# 124｜別把晉升當激勵 ### 概念：彼得原理  著名的管理學家勞倫斯·彼得，分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例，歸納出彼得原理：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到最終他所不能勝任的職位。我第一次聽到彼得原理時，大吃一驚。按照彼得的說法，每個員工都會晉升到不勝任的位置，那么長遠來看，大部分在位的管理者，都不勝任啊！但認真一想，確實有可能。當你把晉升作為激勵時，就會出現這種大規模不勝任的現象。晉升是什么？晉升，是承擔更大的責任。雖然更大的責任，通常會帶來更大的利益，但是晉升的本質是責任，而不是利益。 > 我們應該用利益去激勵員工，而不能用責任。 晉升，主要功能是一種人力資源的有效配置，把合適的人放在合適的位置上，我們應該用其他方法（比如表揚、加薪、海外旅游、授予榮譽等等）來實現激勵。 ### 案例 > 李雷在某公司是技術大神，很受同事敬佩、領導賞識。不久前，領導決定升他為部門經理，管理一個30人的技術團隊。李雷非常興奮，更加努力地工作。可上任后不久，他卻發現與人打交道，和與機器打交道完全不同。員工卻越來越不滿，他疲于奔命，但項目總是出問題。領導對此大為不滿，李雷也很煎熬。 為什么會這樣？因為技術大神，真不一定能做好管理。這是兩個完全不同的工種。為了激勵李雷，把技術大神放到管理層級上，正好應驗了著名的：彼得原理。 ### 運用：別把晉升當激勵的兩個建議 第一，豐富激勵手段。 請回顧第15周，71到75課的內容：激發善意。認真復習激勵員工的種種方法。這里，我再補充一項重要的激勵的方法論：雙軌制。你可以設定“職位”和“級別”兩條晉升路線。職位，就是工程師，部門經理，總監，副總裁，CEO等等。級別，在微軟就是59，60，61，62等等；在阿里，就是P6，P7，P8，P9等等；在IBM，就是Band 8，Band 9，Band 10，Band ABCD等等。職位，相當于軍隊的軍官系統：軍師旅團營連排班；而級別，相當于軍隊的軍銜系統：將、校、尉、士。不用更高的職位激勵員工，把更高的職位，也就是更大的責任，留給更有能力的員工，而用更高的級別，激勵員工向上。預告一下，關于雙軌制，我會在第127課“管理階段：別把正確的方法，用在了錯誤的階段”中，再次提到。 第二，制定晉升規劃。如果不把晉升作為激勵手段，讓表現優異的員工不斷升職，那我們升誰呢？難道升那些表現差的員工？當然不是。你會發現，在大多數優秀的企業中，最終晉升的，還是那些表現優異的員工。只不過，他們和一般企業的重要差別是，他們把一個員工在更大責任的職位上試錯的風險，提前排除了。怎么排除？通過制定公司的晉升規劃。比如“高級潛力員工計劃”。 那我提前培養你吧，給你培訓，給你實戰鍛煉的機會，甚至給你輪崗。如果你是可造之才，一定會脫穎而出。如果不是，我也慶幸沒有把公司至于危險的境地。回到最開始的案例。也許領導可以激勵李雷的方式，是給他更高的級別，同時加入高級潛力員工計劃。 另外，對于極其重要的位置，比如CEO，高級潛力員工計劃都是不夠的。你需要用“接班人計劃”，相當于美國的副總統。也就是說，現任CEO要懂得培養幾個隨時可以取代自己的接班人。訓練他們，給他們表現的機會。這也是為什么海爾、華為等等巨型企業，都有“輪值總裁”的計劃。本質上，這是對接班人的訓練。 ### 小結：認識彼得原理 彼得原理就是，在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到最終他所不能勝任的職位。為什么會有彼得原理的現象？是因為很多機構，把晉升當作利益，而不是更大的責任。這將導致，總體上來說，大多數管理崗位上的人，都不勝任。 怎么規避可怕的彼得原理？ 第一，豐富激勵手段。回顧第71-75課“激發善意”的內容，也可以考慮用職位、級別雙軌制，用級別的提升代替職位的晉升，激勵員工； 第二，制定晉升規劃。比如高級潛力員工計劃、接班人計劃。把晉升后不能勝任的風險，提前識別，并且規避。