似乎確實很有道理，你也無法反駁。但總覺得哪里不對，明明你做的時候是很好的，他也確實很有經驗。你很著急，不知道怎么辦才好。 > 這時候，你可以讓他買點股份。別送。如果不買，建議立刻考慮別人。讓收益和風險共同激勵他，而不是你的苦口婆心。 ### 運用：如何解決“代理兩難”？ 我有個朋友，他在廣州有家公司，做傳統壓縮機、泳池熱泵等設備。為了企業發展，它成立了一家子公司，探索新業務。和那家服裝店老板一樣，他也面臨“激勵相容”的問題：怎么才能讓子公司負責人的私利，和公司的公利真正一致呢？ 他說，要用和總經理共擔風險的方式。對一家初創公司來說，每天都是風險。如果“激勵不相容”，總經理就會無視創業風險。那怎么辦呢？總經理必須購買股份，成為股東。 公司注冊資金1000萬，請你從家里掏100萬買這新公司10%的股份。那如果一個人很有才，但是沒錢，我送給他股份可以嗎？千萬不能送，借錢都必須要買。因為如果送，總經理沒做出任何承擔風險的決定。 這一下子，員工就被分為兩種，一種覺得，你讓我干我就干，你不讓我干我就不干，你讓我掏錢干，我才不干呢。另一種覺得，我的貢獻一直遠大于我的收入，我早想分享整個公司的利潤了。第二種人，更適合領導這個子公司。 最后，總經理買了10%，核心管理團隊也要買15%，加一起25%。這時，母公司出500萬，占50%。還有25%怎么辦呢？還有25%，請母公司高管，每人至少投5萬元，加一起250萬。某高管會想，這關我什么事啊？不投可以嗎？不投可以，立刻開除。子公司以后一定有機會用到母公司的資源。你不“激勵相容”，你可能就不幫他，甚至使壞。必須投。于是，1000萬齊了。 我問這個子公司的總經理，你當時為什么會答應？他說，因為我有信心。我原來在母公司年薪70萬，掏了100萬，成為子公司總經理后，要給自己開年薪了，因為對未來有信心，我給自己開了5萬元的年薪。他所有的利益，都“自私”地和公司的長遠利益完全一致了。這就是“激勵相容”。 我這個朋友用這種辦法分裂出7家子公司，每家都盈利。 ### 小結：認識“激勵相容” 為什么會出現代理兩難，是因為“委托-代理”機制設計時，沒有做到“激勵相容”。 聽上去很高大上，激勵相容，其實就是指私利與公利的一致。每個人都有自私的一面，如果能有一種制度安排，你越自私，公司就越賺錢，這種制度，就是“激勵相容”的制度。 激勵相容，就是承認人性的自私，用正確的機制，讓“自私”,而不是“集體主義精神”，成為大家共同獲益的原動力。