# 096｜沒解雇過員工，不是好管理者 ### 概念：員工流失率  員工流失率，是考驗“知人善用”的管理者的一個非常重要的指標。太高、太低都不好。 > 2013年，整個美國的商業系統，平均員工流失率是15.1％。根據怡安翰威特的數據，2016年，整個中國的商業系統，平均員工流失率是20.8%。所以大家一般認為，10%是合理的員工流失率。 > 杰克·韋爾奇認為，大家很容易認識到員工流失率太高的問題，卻很難認識到流失率太低的危害，所以，他提出了著名的“末位淘汰制”（也叫“活力曲線”），他把員工分為：20%的優秀員工，70%的中等員工，和10%的末位員工。末位員工必須提升自己，或者轉崗，或者面臨淘汰。這個制度，被認為是給通用電氣帶來無限活力的法寶之一。 > 當然，這個制度也從來沒有少過爭議。中國的法律規定，企業不能以“末位淘汰”為由，解雇員工。所以一些推行“末位淘汰制”的公司，會用PIP（Performance Improvement Program），也就是績效改進計劃，尋求在法律允許的范圍內，實行“末位淘汰制”。 好的管理者，不但要懂得招人，也要懂得裁人，甚至是裁掉自己親手招進來的人。這就像人一樣，熱愛美食，也要堅持運動，否則脂肪就會不斷堆積，直到走不動路。 太高，顯然不好。有人測算過，招聘的過程花費，大概是這名員工年薪的50％。過高的員工流失率，意味著失控的招聘成本。離職的業績損失，大概是這名員工年薪的30%-400%。過高的員工流失率，更意味著巨大的業績損失。 太低，其實更不好。極低的員工流失率，通常來自對低績效的容忍。允許績效差的員工留在團隊，損失的不僅是工資，而是本應獲得的業績。另外，績效差的員工通常更不愿離開，因為他可能找不到另一份工作。為了安全，他會想辦法擠走績效好的人，你的團隊會越來越沒有戰斗力。 ### 運用：應該怎么做呢？ 第一，區分好壞。 員工流失率，只是一個籠統的指標。這10%離開的員工，有多少是優秀員工，多少是末位員工呢？優秀員工流失，叫“壞流失率”（Bad Attrition）；末位員工流失，叫“好流失率”（Good Attrition）。 我在微軟時，公司就考核我部門的好流失率，和壞流失率。如果我的壞流失率不為零，也就是優秀員工在我手下流失了，那是大罪。會有人來仔細和我聊，到底出了什么問題。如果我的好流失率太低，也會有人來找我，說明我沒有積極處理末位員工。 所以，你知道，做一個好的管理者有多難。 第二，避免驚訝。 很多管理者不懂得如何解雇員工，是因為績效考核制度不健全，所以無法公平地分出20%優秀員工，70%中等員工，和10%末位員工。他們解雇“不滿意”的員工，而不是“不稱職”的員工。也許管理者不滿意，就是因為員工不稱職，但因為績效考核制度不完善，員工很難心服口服。 另外，優秀的管理者，必須經常和員工溝通。對優秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出，讓員工及時得到對自己績效的反饋。不能全年說你好，考核說你差。要避免驚訝。 有效溝通的結果是：一名優秀員工主動離職，你不驚訝；你讓一名末位員工離職，他不驚訝。 第三、果斷解雇。 對持續不改進的末位員工，果斷解雇。對他們的容忍，是對優秀員工的不公。 很多管理者總讓HR出面，不愿親自解雇員工。解雇員工是對管理者的一項考試，不能找人代考。親自面對員工，第一，考驗你解雇他理由，是否能讓員工心服口服；第二，考驗你面對員工的失望、沮喪、甚至憤怒，自己這么做是否真的合理。 沒有親手解雇過員工的管理者，不是好的管理者。 ### 小結：保持“合理”的員工流失率 第一,合理的員工流失率不是壞事，比如10%，流水不腐，戶樞不蠹； 第二，流失率有好壞之分，20%的優秀員工離職，是壞流失率，10%的末位員工離職，是好流失率； 第三，親自解雇不改進的末位員工，是管理者的成人禮。