# 088｜他是釘子你用錘子，他是螺絲你用改錐 ### 概念：情境管理  > 肯·布蘭查德把“不同情境，不同管理”的方法論，叫做：情境管理（Situational Leadership）。他認為，同一個員工，面對同一項任務，因為意愿（Desire）的高低不同，和能力（Ability）的強弱不同，就有四種情境： D1，熱心的生手。剛接手一項新任務的員工，通常意愿高，很想干，但是能力弱。 D2，憧憬幻滅的學習者。工作了一段時間，能力有提升，但未達到勝任的程度，員工開始迷惘甚至沮喪。這時他的工作意愿降低，能力在弱到一般的水平。 D3，能干謹慎的執行者。員工繼續進步，有較好的工作能力了，但信心還不穩定。這時，員工的意愿不定，能力中等到強。 D4，獨立自主的完成者。員工終于完全勝任工作了，很興奮，這時，他們的意愿最高，能力最強。 Ken說，員工的情境，通常是從D1到D4的不斷發展的。情境管理，就是第一，識別員工所處的情境，第二，運用這個情境的管理方法。 ### 案例： > 韓梅梅加入公司兩年了，你明顯感到，她工作能力有提升，但不如剛進公司時那么有激情了。你有些焦慮，經常找她談話，并試著讓她獨立負責一攤工作，用責任喚醒激情，然而 …… 她居然把事情做砸了。然后情緒更低落了。 > 而李雷呢，激情和能力兼具，什么都做得很好，但喜歡自作主張，不和你商量。你很惱火，責令他重大事項必須匯報。但什么是“重大事項”呢？你們倆達不成一致。你很不滿，但你知道，如果過于苛責，他可能就離職了。 真不讓人省心。所以，很多人興高采烈地“學而優則仕”，做了段時間管理后，焦頭爛額，最后向老板申請：我還是做回技術吧。管理的難處是，沒有放之四海而皆準的法門。因為每個人都是不一樣的，所以對每個人，甚至對每個人的不同情境，管理手段都可能不同。 ### 運用：不同情境 - 不同管理方法 知道員工處于哪個情境非常重要。他是釘子，你用錘子；他是螺絲，你用改錐。Ken說，箱子里有四把管理工具：S1指令，S2教練，S3支持，S4授權，可以分別在D1、D2、D3和D4階段使用。 #### 對于D1，熱心的生手，應該用S1，指令。 管理者應肯定員工的熱情，但在工作上，盡量給出明確的目標，和做好工作的標準，說明工作范圍、權限和責任，期待得到什么樣的反饋，并讓他明確，只有你能做出決定。一句話：我決定。 #### 對于D2，憧憬幻滅的學習者，也就是韓梅梅處于的狀態，應該用S2，教練。 管理者應經常給員工反饋，允許犯錯，進步表揚，失敗一起分析原因，鼓勵員工多思考，自主地提出方案，允許參與討論和決策流程，但依然由管理者做決策。一句話：我們討論，我決定。 #### 對于D3，能干謹慎的執行者，應該用S3，支持。 員工已具備很強的能力了，管理者要盡量成為平易近人的良師益友，幫助其建立信心，認可其高超能力，和員工一起討論問題，鼓勵他做最終的決定，訓練他對決定的結果負責。一句話：我們討論，你決定。 #### 對于D4，獨立自主的完成者，也就是李雷處于的狀態，應該用S4，授權。 這個階段，員工的能力和意愿都不是問題了，李雷已成為公司的骨干，很多問題，其實都來自于管理者自己的失落。這時，管理者要懂得給員工自主權、信賴，和由衷的感謝。在對結果負責的前提下，充分授權。一句話：你決定。 再回到開始的案例，這位管理者的問題是：用同一種方法，S3支持，管理韓梅梅的D2情境，和李雷的D4情境。Ken調查過，70%以上的領導者都只會用一種的管理方法，用過三種管理方法的人數不足1%。 ### 小結：認識情境管理 情境管理，就是針對員工發展的四個情境：熱心的生手、憧憬幻滅的學習者、能干謹慎的執行者、獨立自主的完成者，分別使用指令、教練、支持和授權的管理方法。 大多數人，以會使用“支持”而自豪，但真正高效的管理者，會“看情況”，因人而異、因時而異，使用不同的管理方法，培養員工，達成績效。