# 129｜因為你是微軟的，所以減一分  前段時間，我受一家機構的邀請，通過微信直播的工具，給據說近1萬人在網上分享我對管理的觀點。 其中有一家機構，提了一個問題：我們是初創公司，40人的團隊，分為6個部門，部門之間有很多交集，有些工作同時涉及到3個部門。但是，這6個部門都有自己的KPI，所以跨部門協作很困難。 所以，我們做了幾件事：第一，先制定出公司季度目標，然后用魚骨分析法，拆分目標，以及各部門的崗位責任；第二，有交集的部門，KPI共擔、共享；第三，績效考核中，30%來自于團隊協作；第四，梳理企業文化，塑造價值觀。但是潤總，這么做了后，KPI越來越嚴格，員工負面情緒很多，怎么辦？我聽到這里頓了一頓，想怎么回答這位同學最合適。我實在一時想不到更合適的表達方法，只好直接對他說：我雖然還不太了解你的機構，但我直覺的感受是，問題出在了KPI上。忘了KPI吧。 ### 概念：創業管理 KPI全稱是：Key Performance Indicator，中文叫：企業關鍵績效指標，是一種把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。你聽到這里，可能就會立刻想起，我在第77課講“分權制度”時說過，一個機構，應該用聯邦分權制考核“最終結果”，還是用職能分權制考核“自身行為”，關鍵是，你是否能在自身行為，和最終結果之間，找到必然的因果關系。KPI，就是梳理這個因果關系的工具。KPI是怎么梳理出來的？ 首先，你要大概知道怎么做就能成功，是為戰略； 然后把戰略，分解為不同職能部門的職責； 然后為職責，找到衡量其是否達成的維度； 然后給維度，制定相應數字做為指標； 然后把指標，和每個人的薪酬掛鉤起來。 這就是KPI的基本邏輯。 > 但是，回到這一系列步驟的最開始，你真的知道怎么做就能成功嗎？作為創業期的企業，你真的找到了自身行為和最終結果之間的必然關系了嗎？如果找到了，那其實就標志著：你已經進入成熟期了。KPI，是一個成熟期企業常用的管理工具，你把它用于創業期，很可能不但不能幫到企業發展，還會起到反作用。 ### 案例 2013年，我離開微軟后，很快就簽約成為了晨興資本的高級顧問。晨興資本是一家非常知名的風險投資機構，投資過搜狐、迅雷、九城游戲、攜程、小米手機等。簽完顧問協議后，有次聊天，晨興資本的一位合伙人對我說：“你知道嗎，請你做顧問前，我們做過激烈的討論，給你打分。因為你是微軟的，我們給你減了一分；因為你在微軟待了三年以上，我們又給你減了一分。” 我當時很震驚，讓我引以為豪的在微軟近14年的工作經歷，居然不但沒有給我加分，反而還讓我減了兩分。我問：“為什么？”他說：“因為微軟是一家成熟期的企業。而成熟期的管理方法，不一定適合我們投資的創業期公司，所以減一分；而你在微軟待了三年以上，這套成熟期的方法論可能已經流淌在你的血液里，成為你認為唯一正確的東西了，所以再減一分。” ### 運用：創業期的管理注意事項 正如我在第126課“企業生命周期”里講到，企業在創業期、成熟期、轉型期，企業階段目標不同，管理手段也會不同。那么基于我們整個季度“管理篇”的基礎管理理論，在創業期的管理，有哪些需要特別注意的地方呢？第一，警惕KPI。企業在創業期的主要目標，是不斷試錯，找到真正打動用戶的產品，和能因此盈利的商業模式。也就是說，我們還在尋找自身行為和最終結果之間的因果關系，設計過于具體的、基于行為指標的KPI的基礎還不具備。雷軍，張小龍都說過，要警惕KPI。但一定要明白，他們說警惕KPI，不是因為他們是互聯網公司，而是因為他們是創業公司。第二，管理人心。不能用管理行為指標，那管理什么呢？管理人心。這個階段，用遠景，用對未來收益的預期，激發善意，更為重要。這需要真正的領導力。讓人想“追隨”的管理者，更容易在創業期成功。第三，用成長治愈一切。去健身房鍛煉，韌帶拉斷，這是問題；肌肉會酸痛，這只是成長的煩惱。第75課講的“激勵不公”的現象，是問題，但如果不特別嚴重，可能也只是成長的煩惱。隨著創業企業的成長，會出現很多職業發展機會，解決這些不公。用成長治愈一切。 ### 小結：認識創業管理 創業期和成熟期有什么不同？創業期，是探尋自身行為，和最終結果之間的因果關系的過程，一旦找到，就進入了成熟期。那創業期應該怎么管理呢？第一，警惕KPI，第二，管理人心；第三；用成長治愈一切。