# 127｜別把正確的方法，用在了錯誤的階段 一旦把時間軸加入到管理中，理解了“企業生命周期”的三個階段，創業期、成熟期、轉型期后，你很多對管理問題的困惑，也許就會豁然開朗了：時代變化、企業變革時，我遇到的不少問題，本質上，就是把正確的方法用在了錯誤的階段。比如，在轉型期，使用成熟期的重要方法論：打怪升級系統。  ### 概念：管理階段 > 成熟期公司的人力資源架構，通常由“職位”和“級別”雙系統構成，類似于軍隊的職務（比如：司令）和軍銜（比如：上將）的體系。職務、軍銜有緊密關聯，但并不是一一對應。比如，軍銜是少尉的軍官，是幾乎不可能做司令的。再比如，在某著名的外企人力資源架構中，就有一個規定：級別不到XX，是不可以做總監或以上職位的。于是，一個軍官，或者一個員工，在這套雙系統中，打怪升級。有些公司，在職位、級別之外，又引入了“帶寬”的概念。就是每一個級別可以對應的薪水浮動空間。下一級別的頂部和上一級別的底部，員工可以拿到的薪水，通常有20%左右的重復空間。這樣的設計，其實是給漲薪不升職，留下操作空間。很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關系，但其實本質上是由“級別”決定的。如果入職時，你未來的老板，把你的薪水，放在低級別的頂部，而不是高級別的底部，將有可能耽誤你1～2年的晉升速度。你聽到這里，是不是覺得，這些參數很像網絡游戲里的各種指標值？是的。在一個成熟期的公司管理員工，就和網絡游戲一樣，讓他不斷打怪升級。越成熟的公司的指標體系越復雜、一個指標下的升級臺階更密集。這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。我在很多場合，聽到不少成熟期企業的人力資源總監，非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統，也可以獲得和他們一樣的成功。但是，這套系統有一個重大的前提：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。但是，突然一夜之間，時代變了，外面的世界，發生了重大的變化。“完美的系統”，立刻變成枷鎖。 ### 運用：如何快速升級？ > 我們假設有一個級別是7的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎么辦？在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪速度（兩年升一級），要12年才能做上總監。天啊。你就熬吧。就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什么呢？辭職！世界變化很快，外部充滿機會。這是一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。于是，這個優秀員工就通過跳槽的方式，節省了幾年的無效打怪時間。兩年之后，他經驗更加豐富，然后再次跳槽，薪水漲30%－50%，級別又漲兩級，職位再升一級，更加搶手。再過兩年，也就是從原公司離職四年之后，他發現原公司的總監職位招人，來應聘。原公司人力資源部，發現他的市場價格、經驗豐富度、級別等都符合總監職位要求，又更熟悉本公司的業務，很有可能就給了他這個職位。這樣，他就花了四年時間，三次跳槽，每次間隔兩年，也不算特別頻繁，就做到了他夢寐以求的總監，省掉了八年打怪時間。跳槽，變成了優秀員工在變革時代的最佳策略。那么對于平庸的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司。優秀的人選擇離開，平庸的人選擇留下。你的公司，很快將變成一個被掏空的“白兔成窩”的公司。 ### 小結：認識管理階段 你曾經最引以為豪的人力資源系統，正在使勁勸說你最優秀的員工辭職。其實這樣的例子還有很多。比如很多從大公司離職的創業者，很容易在創業期，剛剛只有20人時，就把他所熟悉的原來公司成熟期的、復雜的人力資源管理體系帶進來，沒想到越管越糟，最后壓垮公司；也有很多創業者，沒學過管理，甚至鄙視管理，他認為管理就是兄弟們一起大碗喝酒、大塊吃肉。 從創業期到了成熟期后，依然認為，沒有管理就是最好的管理。但公司大了，他沒法陪2000人喝酒、吃肉了，結果管理極其混亂，問題百出，最后死在了成長的路上。